台灣代工產業有競爭無優勢

若以台灣代工產業現階段所面臨之競爭環境來看，實際上台灣的製造及代工技術在 全球各式產業價值鏈均佔有關鍵性之地位。舉凡智慧型手機、平板、筆記型電腦、晶圓 半導體、石英元件、資通訊零組件、LED、面板、機械元件、家電、甚至隱形眼鏡…等 都是台灣可以代工的產品。

縱使擁有代工王國之美名，但若以價值鏈來看，「創造不出真正的價值」卻是長期 以來台灣產業結構的一大問題。依照 2013 年「天下雜誌」對於台灣二千大企業之統計，

2012 年台灣製造業之整體營收僅微幅成長 1.9%，達 26.8 兆台幣，但總純益卻衰退了 17%，約 6000 億台幣。平均獲利率則是從 2011 年的 2.7%下跌至 2012 年的 2.2%。若以 2012 年台灣資通訊科技產業(以下簡稱 ICT 產業)的統計數據為例，其出口值佔台灣總出 口值自 2001 年的 34.6%升至 2011 年的 39.8%；ICT 產業占製造業生產毛額亦由 2001 年 的 26.9%升至 2011 年的 40.1%。數據看似有成長，但相對的國際競爭力卻逐漸下滑。若 與鄰近韓國相比，台灣 ICT 產業在 2001-2010 年間雖成長了 2.4 倍，卻遠低於韓國的 3.8 倍。韓國的 ICT 產業雖已是台灣的五倍大，卻仍有 14%年成長率，而台灣成長率僅達 9% (資料來源：行政院主計處；經濟部統計處；工研院 IEK)。

若以台灣製造業龍頭「鴻海」集團為例，2012 年集團營收雖然成長 13.1%，達 3.9 兆台幣，創歷史新高。但其「獲利率」卻只排名全台第 697 名 [64]。縱使鴻海已是全球 最大 3C(電腦、通訊、消費性電子)代工領域之專業集團，其獲利商業模式卻仍不脫須仰 賴國際品牌客戶挹注訂單。例如佔鴻海現階段獲利六成以上的品牌大廠「蘋果」，在過

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去一年以來成長持續低迷(蘋果股價自 2012 年 9 月至 2013 年 5 月跌幅已達 43%)，也間 接影響到台灣相關代工廠的競爭力及績效。

代工廠規模雖「大」但不「穩」一直是台灣代工業所面臨的困境。隨產業霸主的易 位，進而可能連帶影響價值鏈之重組，此即為台灣代工產業目前的隱憂。中國的華為、

中興、聯想…等手機品牌大廠都正積極培養自身的產業鏈。而「三星」與「蘋果」在全 球智慧型手機市場持續競逐，間接也影響了依賴「蘋果」生存的台灣供應商，無法打進

「三星」供應鏈。以整體環境變化來看，一向以「低成本」、「經濟規模」著稱之台灣代 工業不僅在全球技術價值鏈中苦無主場優勢；甚至在大陸技術及內需市場於近年興起 後，台灣之產業優勢很可能遭遇翻盤，或其技術價值被取而代之而不自知。

綜觀而言，台灣代工產業有規模、經驗、資本、人才及技術，應是台灣最重要的成 長產業，但產業背後的創新動能卻不足。所謂「經濟規模」，「低成本」都已不再是台灣 製造及代工產業優勢。檢視產業資源運用，其異質性太低，各策略族群所取決的資源構 型組合及經營思維都很像，最後的差異只是在於從事不同產品的代工而已。

Porter(2010)在解釋「營運效能」並非「策略」時提到兩個重要的論點：其一，營運 效能的競爭使得以最經濟成本產生最佳效能之「生產力疆界線」往外推移，每家企業所 面對之標準都有提高。意即「絕對值」提高，但「相對值」卻沒有提高。營運效能都進 步，卻沒有企業可以脫穎而出，形成產業內有競爭活動，卻無法產生相對優勢的競爭力。

例如 2012 年佔台灣製造業規模最大之電腦系統業者，在製造業的營收前十大就含括了 五家(包含鴻海、廣達、和碩、仁寶、緯創)。這些電腦系統業者是製造業裡營收成長最 多，但獲利也最微薄之企業，平均獲利都僅在約 1%到 2%不等。

依本研究之主張:

企業之異質性資源、獨特能力、或營運效能雖可視為是創造競爭優勢的必要條件，

但並非充分條件，無法直接推導為持續性競爭優勢產生之因。

若逐一檢視鴻海、廣達、和碩、仁寶、緯創….等系統業者，每家企業都有其獨特之 組織氣候、管理文化及成熟度(Selznick,1957；Collis & Montgomery,1995)，背後母集團 所發展專業領域及集團資源皆有不同。這些系統業者亦憑藉其所持有相異(或稱異質性) 資源及獨特能力來展現對客戶之服務價值(Penrose,1959)。若依照「資源基礎論」(RBV) 觀點來看，這些企業憑藉其異質性資源及能力理應可以獲得競爭優勢，並取得異質性績

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效。但若以五家業者 2012 年之整體「獲利率」僅介於最高 2.43%(鴻海)至最低 0.69%(和 碩)對比 2012 年台灣製造業平均獲利率 2.2%來看，所謂「異質性」績效並不顯著 (Powell,2003;Wiggins & Ruefli,2002)。意即以現今競爭環境來看，企業所憑藉的異質性 資源及獨特能力似已無法直接導致競爭優勢。

Porter(2010)對於營運效能的第二個論點或許可以解釋：何以現代企業內部資源及能 力已不足以形成競爭優勢。Porter 主張：當企業不斷強化營運效能、持續改善流程的結 果，就是導致「競爭趨同」(Competitive convergence)，意即當各家企業都對競爭者進 行標竿學習，彼此就越來越雷同。競爭者常將業務外包給更有效率之協力廠商，而且往 往是同一家廠商，導致供應商策略會趨於一致。這樣的競爭可以接單但是沒有贏家，反 而導致資源損耗，獲利率下降，最終透過整合或併購買下競爭對手，留下來的廠商可能 也不是真正具有利基的長期優勢。這不正是台灣產業，尤其是代工業現階段的最佳寫照。

「資源基礎論」主張組織績效之異質性即來自無法轉移與複製的市場競爭定位或不 可 模 仿 的 獨 特 資 源 及 能 力 (Wernerfelt,1984; Rumelt,1984; Barney,1986; Dierickx &

Cool,1989)。但以現今產業競爭環境來看，「競爭趨同」(Porter,2010)態勢正在不同產業 結構及商業模式間發酵。除了少數保有特殊領先優勢之企業，所謂「無法複製的定位」

與「不可仿之能力」，幾乎已不存在於現今競爭環境中。

故欲將組織內部資源及核心能力直接視為企業競爭優勢已力有未逮。尤其若欲建立 持續性的優勢，勢必要再結合其他充分條件，例如強調內外部資源動態配置組合的「資 源構型」(Tang & Liou,2010)或探索與開發並重之「雙手同能組織」(唐瓔璋,2011)。

依本研究主張：

「組織雙手同能」(organizational ambidexterity)即為強調組織「探索」與「開 發」並重之資源配置，與「資源構型」所強調資源配置組合之策略作為不謀而合，

且更具積極策略意涵。

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