國 立 交 通 大 學
管理學院（經營管理學程）碩士班
碩士論文
以「資源構型」、「組織犯錯」及「組織雙手同能」
探究企業「持續性競爭優勢」形成之組織作為
To Make a Thorough Inquiry about Organizational
activities of Sustaining Competitive Advantages by
Resource Configuration, Organization Errors, and
Organizational Ambidexterity
研 究 生：陳書豪
指導教授：唐瓔璋 教授
以「資源構型」
、
「組織犯錯」及「組織雙手同能」
探究企業「持續性競爭優勢」形成之組織作為
研 究 生：陳書豪 Student: Shu-Hao Chen
指導教授：唐瓔璋 教授 Advisor: Ying-Chan Tang
國 立 交 通 大 學
管理學院（經營管理學程）在職專班
碩 士 論 文
A Thesis
Submitted to Degree Program of Business and Management College of Management
National Chiao Tung University in Partial Fulfillment of the Requirements
for the Degree of Master
of
Business Administration June 2013
Taipei, Taiwan, Republic of China
I
以「資源構型」、
「組織犯錯」及「組織雙手同能」
探究企業「持續性競爭優勢」形成之組織作為
研究生：陳書豪
指導教授：唐瓔璋 教授
國立交通大學管理學院（經營管理學程）在職專班
中文摘要
本研究對於企業「競爭優勢」之推導有別於過去傳統策略管理或資
源基礎學派之主張，將研究重點放在「競爭優勢」重新推導之邏輯架
構，並進而歸納出企業欲產生「持續性競爭優勢」應採取之組織作為。
本研究主張，企業欲創造持續性競爭優勢以達較優或異質性績效，
除內部資源及能力運用之必要條件以外，尚須致力於真正能創造競爭
優勢之有效組織作為或活動，包含了強化「資源構型」能力、修復「組
織犯錯」、以及建置「組織雙手同能」。
依照本研究推論之研究架構，進而整理出十二項「研究主張」
，試
圖做為企業欲建立持續性競爭優勢應有之認知或作為。輔以台灣資訊
科技產業之競爭力分析、大陸市場崛起現況及企業競爭活動之實例，
藉以強化「研究主張」之說明。
關鍵詞：資源基礎觀點、競爭優勢、持續性競爭優勢、組織犯錯、資
源構型、雙元組織、組織雙手同能
II
To Make a Thorough Inquiry about Organizational Activities of
Sustaining Competitive Advantages by Resource Configuration ,
Organization Errors, and Organizational Ambidexterity
Student: Shu-Hao Chen
Advisor: Dr. Ying-Chan Tang
Degree Program of Business and Management
College of Management
National Chiao Tung University
Abstract
The study aims to provide a logical framework of how an organization creates competitive advantages and what actions the organization should take to maintain these advantages become sustainable. This framework is different from the strategy formulation of classical or resource-based theories.
The study suggests that to make better performance, a firm should not only utilize organizational resource and capacity effectively, but also devote itself to some critical activities such as fixing organizational error, having re-configuration and building up the ability of organizational ambidexterity.
The study makes 12 propositions to explain the ways of how an organization creates its sustainable advantages, and also provides some examples in the case of the competition in Taiwan ICT industry and the emergence of China in the global market.
Keyword: Resource-Based View , Competitive advantage, Sustained Competitive Advantage, Organization Errors, Resource Configuration, Ambidextrous Organization, Organizational Ambidexterity
III
誌 謝
工作十餘年，在各方因緣際會交集之下，讓我有幸進入交通大學經營管理研究所就 讀，重拾書本當起學生的感覺，雖然知道會很辛苦，但也很興奮有機會帶著業界的歷練 重新進入學術殿堂與各方同好及大師級教授一起切磋，我知道這一趟肯定會是迥異於學 生時代的求知之旅。 兩年下來歷經了大大小小的報告及專題討論，有很擅長的，也有鴨子聽雷的。重點 是結識了很多好同學，培養出革命情感。坦白說，經管所真的是不好考也不好唸。最終 還是到了驗收成果的時候，只期許自己可以野人獻曝，寫出一篇對學術界、對產業界有 微薄貢獻的論文。這邊尤其感謝我的指導教授唐瓔璋老師，在兩年的課程當中，常常顛 覆我們對經營管理的理解，賦予我們批判的思維及思辨的精神。對我來說，這就是學術 所呈現的競爭力，讓我可以帶到產業界，以工作角色去啟發更多企業以多元觀點來思考。 此篇論文撰寫之初，好像知道要寫甚麼，卻又遲遲無法下筆。實因論文被賦予的驗 證精神及邏輯與我在管理顧問業界工作時所應用之思維技巧恰好相反，所以起初的進度 相當緩慢且煎熬。但有幸得唐老師每一次關鍵性指導，提供之框架及分享案例總是令我 心有所轉，終究茅塞頓開，可在畢業前從容完成。這邊亦要非常感謝胡均立、陳海鳴、 劉芬美三位口試委員的指導。以三位教授精闢見解及客觀提點，再整合指導教授的意 見，讓本論文邏輯結構得以更完整，研究架構也更清晰呈現。 論文寫畢，工作處世的思維也隨之改變，可以更獨立評價、更批判與求證，卻也更 負責的思考及論述。當初最痛苦的邏輯矛盾在整合貫通後，現在竟是我畢業時所帶走最 大的收穫。真心感謝交通大學經營管理研究所這兩年所帶給我的無價知識，謝謝所有老 師，也謝謝熱心美麗的行政助教安慈與廖姐，從入學考到畢業口試，總是在我們惶恐與 不安時給予最大的安慰與協助。最終我也特別感謝我辛苦的老婆小好與兒子旺寶，你們 是我生命中最大的動力與支柱，一切盡在不言中! 僅將這份喜悅及榮耀與你們一同分 享，謝謝!陳書豪 謹誌於
國立交通大學管理學院
（經營管理學程）碩士班
中華民國 102 年 6 月
IV
目錄
中文摘要 ...I 英文摘要 ... II 誌謝 ... III 目錄 ... IV 表目錄 ... VI 圖目錄 ... VI 第一章、緒論 ... 1 1.1 研究背景與動機 ... 1 1.2 研究目的與範圍 ... 3 1.3 研究流程 ... 4 第二章、文獻探討 ... 5 2.1 企業競爭優勢之學派理論 ... 5 2.1.1 產業結構學派 ... 5 2.1.2 資源基礎學派 ... 6 2.2 競爭優勢與組織績效之因果關係 ... 9 2.2.1 競爭優勢之因果關係 ... 9 2.2.2 競爭優勢之邏輯謬論 ... 10 2.2.3 推論競爭優勢之邏輯論證 ... 10 2.2.4 組織績效異質性 ... 12 2.3 組織犯錯 ... 14 2.4 資源構型 ... 16 2.5 組織雙手同能 ... 18 2.5.1 探索與開發 ... 18 2.5.2 雙元組織及操作槓桿 ... 18 2.5.3 雙手同能 ... 19 2.5.4 雙手同能應均衡並重 ... 19 2.5.5 雙手同能之議題研究 ... 20 2.5.6 雙手同能執行要點及建議 ... 20 2.5.7 雙手同能影響組織績效 ... 21 第三章、研究方法 ... 22 3.1 研究方法 ... 22 3.2 研究推論 ... 23 3.2.1 競爭優勢之研究推論 ... 23 3.2.2 資源構型之研究推論 ... 25 3.2.3 組織犯錯對企業競爭優勢之影響 ... 27 3.2.4 組織雙手同能對企業競爭優勢之影響 ... 29V 3.3 研究架構整理及說明 ... 31 3.4 研究主張 ... 34 第四章、研究分析 ... 36 4.1 台灣代工產業有競爭無優勢 ... 36 4.2 勇於突破現狀、挑戰慣性思維 ... 39 4.2.1 探究組織雙手同能之競爭優勢 ... 40 4.2.2 敢於犯錯，走出舒適圈 ... 44 4.2.3 挑戰現狀，顛覆慣性 ... 49 4.3 以資源構型主動創造競爭優勢 ... 50 4.4 中國之崛起正改寫產業資源構型 ... 56 4.4.1 以軟體加值服務探究競爭資源 ... 56 4.4.2 以產業價值鏈探究競爭資源 ... 58 第五章、研究結論與建議 ... 59 5.1 研究結論 ... 59 5.2 研究限制與建議 ... 61 參考文獻 ... 62
VI
表目錄
表 4-1 小米機與宏達電營運績效比較表 ... 50 表 4-2 近年中國創新產品與做法 ... 56圖目錄
圖 1-1 研究流程 ... 4 圖 2-1 組織錯誤特徵矩陣 ... 14 圖 2-2 組織競爭力示意分類圖 ... 15 圖 3-1 研究架構 ... 321
一、緒論
1.1 研究背景與動機
傳統策略管理論點主張：企業策略作為(低成本、差異化定位)、異質性資源與獨特(核 心)能力可導致組織持續性競爭優勢及異質性績效。這些主張為策略管理發展之主流思 想，且普遍為企業界於推導策略時所認知。但隨雲端科技興起、消費世代交替及中國大 陸以全球主流市場之姿重新崛起，全球競爭態勢產生了巨大的變化。不僅競爭的疆界越 趨於模糊，許多企業過去所仰賴的核心優勢亦正被取代而不自知。例如「百視達」、 Nokia、Motorola 以及在 2012 年申請破產保護的「伊士曼柯達」。這些企業過去挾其豐 富異質性資源及核心能力理應占盡市場優勢，但其競爭結果卻不若傳統競爭理論所主 張，可持續擁有競爭優勢。企業之衰敗絕非一朝之事，在逐步決策過程中企業是否意識 到組織已犯錯(Organization Errors)？其策略是否針對組織前期之犯錯做有效的補救，還 是已淪於隨機漫步(Random walks) (Levinthal,1991)的決策行為，毫無章法，以致終究喪 失其競爭優勢？ 台灣多數企業迄今亦仍沿用傳統「資源論」(RBV)之思維來認知自身競爭優勢及策 略構思。面對國際競爭態勢變化，依其反應卻又觀察不出有真正聚焦於競爭優勢之作 為，許多企業甚至面臨組織犯錯而不自知(Ghemawat,1991)。究竟以現今競爭條件而言， 企業持久性競爭優勢應該如何作為？除了企業資源及能力是創造優勢的必要條件之 外，還有哪些充分條件是組織可以努力作為的？此為本研究探討重點。自 2010 年蘋果推出 ipad 平板電腦以來，其股價便一路攀升(Yoffie and Kim, 2010)， 反觀個人電腦(PC)陣營，無論營收或市佔都節節敗退(根據研調機構顧能 Gartner 統計， 以西歐 PC 為例，2013 年第一季出貨量較去年同期減少 20.5％，惠普及宏碁的出貨量衰 退幅度都超過 3 成)。市場的變化無疑對於以代工模式為主的台灣產業是一大打擊。面 對未來的跨界競爭，無論是跨手機、平板之平台系統商業模式、企圖取代大型伺服器的 雲端應用服務、還是設計以家庭為核心用戶的智慧網絡電視(Smart TV)，在現今世代技 術交替、主流規格發展及競爭態勢不明之際，台灣企業恐已被迫必須在極有限資訊或不 明朗態勢下做出更多關鍵性決策。能否像前 PC 時代在全球產業鏈中扮演一個要角，或 是終究淪於被淘汰的命運? 這一切攸關企業永續經營的決策思維，恐已不是傳統競爭理
2
論可以解答，而是取決於更動態的決策思考及管理能力，意即本研究所提「資源構型」 (resource configuration)概念(Tang & Liou,2010)。
縱使台灣在產品製造及全球代工價值鏈上自認仍占有些許優勢，但企業的創新動能 卻普遍被認知不足。實際上，組織決策慣性、員工思維、文化僵化(例如台灣家族企業 治理背景)…等向來就被視為是阻礙企業變革、影響組織轉型的因素(Tushman & O'Reilly, 1996)。其次則是資源配置及管理的問題，組織創新的背後，往往意味著未知的風險、 遙遙無期的研發、無法遵守既有標準、組織的例外管理…等，這些成本都會侵蝕企業現 有的獲利，瓜分原有的資源。這些著眼於資源及管理困難度的考量，其實乃人之常情， 無可厚非。但背後真正反映出的問題，是企業領導人規避創新的心態，大家已習慣於以 現有的工作模式及經驗來成功，總是認知自己在熟悉商業領域上還有機會，此為標準溫 水煮青蛙心態，是偏安不願思危、不願冒險、不願創新的決策取向，這才是企業最大的 危機。 故近年學術界提倡所謂「組織雙手同能」(organizational ambidexterity)的觀念，意即 企業組織在「探索」(exploration)和「開發」(exploitation)兩者之間找到最佳平衡管理模 式；將兩者的創新動能結合在同一企業組織架構及流程內，建立兩套不一致但卻可管理 的組織體系，並能協調彼此衝突(Gibson & Birkinshaw,2004)。實證研究亦支持「探索」 和「開發」兩者創新之平衡與企業績效表現呈現正相關(Gibson & Birkinshaw,2004; He & Wong,2004; Raisch,2008; Simsek,2009)，若能將「組織雙手同能」的經營意識及管理意涵 普遍推展於企業經營管理領域，將有助於組織創新動能的開展。而雙手同能的組織 (ambidextrous organizations)更有利於「資源構型」(resource configuration)能力的建立， 進而創造競爭優勢。 簡言之，企業欲追求卓越績效，就必須致力於競爭優勢的創造。但若以傳統之策略 思維及競爭理論來對應現今詭譎多變之競爭環境，恐尚有不足之處。礙於企業資源有 限，組織應釐清並找出真正有利於競爭優勢之作為，進而強化之。本研究主張企業應盤 整現有的異質性資源與能力，透過「探索」與「開發」並重之「資源構型」來創造出相 對競爭優勢以取得較優績效。
3
1.2 研究目的與範圍
本研究乃針對有利於創造持續性競爭優勢之組織作為，透過傳統競爭優勢理論以及 相關文獻進行推論研究，藉以釐清理論背後之邏輯論證。並結合競爭環境分析與變化， 歸納出十二項真正可創造企業持續優勢之組織作為及主張建議。 實證研究範圍將輔以台灣代工產業背景，結合大陸市場崛起現況及企業競爭活動表 現之實例，藉以強化本文「研究主張」之說明。 本研究目的為以下四點： 1. 透過文獻理解傳統策略學派對於企業競爭優勢之主張及邏輯論證。 2. 整理及釐清可持續企業競爭優勢之相關文獻，並依文獻推論歸納出本文研究架構。 3. 藉由研究架構推論本研究對於「持續性競爭優勢」有效組織作為之主張。 4. 試分析現今兩岸企業所面臨之競爭態勢以及具競爭優勢之個案剖析，作為本文「研 究主張」之輔助說明。4
1.3 研究流程
本研究擬藉由質化分析結合研究主張之方式，在確立研究主題後，針對主題進行研 究背景之了解，包含傳統競爭優勢理論之主張以及相關文獻對其批判及論證，並結合近 年所提倡「資源構型」及「組織雙手同能」的最新文獻以整理出研究架構。進而歸納出 有利於企業建立持續性競爭優勢之研究主張。並透過兩岸企業案例次級資料之收集以說 明研究主張之意涵，最後提出研究結論及建議。其研究流程如下圖 1-1 所示: 圖 1-1 研究流程 資料來源：本研究整理5
二、文獻探討
2.1 企業競爭優勢之學派理論
欲研究企業之競爭優勢，其相關性往往與「策略」密不可分，策略本質就是為了應 付競爭所需，目的就是要創造競爭優勢(Porter, 1980)。因本次研究重點聚焦於『可導致 「競爭優勢」之因果性組織作為』，除了傳統策略理論，尚有多項組織作為因素亦可能 影響競爭優勢之形成。故有關「策略」議題之文獻在本次研究並不多特別著墨，僅採用 「產業結構學派」Porter 的「一般性策略」以及「資源基礎學派」所主張，有關「資源」 與「能力」之策略組合觀點，以作為本次研究競爭優勢之文獻探討範疇。 2.1.1 產業結構學派 企業的競爭優勢(Competitive Advantage) 乃企業組織透過資源配置及部署，以發展 出優於其他競爭者的獨特資源定位(Hofer & Schendel,1978)。若依學術觀點檢視，過去主 要以「產業結構學派」及「資源基礎學派」互為論述及補強。「產業結構學派」採由外 而內的策略思考，認為企業因個體力量不足以對抗環境及產業之變化，其策略制定應著 眼於市場或產業的結構與企業定位，配合外部環境變化來調整其經營範疇，以因應競爭 環境之挑戰。其理論基礎來自組織經濟學的「結構決定績效理論」(Structure-Conduct- Performance,SCP)，「S-C-P」理論由市場的觀點出發，主張市場結構會影響廠商行為， 進而決定廠商的績效。意即將產業結構、廠商行為及產業的經濟績效視為單向的因果關 係；產業經濟績效是廠商行為的函數，廠商行為則是產業結構的函數。 後期代表性人物為一九八 0 年代的 Porter(1980,1985)，其主張競爭優勢源自於「企 業能為客戶創造的價值」，為使價值創造最大化，Porter 進而針對企業內部管理活動提出 「價值鏈」概念。意即解析企業經營模式為一連串的價值創造過程，企業須依據其策略 來進行包括基礎管理及支援性管理的內部管理活動，以利價值創造。簡言之，企業主應 致力於「以較競爭者更低的價格提供相同效益，或是可以提供特殊效益以提高價格的能 力」(Porter,1985)。 另外，除了重視內部價值創造及傳遞，企業更應思考其所身處的「產業吸引力」以6 及其在產業中之「競爭定位」。企業可以透過產業分析，以產品種類、顧客需求或接觸 顧客方式為基礎來找出企業在競爭環境中具獨特價值的策略定位(Porter,2010)。Porter 將 產業結構中影響競爭及決定獨佔強度的因素分為五項作用力，分別是(1)新進公司的威 脅;(2)供應商的議價或談判能力;(3)替代性產品或服務的威脅;(4)購買者的議價或談判能 力;(5)既有企業之間的對立競爭，透過這五項作用力之強弱分析(簡稱為「五力分析」) 即可決定了產業的結構，形塑彼此競爭活動的特性，其作用力的強與弱亦決定了產業內 的報酬率。 除了解析產業作用力以分析獲利之外，另一個可獲利之關鍵即為「競爭優勢」。Porter 以「策略優勢」及「策略目標」為構面，提出「一般性策略」(generic strategies)概念， 可利用「成本領先(Overall Cost Leadership)策略」、「差異化(Differentiation)策略」或焦點 鎖定(Focus)策略」三種策略運作及取捨來創造競爭優勢，以利達成其策略定位。意即先 定位再談策略，且定位必須有所取捨；而所謂「策略」(strategy)就是「進行一連串不同 的活動，創造獨特而有價值的定位」。
整體而論，Porter 主張企業對內應管理其價值活動以利價值傳遞；對外則應視產業 或市場狀況定位其競爭策略以獲取競爭優勢，並選擇適合之產業進入，設法強化產業作 用力，利用進入障礙來提高市場集中度以獲致企業績效(Buzzell,Gale & Sultan, 1975; Miller, 1986; Miller & Freisen, 1986;Smith,Guthrie & Chen,1989)。
2.1.2 資源基礎學派 相較於「產業結構學派」主張由外部獲取競爭優勢的觀點，另一個主張「競爭優勢 源起於企業內部資源」之相關論述，則被歸納為「資源基礎學派」。其主張企業若從內 部本身擁有的資源與獨特能力出發，亦可形成策略及競爭優勢(Penrose,1959;Prahalad & Hamel,1990;Barney,1991;Grant,1991)。其中有關「能力」論點在早期一九六 0 年代即有 相關文獻提出。例如 Selznick(1957)提出「組織的獨特能力」(distinctive competence)，因 為企業之組織氣候(organizational atmosphere)及組織成熟度(organizational maturity)相 異，故個別企業所具有的「資源」都是相異的，也因此組織會擁有與眾不同的「獨特能 力」，此種「獨特能力」即為企業競爭優勢之來源。Penrose(1959)認為資源是具有某些
7 不同用途的一組潛在組合。則是將企業視為生產性資源集合體(collection of productive resources)，主張資源對企業的貢獻並不僅限於其作為「對生產的投入」，而在於其「對 企業的服務價值」。企業要獲取利潤，除須擁有優越且足以與其他企業做區別的「資源」 外，更需具備有效利用這些資源的「獨特能力」。這些觀點也成為後來「資源基礎理論」 的核心思維。
「資源基礎觀點」(Resource-Based View, RBV)是由 Wernerfelt(1984)所提出，強調應 以企業的「資源觀點」取代傳統「產品觀點」作為規劃企業策略的思考方向。而「產品」 與「資源」互為兩面刃，借助資源的投入及應用服務來完成產品，產品競爭力又可形成 資源之一環，故企業應重視資源的概念更甚於產品。「資源基礎觀點」將每間公司視為 是實質資產(tangible assets)、無形資產(intangible assets)及能耐(capabilities)三大類資源的 異質結合體。故沒有兩家公司會取得相同資產與技術、建立相同組織文化與氣候或相同 經驗(Collis & Montgomery,1995)，應該把握資源的先佔優勢、將異質性資源轉化為獨特 能力，建立起難以流動及複製的「進入障礙」(entry barrier)，並提高障礙，此即為持久 性競爭優勢之來源。
「資源基礎學派」後繼者眾，Prahalad & Hamel(1990)首先提出以「核心能力」(Core Competence)與「資源」(resource)來競爭的觀點，是以企業核心資源為基礎，結合了技 術、產品、管理、文化…等可反映於外部市場，體現優勢並帶來超額利潤的一種獨特能 力。核心競爭力主張企業須透過核心能力的分享與應用以協調生產部門及相關技術方面 之整合並強化其價值，故核心能力亦是組織集體累積性的學習，是一種動態的活動以及 兼具有形、無形的知識涵養。是一種可以創造組織核心價值、進入新市場並與競爭者做 出差異化的能力(Prahalad & Hamel,1990;Hamel& Prahalad,1994)。
Barney(1986,1991)則提出「資源基礎模式」。相較於強調外部環境分析(機會與威脅) 的「競爭優勢環境模式」，「資源基礎模式」則是對企業內部優劣勢的分析，較強調組織 能力發展與強化。認為企業因對於外部環境的相關變數較難以掌控，分析不易。但企業 卻可藉由對本身資源及能力之累積與培養，以形成持續性競爭優勢。並強調可維持競爭 優勢之異質性(heterogeneity)資源，其辨識特性應是具有價值性(Valuable)、具稀少性 (Rare)、不易模仿性(Imperfectly Imitable)、不可替代性(No-substitutable)的資源(或稱 VRIN 法則)，強調管理者應由內而外的思考，並專注於創造、發展、累積及具有妥善運用資
8 源 以創造價值的獨特 能 力 ， 以 創 造 持久性 的 競 爭優勢 (Barney, 1991;Peteraf,1993； Grant,1996；Hunt,2000)。 Grant(1991)亦提出「資源基礎理論」(Resource-Based Theory，RBT)補強論述：認為 過去所談的策略較重視組織與外部環境之關聯，卻忽略了策略與內部資源之連結。「資 源基礎學派」從實證研究指出，外部產業集中度或是佔率與獲利性並無顯著關聯，唯有 競爭優勢才是解釋企業獲利的重要因素(Gale & Branch,1982; Ravenscraft,1983; Jacobson & Aaker,1985;Jacobson,1988)。Grant 主張「資源」與「能力」是公司能賺取超額利潤的 獲利基礎及企業成長方向來源。企業應該關切的是「核心資源」或「獨特能力」要如何 辨識、澄清、培植、發展與保護，以創造競爭優勢。
Hill & Jones(1998)認為企業的獨特能力(distinctive competency)來自兩個互補來源， 即組織「資源」及運用資源的「能耐」(capabilities)，透過獨特能力的優勢促使企業在效 率、品質、創新及客戶回應可以有更佳表現及競爭力。 綜上所述，「資源基礎學派」乃主張企業之競爭優勢來自所控制的策略性「資源」 及「獨特能力」，其前提假設為「資源」有價值、具異質性(heterogeneity)且在企業間不 能完全流動(imperfectly mobile)，故其競爭優勢才得以持續。所謂組織績效之異質性即 來自無法轉移與複製的市場競爭定位或不可模仿的獨特資源及能力(Wernerfelt,1984; Rumelt,1984; Barney,1986; Dierickx & Cool,1989)。
9
2.2 競爭優勢與組織績效之因果關係
2.2.1 競爭優勢之因果關係 歸結上述學派對競爭優勢的主張，產業結構學派主張善用產業分析定位及進入障礙 來擬定競爭策略(低成本、差異化、集中化)可取得競爭優勢；資源基礎學派亦補強其論 述，主張持續性競爭優勢可由公司內部的異質性資源(稀有、不易模仿、無法複製或取 代)及核心能力之運用而產生(Wernerfelt,1984;Rumelt,1984;Barney,1986;Dierickx & Cool, 1989)。 但競爭優勢是否等於卓越績效? 抑或是，競爭優勢究竟是不是企業創造卓越績效的 主因? 還是就算沒有競爭優勢亦能創造績效? 組織績效可由財務指標明確定義，但競爭 優勢究竟要如何辨識及區分？最重要是如何持續優勢？這才是企業普遍必須優先關切 及釐清的研究方向。欲釐清這些議題，本研究試圖從文獻中先整理相關的論述，之後則 會在第三章之研究方法提出研究主張來試圖推理與論證。 有關文獻的相關論述，有兩個重要的觀點可以先行理解。所謂競爭的優、劣勢是相 對(relativism)的概念，實際上皆共存於企業組織之策略抉擇，且會隨外部環境變化快速 易位(唐瓔璋,2011)。其次，競爭優勢與企業績效之關係其實存在著互為因果的問題 (Priem & Butler,2001a;2001b)。Hunt(2002)主張，不可能所有企業都具有競爭優勢，較優績效是指企業之財務報酬 或其他財務指標相對優於其競爭對手。Powell and Arregle(2007)則認為企業之競爭是在 兩條不同軸線上，在相同公平環境下，一條是有能力取得優勢資源之企業，落在競爭優 勢之軸線上；另一條則是沒有能力解決問題及生存，落在競爭劣勢軸線上，並以此來解 釋產業內績效之差異。因為有競爭弱勢企業存在才能突顯出競爭優勢企業，故「競爭優 勢」應是相對(relativism)的概念。 另外，策略管理學者在解讀有關競爭優勢與績效之因果關係有兩種模式。第一種是 將競爭優勢當作依變數，意即競爭優勢是果，亦等同於企業的績效。而用 VRIN(價值性、 稀有、不易仿、無法替代)等特性資源為因，解釋競爭優勢是從何而來。 第二種模式則是將競爭優勢當作自變數，是導致企業績效的因。若套以「資源基礎
10 學派」的資源論(Barney,1991)主張，則競爭優勢意涵就等於 VRIN 資源加上獨特能力 (Barney,2002)，意即是具競爭優勢的複合性資源(因)導致了企業績效(果)。 2.2.2 競爭優勢之邏輯謬論 實際上，上述的論證很難真正釐清其因果關係。假設組織擁有較優的資源，抑或取 得高價值或低成本的重要稀少資源，且可利用以在經營上提升效率，因此表現得比產業 內其他組織好；甚至利用內部流程與組織能力，再進一步創造出有價值及稀少的資源， 而成為競爭優勢的來源(Barney, 1991)，則這種主張尚是合理且被認同的說法。但若如資 源論所主張:「持久性的競爭優勢，來自公司有價值、稀有、不易模仿以及無法取代的企 業資源」而產生績效，則可能犯了邏輯上的同義反覆論述之錯誤。 其一，「有價值」、「稀有」、「不易模仿」以及「無法取代」，這四項 VRIN 特性應該 是用來形容所謂「競爭優勢」之評估條件而非直接用於資源特性。意即企業將其所擁有 資源運用自身能力轉化或組合後，欲判斷是否形成競爭優勢，可利用 (有價值、稀有、 不易模仿以及無法取代) 這四項條件來評估。但並非如資源論所主張，直接拿競爭優勢 的判斷條件(VRIN)當作競爭優勢發生之原因。類似的同義論述，在策略管理的文獻，被 批判為套套邏輯(tautology)或自明之理 (truism) (Barney, 2001; Priem and Butler, 2001a, 2001b)。 其二，所謂「資源」亦是「相對」(relativism)的概念，既然是優勢資源，勢必要花 公司更多成本或資源來維護(例如專利保護)。但縱使公司資源已經被轉化為具有價值 性、不易仿的競爭優勢，但產業界沒有恆久不變的絕對性。其所謂的「資源優勢」仍然 很可能會因公司忽略了外部環境或市場的快速變化而翻盤，反成為阻礙組織發展的競爭 劣勢(唐瓔璋,2011)。而此時，所謂「資源」之稀有或價值性很可能因為過時、新技術發 明或市場需求改變而變得毫無意義，意即企業沒有絕對稀有的資源存在。
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2.2.3 推論競爭優勢之邏輯論證
此外，因果相生，本就互為循環，但傳統策略管理學派卻慣於將其論證邏輯採演繹 推理(deductive reasoning) (即 A=B,B=C,所以推論 A=C)，把企業策略視為是單向因果關 係的決定論(determinism) (唐瓔璋,2011)，如果僅憑資源特性就能形成競爭優勢，那麼所 謂有競爭優勢的企業，應該有高於同業水平的績效表現。但事實卻不能保證一定如此， 仍有可能因外在環境變化或犯行錯誤而喪失優勢，無法取得超額利潤(Powell & Arregle, 2007)。例如曾在全球膠捲及影像市場獨佔鰲頭的「伊士曼柯達」，曾在其專業領域佔盡 資源優勢，甚至也預測到市場主流技術將由膠片轉移到數碼，1975 年更由自家工程師 Steven J.Sasson 開發出全世界第一台數碼相機。長期占盡技術及市場優勢的柯達，最終 卻仍在 2012 年宣告破產，所謂競爭優勢早已蕩然無存。另外，演繹推理也可能忽略了 果亦能成因的循環，例如卓越績效亦能間接促成競爭優勢。 相較於演繹推理的結論是封閉的、是單向的，另一個論證邏輯則是歸納推理 (Inductive reasoning)或稱歸納邏輯(Inductive logic)，在歸納推理邏輯中可以推導出許多不 同的結論去合理解釋關聯的特定前提，是由論證的前提來支援結論，但又不確保結論恆 真的推理過程。例如我們觀察到一間公司擁有良好財務績效，我們可以推理其原因可能 是因為擁有競爭優勢，但也可能不是，而是因其企業受到政府或國家之政策保護或其他 原因所導致。故歸納推理的結論是開放的。其推理邏輯乃建基於我們對市場有限的觀 察，以及反覆再現的現象模式(resulting pattern)，是一種概率(probability)的結果(唐瓔 璋,2011)。 Powell(2000,2001,2002,2003)以貝氏認識論(Bayesian Epistemology)來解釋競爭優勢 與績效的關係，認為企業競爭優勢與績效之間不是因果論述，而是機率論述推理 (probabilistic inference)(採歸納推理)。意即達到較佳績效的企業，推理有較大機率是因 為擁有競爭優勢(由觀察現象往回推理)。反言之，仍有不是因競爭優勢而導致較佳績效 之可能性(不確保結論恆真)。進一步解釋，意即競爭劣勢、甚至錯誤選擇或決策也有可 能導致高組織績效(為開放式結論) (Levinthal,1991;Powell,2001,2002;Denrell,2004;Tang & Liou,2010)。 由此可知，與其去論證難以觀察及釐清所謂「競爭優勢」，不如回歸具體且容易收 集的財報資訊。財務分析不僅能顯現企業現況之績效脈絡，更能由過去推測未來，進而
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觀察其績效變化(Custro & Chousa,2006)。過去即有學者主張財務報酬率可做為衡量企業 是否具有競爭優勢之指標(Grant,2008;Hunt,2002)。
結合競爭優勢之論證及運用實際企業財報績效來作推理，(Tang & Liou,2010)主張將 較優績效(superior performance)當作競爭優勢的依變數，但更進一步引入輔助性假說，推 導模型為「策略-資源構型-企業績效」(strategy-resource configuration-performance)的因果 鏈。因為企業之資源組合構型及競爭優勢並無法直接由外部資訊觀察及收集，故其研究 乃延伸貝氏認識論(Bayesian epistemology) 觀點，提議以財務績效為企業競爭優勢的具 體表現，並建議以投入資本報酬率(ROIC)去解析企業背後之整體資本運用能力，藉以推 論其「管理能力」與「競爭優勢」的來源。主張競爭優勢是企業透過「資源構型」所導 致，亦即「績效可顯示其自身之成因」(Tang & Liou,2010)。此由證據(企業績效)來反推 成 因 ( 競 爭 優 勢 ) 之 方 式 也 如 同 Grant(2008) 所 稱 ”Backward-looking performance measures”。 2.2.4 組織績效異質性 Porter 之「競爭優勢」理論較無法解釋在相同產業結構外部條件下，理應各企業都 已採取策略性定位以獲取競爭優勢，何以各企業仍存在明顯績效上的差異? 究竟組織績 效之差異是否來自於競爭優勢? 依據資源基礎學派補強 Porter 之論述，產業內組織績效 之異質性來自企業內部所擁有的不可模仿之獨特資源與能力(Wernerfelt,1984; Rumelt, 1984; Barney,1986; Dierickx & Cool,1989)。
但(Powell & Arregle,2007)卻認為各組織的績效因為其組織結構、單位收益…等組成 不同，使得單一組織之績效差異本來就存在。換句話說，假設所有企業都擁有相同條件 的資源，單一組織還是會有績效差異的存在。那麼如果就產業內或跨產業的觀點來觀察 呢 ? 經 過 研 究 ， 雖 然 的 確 有 些 組 織 可 以 維 持 其 績 效 水 平 達 數 年 或 數 十 年 (Mueller,1986;McGahan,1999)，但也有針對服務業及製造業的研究發現，多數組織其績 效會回歸平均值，只有極少數可控制其績效優異長達 20 年(Powell,2003;Wiggins & Ruefli,2002)。Powell(2003)亦用基尼集中度係數針對一百多種不同產業去檢視組織間異 質性分配曲線，發現其基尼係數之平均值與變異數幾乎都相同。
13 換言之，資源論所論述的所謂組織群甚至產業間的異質性並不顯著，其推論之競爭 優勢亦有可能不存在。反過來說，企業有可能在不擁有 VRIN 資源的條件之下，仍能有 績效優異的表現(唐瓔璋,2011)。Denrell(2004)之研究層模擬績效具異質性之標的企業， 即便組織在初始資源流動上無差異化，其持續的獲利能力仍出現分歧。換言之，所謂績 效異質性比較像是一致性的隨機資源累積。不同的績效差異導因於資源配置不同。但以 長期來看，績效的優劣，並未帶來絕對性的競爭優勢，意即不是公司賺錢就代表一定有 競爭優勢，亦有可能是機運、時勢所趨、受政策保護或競爭對手太弱所致。
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2.3 組織犯錯 (Organization Errors)
縱使企業掌握了優勢的資源與能力，就一定能發揮其競爭優勢嗎? 實際上，組織無 論是調整資源配置或是作策略的抉擇或策略執行時，組織都有可能會犯錯以致競爭優勢 無法持久或完全發揮(Barney, 1997; Jacobsen, 1988)。針對組織可能會犯的疏忽或錯誤， Ghemawat(1991)提出幾種類性如圖 2-1: 組織錯誤特徵矩陣圖，第一類錯誤是應採取行 動而未採取行動的疏忽，稱為「疏忽犯行」(error of omission)；第二類錯誤是不應該採 取行動而採取行動的錯誤，稱為「錯誤犯行」(error of commission)；第三類錯誤則是組 織主觀地認為錯誤是不重要且無法避免，稱為「被漠視錯誤」。 通常較為官僚式的政府機關或是功能型組織，因其決策往往需要一層層地覆核及討 論，較容易犯第一類錯誤(疏忽犯行)；專案型組織(有機或扁平化組織)，因為是以橫向 結構差異化策略去作策略性的選擇，較常會犯下第二類錯誤 (錯誤犯行)。這兩種類型的 錯 誤 可 能 取 決 於 當 初 決 策 情 境 ， 例 如 行 銷 策 略 、 技 術 、 以 及 環 境 的 穩 定 程 度 (Ghemawat,1991)。 組 織 的 行 為 行動 正確的作為 錯誤犯行 (不該做卻做) (第二類錯誤) 不行動 疏忽犯行 (該做不做) (第一類錯誤) 正確的作為 行動 不行動 正確的選擇 圖 2-1 組織錯誤特徵矩陣 資料來源：Ghemawat, P.(1991),Commitment依據 Powell & Arregle(2007)所定義特定錯誤之五個特點：(1)一個或多個組織的成員 涉及疏忽或犯行行為；(2)錯誤是價值的毀滅；(3)錯誤是可以避免；(4)避免錯誤不會產 生競爭優勢；(5)錯誤是事前可識別的。可得知企業若犯錯可能導致競爭優勢喪失，但避 免錯誤卻不會產生競爭優勢。故若將組織犯錯與企業優勢概念結合，以優勢軸與錯誤軸
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來構型四個象限，則可得到四種組織類型如圖 2-2: Advantaged、Non-advantaged、 Counter-advantaged、Disadvantaged (Powell & Arregle,2007)。該研究雖然缺乏實務上驗 證，但透過競爭優勢與組織犯錯交叉象限比對，可較清楚說明企業目前所處優劣勢處境 及後續可能演化的發展路徑，本研究後續亦將採取此組織概念作案例說明。 組 織 是 否 犯 錯 是 Counter-advantaged Organization Disadvantaged Organization 否 Advantaged Organization Non-advantaged Organization 是 否 是否有競爭優勢 圖 2-2：組織競爭力示意分類圖
資料來源：Powell & Arregle(2007), Firm Performance and the Axis of Errors
唐瓔璋(2011)則認為，如果有卓越優勢的組織能意識到發現錯誤，依據貝式定理 (Bayesian theorem)之演算，可將組織的策略抉擇定義為減少犯錯的事前機率 (prior probability)，並將事前機率持續帶入下期，將可以降低因為錯誤而使得績效降低的機會。 組織極可能因為犯錯而存在競爭劣勢，在當期雖然並不一定會造成利潤損失，但為了長 期競爭優勢之維持，公司必須要彌補劣勢，並盡力降低因組織犯錯而可能造成的影響。
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2.4 資源構型 (Resource Configuration)
回歸競爭優勢之推論，相較於多數策略管理學者以演繹法推論企業競爭優勢(為單 向封閉式決定論)，Powell(2000,2001,2002,2003)則以歸納推理採貝氏認識論(Bayesian Epistemology)來解釋競爭優勢與績效的關係，認為企業競爭優勢與績效之間不是因果論 述，而是機率論述推理(probabilistic inference)。意即達到較佳績效的企業，推理有較大 機率是因為擁有競爭優勢，但也有可能是其他原因所導致，屬於開方式結論。Tang and Liou(2010)更進一步將 Powell 單一因素的貝氏機率模型擴大為一般化多因 素的機率模型。重新定義持續性競爭優勢與較優績效間的因果關係，將其推導為「策略 -資源構型-企業績效」(strategy-resource configuration-performance)的因果鏈。意即企業的 「競爭優勢」是透過「資源構型」所導致「企業績效」，而非如 RBV 學派所推論，由競 爭優勢直接影響企業績效。並以其模型來解釋企業資源、競爭優勢、管理能力及企業績 效間複雜而隱晦的連結關係。 該研究主張「企業之競爭優勢、集體資源構型及動態學習能力是外人無法充分了解 的，但其營運績效可用財務指標衡量之」。意即企業之資源組合構型及競爭優勢雖無法 直接由外部資訊觀察，但可以用財務績效指標來推論企業競爭優勢之強弱。其研究乃延 伸貝氏認識論(Bayesian epistemology) 為基礎：當每增加一項企業較佳績效訊息時，則 推論該企業具有較佳競爭優勢的正確率將會提高。依此將較佳績效作為競爭優勢的依變 數。亦即「績效可顯示其自身(競爭優勢)之成因」(Tang & Liou,2010)。
有關財務指標之解析，該研究以 VPC(Value-Price-Cost)議價力模型為基礎，並運用 「杜邦恆等式」去衡量策略學者定義競爭優勢之「價值創造」，進而擴充杜邦恆等式內 含之財務指標，用以分析企業資源構型。建議以投入資本報酬率(ROIC)去分拆企業背後 之整體資本運用能力，藉以推論其「管理能力」與「競爭優勢」的來源(Tang & Liou,2010)。
「杜邦恆等式」常被應用作為企業經營效率及管理能力分析之策略參考工具 (Firer,1999;Grant,1991,2008)。資本投入報酬率(ROIC, Return On Invested Capital)則是衡 量企業獲利以及管理階層為其股東創造價值之能力(Cao,Jiang & Koller,2006)。運用杜邦 恆等式可以將投入資本報酬率(ROIC)分解成兩項指標:(1)純益率(NOPM,Net Operating Profit Margin)，可用來衡量企業資源配置及運用效率(efficiency)；(2)資本周轉率(CTR, Capital Turnover Rate)，可用來衡量資源槓桿與管理的效能(effectiveness)。
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(Tang & Liou,2010)將「杜邦恆等式」拆解出之財務比率依據其與企業活動之關係進 而分為四類:
(1) 顧客關係管理
廣告費用對銷貨收入比率(Hergert,1983)及應收帳款週轉率(Brown et al.,1994)與企 業之顧客關係有關。
(2) 供應商關係管理
銷貨成本對銷貨收入比率(Lawless & Finch,1989)、存貨周轉率、應付帳款周轉率 (Harrigan,1985;Brown et al.,1994)可衡量企業與供應商之關係 (3) 企業知識管理 研發費用對銷貨收入比率及管銷費用對銷貨收入比率是衡量企業知識管理的指標 (Bharadwaj,2000) (4) 企業資產管理 折舊對營收比率及固定資產周轉率(Brown et al.,1994)可顯示企業管理固定資產的 能力。 每一企業因其策略決斷及管理能力皆有不同，而形成其獨特之企業資源之組合，該 研究將此一企業特有之資源組合稱為「資源構型」(Resource Configuration)，集群後進而 在產業間形成不同特性之策略族群。經由企業財務績效分析，可以了解該企業之資源與 能力(各財務比率)如何形成其資源構型，進而推估該企業具有競爭優勢或弱勢(Tang & Liou,2010)。
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2.5 組織雙手同能 (Organizational Ambidexterity)
2.5.1 探索與開發 現今的企業欲保持卓越的績效表現及其競爭優勢，March(1991)所提出的組織學習 (organizational learning)是主要構成要素之一。而在學習理論中首要探討的即為「探索」 (exploration)和「開發」(exploitation)的取捨與權衡。「探索能力」著墨於探索新的機會， 例如新技術、創新商業模式、新流程或生產方式；「開發能力」則是針對現有確定的資 源利用與再開發，偏重於效率改善、成功複製、選擇項目或是實施執行等活動(March, 1991)。「開發」是既有能力(existing competences)、技術(technologies)的精煉(refinement)、 是典範(paradigms)的延伸，得到的收益是正向的、近期發生的、可預測的。而「探索」 的本質卻是各種可能替代方案(new alternatives)的實驗(experimentation)，可能是負向 的、長期發生的、不確定的。故採取「探索」的做法，相較於「開發」，從組織的學習 到能夠實際反應至公司的收益，所需的時間與空間，都會是較大的(March,1991)。 2.5.2 雙元組織及操作槓桿 但實際上「探索」與「開發」兩者因背後的動機、資源、組織結構之迥異，建置並 不容易。是否非要並存於企業內部，以及在執行上應有哪些認知才有助於組織同能建 立，亦是本章節探討的重點。回朔相關文獻，最早應該是由 Duncan(1976)提出所謂「二 元組織」 (Dual Organization)的概念，也就是將代表「探索」與「開發」兩類創新的組 織結構及管理流程結合在一個組織內，並透過校準(Alignment)及適應性(Adaptability)來 權衡管理彼此的衝突。企業若想要成功，就需要同時能夠善於適應(Adaptability)和校準 (Alignment)。所謂校準，意指依共同目標所採取業務活動的一致性，適應性則是快速因 應環境變化，進而調整其業務活動(Gibson & Birkinshaw,2004)。欲探討探索與開發兩者之平衡，可運用之經典理論為「理性搜索」(rational research) (Radner and Rothschild 1975; Hey,1982)。意即「當組織存在可供選擇的投資機會，每一 個機會的概率及回報在初期並不明確，雖然資訊會隨著時間累積，但仍需要新的信息協 助組織進行權衡、提高未來的收益。」(唐瓔璋,2011)。
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2.5.3 雙手同能
企業既要一致性，又要隨環境來改變。既要追求效率又可能被迫創新，實際上兩者 同時可行的難度高。當組織聚焦在生產力的提升時，若組織是處於穩定成長，且只需服 務既有客戶，則精進在流程管理活動(process management activities)，可加速組織的開發 (exploitation)與效率(effectiveness)。 但如果組織是處在一個較動盪的環境，需要新的客戶市場或快速創新時，則流程管 理活動非但無助於組織效率，反而會阻礙創新動能及組織彈性(Abernathy,1978；Benner & Tushman,2003)。因為企業組織的演化是由領導人在市場競爭環境下採取漸進式調整的策 略逐步推演而成。初期企業在策略(strategy)、架構(structure)、文化(culture)、人才(people) 方面都還在調整，為確保績效穩定，在這些面向都要追求一致性(congruence)。然而成功 後的一致性卻是一種管理陷阱(Managerial trap)，形成所謂成功企業的病徵(success syndrome)。 簡言之，成功組織無形中所形成的架構慣性(structural inertia)或文化慣性(cultural inertia)將會是企業面臨所謂革命性變革(revolutionary change)時的最大障礙，因此伴隨成 功而來的，往往是失敗。唯有組織能採取雙手同能(ambidextrous organizations)的策略， 同時管理探索與開發，才是正確的組織能力(Tushman & O'Reilly,1996)。
2.5.4 雙手同能應均衡並重 綜上所述，企業要追求的組織，應以雙手同能(ambidextrous organization)為策略目 標。但企業組織在實際運行時常會面臨諸多問題或失衡，例如組織在營運或探索過程中 可能會面臨來自產業變化或組織內部的成長瓶頸，結果可能導致了錯誤決策或無法持續 探索，這即是 March(2006)提出的「探索式愚蠢」(Explorative Foolishness)。故如何善用 兩手同能，不過分依賴其中一環，而是設法在同一個組織內能建構兩個不一致的體系， 使組織可以同時保有「開發」(exploitation)與「探索」(exploration)兩者的好處，並即時 調解兩種不同需求的矛盾對立，以求最佳組織績效(Benner & Tushman,2003; Gupta, Smith, & Shalley,2006)，這才是雙手同能組織的精神所在。
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2.5.5 雙手同能之議題研究
有關「組織雙手同能」議題的延伸，過去許多學者大多聚焦以單一變數來解釋在組 織(organization)層次的雙元，包含了組織雙元架構(Benner and Tushman,2003)、組織背景 /行為雙元(Gibson and Birkinshaw,2004)、高階管理團隊的行為整合(Lubatkin et al.,2006)。 Gibson and Birkiinshaw(2004)也提出，組織雙手同能已被越來越廣泛地應用到解釋組織 在同一時間內做兩件不同事情的能力，例如：開發(exploitation)和探索(exploration)、效 率(efficiency)和彈性(flexibility)、聚焦(alignment) 和適應(adaptability)。相較於單一變 數、較聚焦於組織雙元層次的研究，多層次互動及架構性分類的研究亦被提出，例如 Simsek(2009)提出一個 input-process-output 架構，提供可證實、可延伸擴展的概念基礎， 並指出雙手同能取決於三個層次：組織(organization)、組織內跨單位(interfirm)、環境或 背景(environment)，此三個層次互相影響，進而影響最終組織績效(performance)。 2.5.6 雙手同能執行要點及建議(策略面/組織面/行為面) 究竟組織應如何理解或進行雙手同能? 例如在策略面、組織層面或員工行為…等不 同層次上又分別可以有哪些著墨點? 若以策略學派的角度出發，探討企業實際執行的策 略，包括預期中的「計劃型策略」(deliberate strategy)與配合環境變動而隨之調整的「應 變型策略」(emergent strategy)，而計劃型策略是企業為了目前所面臨的環境與趨勢制定 的，是深思熟慮的，但卻無法預知未來、因應改變。也因此，策略學派後續提出情境規 劃 (scenario planning) 策 略 方 法 來 偵 測 環 境 (senser) 、 掌 握 機 會 (seize) 、 重 新 佈 局 (reconfigure)，而此種策略規劃方式的概念與架構，也有助於促進組織達成雙手同能的思 維與做法(Bodwell and Chermack,2010)。
而針對組織與雙手同能較為深入的互動關係，Raisch、Birkinshaw、Probst & Tushman (2009)則是提出了四個聚焦的方向，包含了(1)組織應該藉由差異化或整合化來達到雙手 同能(Differentiation vs. Integration)? 在達成組織效率上，兩者應為一種互補關係，而非 二擇一；(2)雙手同能應發生在個人層次或組織層次(Individual vs. Organization)? 管理者 可以藉由同時從事開發與探索的任務，展現不同程度的組織同能。而其展現的程度，將 受到其個人特質與所面對的環境變化而改變。另外，組織同能將會被其組織成員所累積
21 的個人同能而影響；(3)組織必須將雙手同能視為是動態或靜態的(Static vs. Dynamic)? 使用/經營組織同能的做法是一種動態的任務，而非靜態。隨著時間，維持組織同能所需 要的方法可能會是不同的(如：架構雙元、背景雙元)。組織雙元的產生，可能是同時從 事開發與探索，也有可能是先開發、再探索；(4)組織同能可以由組織內部產生或是需藉 由外部的引進(internal vs. external)? 組織同能將視組織能否整合內、外部知識的能力而 定。整合外部知識的能力，需要靠外部經紀/媒合能力與內部有吸引力組織能耐的組合。 組織同能可能會藉由組織社會網絡來支持，以強化、建立內外部架構的連結。 此外，企業若要能同時具備執行現今策略和發展未來策略的能力，可從組織成員行 為面所形成的環境雙元/背景雙元(contextual ambidexterity)著手，由以下四種雙手同能行 為 (ambidextrous behavior) 可 檢 視 員 工 是 否 為 理 想 雙 手 同 能 組 織 成 員 (ambidexterity individuals)，這些行為包括(1)帶頭發起/提議/倡導、警覺到工作範圍以外的機會；(2)願 意合作，並尋求機會將自己的努力與其他組織成員的做結合；(3)做組織內的中間人 (broker) ， 總 是 在 設 法 建 立 內 部 的 各 種 連 結 ； (4) 可 同 時 肩 負 多 項 任 務 且 樂 於 如 此 (Birkinshaw & Gibson,2004)。
2.5.7 雙手同能影響組織績效
以上論述無非都是期望組織可以藉由雙手同能來達成其卓越績效或強化競爭優 勢。實際上近年有許多實證研究也都支持雙手同能的平衡的確與組織的績效表現呈現正 相關(Gibson & Birkinshaw,2004; He & Wong,2004; Raisch,2008; Simsek,2009)。延伸績效 的概念，Uotila、Maula、Keil、Zahra(2009)的研究則是透過財務研究發現了探索與績效 相對量的曲線關係。意即過去大部份關於企業採用開發與探索對組織績效影響的研究， 都是以會計基礎做分析(即以當期財務報表的數字做為研究的變數)，企業採用開發策略 對績效的影響雖然是較為立即，但企業若採用探索的策略，則其對企業績效的影響卻是 較為長期的(無法在當期財務報表上顯示的)。因此他們的研究則改以公司的市場價值為 研究變數(相對於會計上的帳面價值)，並以內容分析(content analysis)的方法探討企業是 否採取探索策略(exploration orientation)，進一步探討其對組織績效的影響。研究發現： 採取探索策略，與組織績效有正相關。R&D 強度較小的產業，若採取探索策略，予組 織績效的影響較小。R&D 強度較大的產業，若採取探索策略，對於組織績效的顯著則 較大。
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三、研究方法
3.1 研究方法
過去有關企業競爭優勢議題之研究，大多數研究都是依照理論基礎，選一個產業或 族群為樣本，並著重在以事後可評價之財務指標、或量化數據來分析，討論其是否具有 文獻論述之競爭優勢或推導具競爭力之分群；或是以個案案例研究搭配訪談及資料收集 來探討企業競爭力。 本次研究對於企業「競爭優勢」之推導有別於過去傳統策略學派或資源論主張，其 研究重點將透過管理文獻整理及推論出會影響企業競爭優勢持續發展之關鍵驅動因子。 意即企業競爭優勢有可能來自內部基礎資源，例如異質性資源、獨特能力或良好營運效 能。但針對現今多變競爭環境，企業若欲維持長期、持續性之競爭優勢，除上述之必要 條件以外，勢必要發展更充分可持續導致優勢之條件。本研究將傳統資源基礎論觀點延 伸，擴大對資源的定義，以及以條件概率強化配置組合能力；並且能即時意識及修正組 織犯錯所帶來的傷害；採取對企業未來布局更能加分、或可挽回劣勢、有助於修復組織 錯誤的組織作為，例如「探索」(exploration)策略(台灣企業較易忽略之組織作為)。 但若欲探究可導致企業(持續性)競爭優劣勢之驅動作為，例如資源使用或組織犯 錯…等現象，則實難以即時觀察或記錄。故本研究乃採歸納推理，以文獻為基礎將其論 述予以歸納後，整理出本次研究架構；再以研究架構做整合性延伸，提出相關「研究主 張」(research proposition)以做為論述。並透過對企業個案在競爭優勢及組織績效兩者因 果推論方面之有限觀察及反覆再現之現象模式，以釐清、探究可實際創造「持續性競爭 優勢」之組織作為。企圖以現象之歸納來詮釋另一種可導致企業持續性競爭優勢之演繹 法則。23
3.2 研究推論
3.2.1 競爭優勢之研究推論 檢視 Porter 對於競爭策略之觀點，其主張「策略定位」可以造就企業競爭優勢。意 即「刻意選擇一組不同於競爭者的活動，以提供獨特之價值組合」(Porter,1996)。並主 張「營運效能」(operational effectiveness)雖然亦可提升企業競爭力，但卻不等同於策略。 「營運效能」指的是與競爭對手進行相似活動時，其效率比競爭者更好。其活動可能包 含了例如全面品質管理、標竿學習、外包、變革管理…等管理工具或技術。但「策略」 卻是執行與競爭者完全不同的活動以創造價值。總言之，Porter 主張營運效能僅是獲致 績效的必要條件，差異化策略定位才是創造競爭優勢的充分條件。 上述為 Porter 為其策略定位與競爭優勢關係之因果論述。其中有關差異化策略之論 述，若以本研究觀點而言，本研究主張：差異化定位及資源組合本就為企業所追求終極 目標之呈現。差異化策略在本質上是同義論述，無法點出策略重點，但適用於扼要形容 企業欲努力之方向或事後歸納企業成功原因。因為策略本身意涵就代表了要以差異化致 勝。故當企業聲稱採取所謂「差異化策略」，僅代表企業要往差異化方向努力，不代表 其真有策略，現實上也不一定會成功；但每一企業成功因素背後一定具有差異化特性才 足以勝出。意即所有具異質性績效之企業，檢視其背後之戰略或策略組合一定有異於競 爭者之處，故「差異化」是檢視企業成功原因所呈現之必然狀態，若直接將差異化視為 策略之一種，亦落入了邏輯上同義反覆論述之錯誤。與資源論將「有價值」、「稀有」、「不 易模仿」以及「無法取代」之資源特性直接視為競爭優勢發生原因一樣，均是套套邏輯 的說法。 檢視 Porter 對於競爭優勢之三個主要論述，若以一般策略為例：取捨合適競爭定位 雖然具策略意涵，但僅可視為企業欲努力之目標，是否可達成其理想定位仍仰賴正確企 業活動。成本領導策略在技術發達，且企業一昧追求營運效能極致提升之現代，除極具 規模之龍頭企業尚可運用以外，在一般業界其優勢已不復見。而差異化策略則是自明之 理，企業只要成功都可視為是差異化導致，無法直接視其為競爭優勢發生之原因。至於 產業結構作用力之分析，面對現今網路(互聯網)資訊技術興起所導致新商業模式(例如平 台商業模式)，或是企業集團性多角化營運及跨資源垂直整合策略，傳統五力分析恐已 不足以分析新興競爭態勢。24
若依據「資源基礎學派」補強 Porter 之論述，產業內組織績效之異質性及持續性競 爭 優勢 來自企業 內部所 擁 有的不 可 模仿之 獨 特資源與 能力 (Wernerfelt,1984;Rumelt, 1984;Barney,1986;Dierickx & Cool,1989)。直接以優勢資源特性(稀少、不可模仿、無法取 代)來解釋競爭優勢產生原因，其論述雖已被評論為套套邏輯(tautology) (Barney, 2001; Priem and Butler, 2001a, 2001b)，但綜合上述，仍然可以清楚傳達傳統策略學派主張所謂 差異化策略或企業異質性資源及獨特能力可為競爭優勢之來源， 並可導致組織績效之 必然因果關係。
但之後也有學者指出資源論所論述的組織群甚至產業間的異質性並不顯著，其推論 之競爭優勢亦有可能不存在。反言之，企業有可能在不擁有 VRIN(價值性、稀少、不可 模仿、無法取代)這些資源的條件之下，仍能有績效優異的表現(Powell,2003;Wiggins & Ruefli,2002; Denrell,2004; 唐 瓔 璋 ,2011) 。 另 外 ， Durand (2002) 則 用 Mackie(1965) 的 INUS(充分必要)條件指出，欲發展持久性的卓越績效，競爭優勢是不充分但仍然是必要 的條件。Powell(2000, 2001,2002, 2003)更以貝氏認識論(Bayesian Epistemology)的機率論 述推理(probabilistic inference)來取代企業競爭優勢與績效之間的因果論述：達到較佳績 效的企業，推理有較大機率是因為擁有競爭優勢。 若結合 Porter 策略學派與「資源基礎學派」觀點以檢視策略與競爭優勢之關係，本 研究主張企業主勿著墨於事前計畫性的策略規劃過深，掌握大方向即可。除了策略展開 之變數過多，另一方面策略亦僅是導致競爭優勢方法之一，且不容易證明其真正存在。 相較於「策略」一詞常淪於事後分析及歸納使用，且台灣企業常苦無策略的現狀，本研 究建議企業可專注於資源的盤點與整合，將對策略構思的心力轉而投入對企業內外部資 源的關注以及強化配置資源的能力。組織競爭力雖非因果決定論，但企業可視環境變 化，逐步透過資源配置與調整以設法提高其成功機率，亦較符合機率論述之本質與常態。 整理上述有關企業「競爭優勢」之研究論述，可歸納出以下結論： 競爭優勢與組織績效不必然是因果關係，只是可以導致優越績效的機率較高。 差異化是檢視企業成功必然呈現之結果，與策略一詞是同義論述，無法直接視為競 爭優勢產生之因。 資源基礎論所主張之異質性資源及獨特能力在現今競爭環境快速變化下，只能視為 是創造優勢之必要條件，勢必還要追求更多充分條件才能持續企業之競爭優勢。
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3.2.2 資源構型之研究推論
企業縱使擁有內部資源或能力的優勢，卻常以自身侷限觀點來運用，且忽略了外部 環境變化所帶來資源的改變及重新組合的可能性。關於競爭優勢的創造，組織是否可以 有更積極有效的作為？Tang and Liou (2010)在其研究中以企業財務績效指標來反推產業 「資源構型」(resource configuration)，該研究指出「競爭優勢應定於在長期運行的組織， 利用優勢所訂的策略，將資源轉化成獨特的構型(configuration)以產生獲利能力、發揮卓 越績效」。並以貝氏認識論(Bayesian epistemology) 為基礎來重新定義持續性競爭優勢與 較優績效間的因果關係。將其推導為「策略-資源構型-企業績效」的因果鏈。意即企業 的「競爭優勢」是透過「資源構型」所導致「企業績效」，而非如 RBV 學派所推論，由 競爭優勢直接影響企業績效。並以其模型來解釋企業資源、競爭優勢、管理能力及企業 績效間複雜而隱晦的連結關係。
本研究則延伸 Tang and Liou (2010)對「資源構型」的主張，將「資源構型」分為「資 源觀點再擴大」以及「構型與再構型」的兩種策略作為。資源基礎論為補足 Porter 由外 而內競爭力論述之不足，主張企業應看重內部異質性資源，並運用其核心能力以創造差 異化競爭力。本研究則延伸資源基礎論觀點，結合現今競爭環境變化，重新將資源觀點 由企業內部再次擴大至外部。例如顧客、競爭者、協力廠商、產業生態圈，甚或是跨產 業之資源。讓企業運用原先內部資源能力之優勢，再加上更寬廣、宏觀之資源觀點及策 略視野，將可延伸應用(leverage)之資源優勢重新配置與組合，即為「構型」(configuration) 之概念 (例如現今以協作代替競爭而興起之平台商業模式即為資源構型策略之典範)。而 資源之「構型」可以利用「條件概率」(conditional probability)為基礎，視外部環境變化 將每一期資源配置有計畫性組合及串連，透過「條件概率」操作以持續競爭優勢，進而 獲得較優績效。 所謂「條件概率」(conditional probability)，意指事件 A 在另外一個事件 B 已經發生 條件下的發生機率。條件概率可以表示為 P（A|B），讀作「在 B 條件下 A 的概率」。實 務上，企業都是在資訊不完全條件之下做決策。一開始必須在已知訊息很少的條件之下 做決定或資源配置，但隨時間推進，未知訊息會逐步或逐階段被揭露。對決策團隊而言， 每獲悉一項新的市場訊息或行動結果，即代表前期進行決策的條件已被改變，促使企業 能重新檢視及配置最適資源、以發揮競爭優勢之效。
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整合上述對資源及構型之論述，「資源構型」能力意指為企業對其內外部資源取捨 配置及排列組合之策略決斷及執行、管理的能力。其廣泛涵義意為：企業針對所擁有的 或可利用(leverage)之資源及能力，須參照「外部環境」之變化，適時做排列組合之推演， 並決定出「最適」行動策略。所謂「外部環境」意即包含了對 1E3C 以及協力商的關注 (1E3C 意為 Environment、Customer、Company、Competitor，簡稱 1E3C)(唐瓔璋, 2010)。 所謂「最適」，則包含了所有內外部條件概率(conditional probability)的計算在內，意即 作決策的條件，不僅含括企業內部，也包含外部資源及環境考量；既推演成功的結果， 亦將可能失敗的事前機率(prior probability)估算在內。並將結果持續帶入下期的資源構型 決策，以形成系統化、有意識檢視並降低組織犯錯的行動策略。 實際上，每間公司的「資源構型」(資源配置組合)及「條件概率」均隱於組織的決 策行為之中，只是常被忽略。意即企業每次的決策本質都屬機率論，其成功機會實際乃 取決於企業決策環境背後之所有條件概率，決策的那一剎那，都是條件因素的加乘效 果。並非是傳統競爭理論所主張，有資源、做差異化策略就一定能成功的單向式決定論。 這亦足以解釋何以各家企業所宣稱的資源或能力優勢，並不如預期可以直接反應其競爭 優勢或績效，因為忽略了資源構型及條件概率之影響力。 若將條件概率的觀念應用在決策環境裡，決策條件之一即為「人」。假設領導人及 其決策團隊每次都是相同的一批人，我們亦可將此決策團隊視為是「已經發生的條件」 (即 P（A|B）中的 B)之一。在已發生條件(人)不大變動的前提之下，其多次的決策有可 能會呈現所謂一致性的偏好，意即決策慣性。「慣性」(inertia)的本質無謂好與壞，若以 決策流程的觀點來看，可能還助長其效率。但組織亦容易憑藉過去成功的經驗而陷入管 理陷阱(Managerial trap)，形成所謂成功企業的病徵(success syndrome) (Tushman & O'Reilly,1996)。一旦企業遭遇重大變革或轉型需求(turn around)，因為陷於成功經驗無法 自拔或害怕組織犯錯而裹足不前，其組織優勢很可能就此潰堤，從此淪為弱勢組織或業 界輸家。反言之，若欲破除組織慣性，或避免條件概率之僵化，即意味條件概率要改變。 以組織作為來說可能是換血其高階經營團隊，本研究將其組織作為稱之為「再構型」 (reconfiguration)。 相較於策略學派所主張的「持續性競爭優勢來自其策略定位、內部能力及異質性資 源」，本研究主張：企業除傳統策略作為之外，更應強化「資源構型」能力，以補動態
27 策略管理之不足。意即若企業在每期決策都能視外部環境變化或是收集訊息來重新檢視 及配置最適資源，且不怕犯錯，則越能充分且持續發揮動態競爭優勢，推進成功績效的 機率也就越大。這即為「資源構型」欲表達之動態管理意涵。 整理上述有關「資源構型」之研究論述，可歸納出以下結論： 資源構型乃延伸企業運用資源及能力(資源基礎論)之觀點，強調將資源觀點放大至 外部競爭者、協力商、客戶甚或跨產業，並應用條件概率基礎來做資源的構型及再 構型，以強化其內部外資源配置與組合之策略作為。 3.2.3 「組織犯錯」對企業競爭優勢之影響 根據上述推論，企業除了擁有獨特資源及能力之外(創造競爭優勢的必要條件)，尚 須致力於資源構型能力(充分條件)之發展才能持續創造競爭優勢。若依據「組織犯錯」 文獻之整理並對照「伊士曼柯達」破產案例之啟示，縱使企業已掌握了優勢資源，仍有 可能在調整資源配置或策略抉擇的當下或過程中持續犯錯。傳統策略管理文獻討論個案 時，多著墨在已取得競爭優勢，且具卓越績效之企業，卻低估了潛藏在眾多組織或已經 倒閉的公司犯行錯誤之相關風險(Ghemawat,1991; Powell & Arregle,2007)。
組織的犯錯雖然可能無法被觀察到，或是存在因果模糊性，但根據文獻整理，仍可 以得到有關組織犯錯的概念。依據 Powell & Arregle(2007)所定義特定錯誤之五個特點： (1)一個或多個組織的成員涉及疏忽或犯行行為；(2)錯誤是價值的毀滅；(3)錯誤是可以 避免；(4)避免錯誤不會產生競爭優勢；(5)錯誤是事前可識別的。可得知企業若犯錯可 能導致競爭優勢喪失，尤其是「避免錯誤並不會產生競爭優勢」，此論點將在第四章個 案分析說明中被充分證實，亦為企業最易忽略、掉以輕心以致被競爭對手超越之主因。 故若將組織犯錯與企業優勢概念結合，以優勢軸與錯誤軸來構型四個象限，則可得 到四種組織類型: Advantaged、Disadvantaged、Non-advantaged、Counter-advantaged、 (Powell & Arregle,2007)。為方便後續研究歸納與說明，本研究將四種類型分別命名為: 贏家組織、落伍組織、準贏家組織及弱勢組織(如圖 2-2)。但透過競爭優勢與組織犯錯交 叉象限比對，可較清楚說明企業目前所處優劣勢處境及後續可能演化的發展路徑。
28 組 織 是 否 犯 錯 是 Counter-advantaged Organization (準贏家組織) Disadvantaged Organization (弱勢組織) 否 Advantaged Organization (贏家組織) Non-advantaged Organization (落伍組織) 是 否 是 否 有 競 爭 優 勢 圖 2-2：組織競爭力示意分類圖
資料來源：Powell & Arregle(2007), Firm Performance and the Axis of Errors
有關「組織犯錯」的類型，可大致歸為「疏忽犯行」(該做不做)、「錯誤犯行」(不 該做而做)或「被漠視的錯誤」(認為不重要且無法避免)，這三種組織錯誤都可能導致競 爭優勢喪失或無法發揮(Barney,1997; Jacobsen,1988; Ghemawat,1991)。依據貝式定理 (Bayesian theorem)之演算，如果有卓越優勢的組織能意識到錯誤，可將組織的策略抉擇 定義為減少犯錯的事前機率 (prior probability)，並將事前機率持續帶入下期，將可以降 低因為錯誤而使得績效降低的機會。組織極可能因為連續犯錯而導致競爭劣勢，在當期 雖然並不一定會造成利潤損失，但為了長期競爭優勢之維持，公司必須要彌補劣勢，並 盡力降低因組織犯錯而可能造成的影響(唐瓔璋, 2011)。 整理上述有關「組織犯錯」之研究論述，可歸納出以下結論： 企業在運用資源構型以發展競爭優勢的過程中，組織有可能因疏忽、漠視而犯錯， 甚或持續犯錯以導致競爭優勢無法維持。 企業應該要能意識組織錯誤，並應用資源構型中條件概率之操作以策略性修復組織 錯誤或降低犯錯機率。
29 3.2.4 「組織雙手同能」對企業競爭優勢之影響 影響組織績效構成要素，除了上述提及的競爭優勢、組織犯錯、資源構型論點，若 回歸「資源基礎論」所談論之集體學習及資源配置概念，則「探索」(exploration)和「開 發」(exploitation)並重的組織能力實為企業策略重要意涵，亦為成功組織之基因。「探索 能力」著墨於探索新的機會，例如新技術、創新商業模式、新流程或生產方式；「開發 能力」則是針對現有確定的資源利用與再開發，偏重於效率改善、成功複製、選擇項目 或是實施執行等活動(March,1991)。 近年有關研究則提出「組織雙手同能」(organizational ambidexterity)，為「探索」與 「開發」兩者之取捨賦予一創新的概念。實際上「探索」與「開發」兩者因背後的動機、 資源、組織結構之迥異，要同時並存於組織，並成為競爭優勢之一環並不容易。若組織 是處於過去，有穩定成長的條件。只需服務既有客戶，則精進流程管理活動(process management activities)，可加速組織的開發(exploitation)與效率(effectiveness)。但現今組 織則是處在一個動盪、外部變化極快的環境，需要新的客戶市場或快速創新，若流程管 理限制太多非但無助於組織效率，反而會阻礙創新動能及組織彈性(Abernathy,1978； Benner & Tushman,2003)。此外，未來的組織因應環境挑戰，變革轉型要能成功，欲克 服 之 障 礙 就 是 伴 隨 組 織 成 功 而 生 的 架 構 慣 性 (structural inertia) 或 文 化 慣 性 (cultural inertia)。欲克服組織慣性，仰賴的不只是企業領導人決心，組織還要有配合變革所需之 優勢資源或籌碼，唯有組織在一開始即採取雙手同能(ambidextrous organizations)的策略 作為，累積資源佈局的籌碼及修復組織錯誤的能力，才能在嚴峻之競爭挑戰來臨時，不 致由贏家組織淪為過時落伍組織。雙手同能之策略不能過分依賴「開發」(exploitation) 或「探索」(exploration)其中一環，而是設法在同一個組織內能建構兩個不一致的體系， 使組織可以同時保有「開發」與「探索」)兩者的好處，並即時調解兩種不同需求的矛 盾對立，以求最佳組織績效(Benner & Tushman,2003; Gupta, Smith,& Shalley,2006)，才是 雙手同能組織的精神及正確的組織能力(Tushman & O'Reilly,1996)。
Gibson and Birkiinshaw(2004)提出，組織雙手同能已被廣泛地應用及解釋組織在同 一時間內做兩件不同事情的能力，例如：開發(exploitation)和探索(exploration)、效率 (efficiency)和彈性(flexibility)、聚焦(alignment) 和適應(adaptability)。Simsek(2009)亦指 出雙手同能將取決於三個層次：組織(organization)、組織內跨單位(interfirm)、環境或背
