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第貳章 文獻回顧
本章透過四小節來對電子零組件廠商的工業行銷創新之文獻背景進行回顧。第一小節 為企業創新，透過全面向的回顧來看企業創新的相關研究。第二小節為行銷創新，進一步 將企業創新的標的鎖定至行銷領域。第三小節則是工業行銷，透過此一領域找出行銷創新 在工業領域中的特性與限制。而在最後的第四小節進行文獻回顧的整理，除找出不同領域 的重要議題之外，也進一步提出研究缺口與研究架構。
第一節 企業創新 一、 創新的內涵
不同學者各自對於創新提出了不同的定義，而最廣為人知的定義可能是由 Schumpeter (1934)所提出，其所論述的創新為：「某種商業上或工業上的新應用。」此處所指之新應 用其所包含有新產品、新流程、新製程、新市場、新供應來源或是新形態的商業、經營及 財務組織。在 Schumpeter 的定義中，明確的表示了創新會出現的場域及種類。
同樣的，Damanpour (1992)也對於創新有所定義。其表示創新是「某個組織在系統、
政策、計畫、裝置、流程、產品或服務上有了新想法或是新的行為」。與熊彼得不同的是，
Damanpour (1992)表示新想法或是新的行為是相對於組織本身而言具有新穎性，熊彼得則 沒有明確表示創新的新穎性對象為何。
Drucker (1985)提到：「創新更適合做為經濟學或是社會學用語，而不只是技術上的 創新，也不必然是透過實體的事物來做為創新的載體。」Drucker (1985) 表示，從經濟上 的供給與需求觀點來看，創新更應該是需求導向。因此可以將創新定義為改變消費者從資 源上所獲得的價值與滿意度。從廠商的角度來看，創新則是投入資源在創造財富的新能力。
消費者對創新的需求為價值與滿意度，廠商對創新的需求則是獲得創造財富的新能力。雙 方的共通點都是創新需求需要透過資源來滿足。
同樣是以需求出發，Slater & Narver (1995)則更明確的指出：「成功的創新就是企業
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業為製造業。討論科技相關的產品及流程創新(Technological product and process (TPP) innovations)。而在 1997 年的第二版 Oslo manual 則加入了服務業的討論(OECD/Eurostat, 1997)。在經過數年的研究後，發現如果要納入服務業與更多的產業進行創新研究，原有 的創新分類並不足以涵蓋研究範圍。因此再 2005 年第三版的 Oslo manual 中將創新分成科 技創新(Technical innovation)與非科技創新(Non-technical innovation)。同時再進一步將非科 技 創 新 細 分 為 組 織 創 新 (Organizational innovation) 與 行 銷 創 新 (Marketing innovation) 。 (OECD/Eurostat, 2005)此分類受到國際上的肯定。如台灣政府所推行之台灣地區產業創新 活動調查即是參考此分類。而在進入數位時代後，社會與經濟都出現了重大改變。創新活動也與過去產生了不同。
除此之外，OECD 與歐盟也試圖將除了原本僅限於討論商業部門相關的創新，擴大納入政 府部門、非營利組織與家計單位。因此需要更一般化的創新定義。根據 2018 年最新第四 版的 Oslo manual (OECD/Eurostat, 2018)，創新的定義為「創新是一種新的或是改良過的產 品或是流程(或兩者結合)，其必須與單位(商業部門、政府部門、非營利組織、家計單位) 先前的產品或流程有明顯的差異。對於產品來說，要讓潛在使用者能夠取得。對於流程來 說，必須是已經具體落實。」除了此一般化的定義之外，也進一步對商業創新(Business innovation)有了具體定義，「商業創新是一種新的產品或是流程，其必須與廠商先前的產 品或是商業流程有明顯的差異。而這些產品或是商業流程必須是已經進入市場或是在被廠 商具體實踐。」而在產品創新與商業流程創新下，Oslo manual 也進一步細分出了各自的 創新子類別。以產品創新來說，可以再細分為商品(Goods)與服務(Service)相關的創新。而
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(Marketing and sales)、資訊與交流系統(Information and communication systems)、行政與管 理(Administration and management)以及產品與商業流程的研發(Product and business process development)。詳細的分類可見圖一。圖一、 商業創新的分類 資料來源：OECD/Eurostat (2018)
而以歐盟自身來說，定期會針對區域內的國家進行創新的相關評估。在 2018 年版中 的歐盟創新計分表(Hollanders, Es-Sadki, Mateos-Garcia & Moeremans, 2018)此一文件中，學 者們也針對歐盟的不同國家以及其他已發展國家中的創新領導進行評估。透過分析人力資 源、研發系統、創新環境、財務支援、組織投入、創新領導者、產業連結、智慧財產等因 素進行國家級的創新平衡計分卡。以幫助各國更好的評估自身與促進創新發展。
商業創新 (Business Innovation)
產品創新 (Product innovation)
貨物(Goods) 服務(Service)
商業流程創新(Busieness process innovation)
商品與服務的生產 (Production of goods or service)
配銷與物流 (Distribution and logistics)
行銷與銷售 (Marketing and sales) 資訊與交流系統(Information and
communication systems) 行政與管理
(Administration and management) 產品與商業流程的研發(Product and business process development)
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在台灣方面，政府也進行了台灣地區產業創新活動調查，其根據歐盟的 Community Innovation Survey (CIS)以及 Oslo manual 的問卷及研究架構，再依據台灣本土企業特色進 行調整。截至目前已進行了三次調查。根據第二次調查報告書，其對創新的定義為:「創 新(Innovation)是以新的技術或管理方式來提升企 業的營收。創新的範圍可以是新材料、
新製程、新產品、新市場或新組織，但重點是這個新的方式要影響到公司的營收才能算是 資料來源：OECD/Eurostat (2005)
表一整理各學者針對創新之定義，本研究將創新定義為：「透過整合組織所具有的資
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Nadler
1986 對任何事業單位而言，創新是新產品、服務或程序的
Torrence
1989 創新是一種包含許多不同組成要素的連續性過程，起
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表一、 創新之定義(續)
Varakking 1990 相對於競爭者而言，創新是組織用以創造其優勢 的更 新與設計
Damanpour 1992 創新是某個組織在系統、政策、計畫、裝置、流程、
產品或服務上有了新想法或是新的行為。
Slater & Narver 1995 成功的創新就是企業辨識出市場需求與供應之間的缺 口，並且成功的運用資源填滿該缺口。
Rogers 1995 由個人或其他採用單位所知覺到的新觀念、訓練或物 體。
Kotler 1997 任何產品或服務要對某人是初聞即為創新，不論其本 身已存在多久，只要前所未聞，對該人即視為創新。
吳思華 2009 創新(Innovation)是以新的技術或管理方式來提升企 業 的營收。創新的範圍可以是新材料、新製程、新產 品、新市場或新組織，但重點是這個新的方式要影響 到公司的營收才能算是創新。
Oslo manual 2018 「一種新的產品或是流程，其必須與先前的產品或流 程有明顯的差異。對於產品來說，要讓潛在使用者能 夠取得。對於流程來說，必須是已經具體落實。
資料來源：修改自翁興利 (2004)
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二、 企業創新的重要議題
(一) 創意
當學界與產業界了解到創新的內涵與重要性後，下個問題就浮現在眾人眼前:「創新 要如何管理？」此一問題不斷被各學派討論著(Birkinshaw, Hamel & Mol, 2008)。El Bassiti
& Ajhoun (2013)認為成功的創新管理有四個要素：創意(Creativity)、知識(Knowledge)、協 力(Collaboration)與學習(Learning)。其中對創意的論述為：透過創意來結合、轉換或重新 使用現有的點子。也是一種態度或能力去擁抱改變與新事物。即使享受現存的事物也會不 斷的思考如何改進，透過不斷的努力將想像中的概念實現。
而在 El Bassiti & Ajhoun (2013)的研究中認為創意元素是創新的源頭。他們也引述了 Amabile 的研究，表示所有的創新都是來自於創意的點子。因此創新的流程就是先從蒐集 員工的創意點子開始，然後再經過一連串的驗證來證明這些點子有辦法為組織帶來價值。
陳海鳴、陳世晉、李培銘與徐蓮蔭(2011)也對創意提出了定義，認為創意思考就是一 種能夠創造新的點子的行為，而創意本身就是把從前未被合併或連結的想法結合，創造出 新的點子。而且除了定義外，還需要符合相關性、原創性與衝擊性三個條件。
相關性：創意在商業領域中必須要能夠解決問題。如果只為了創造全新的點子而提出 創意，那僅在藝術界中會被認可，並無法幫助企業解決問題，
原創性：不一定要百分之百的原創才能夠符合原創性的要求，而可以是透過包裝、延 伸與改造，讓曾經在別處出現過的點子能夠在現在的情況看起來格外的適用，就符合 原創性的標準。
衝擊性：創意必須要帶給人震撼的感覺，如果無法給人帶來衝擊，那無論是相關性或 是原創性多高，都無法真正解決問題。
而這些創新的點子在產生後，如何匯集、轉化成創新?或是如何將這些創意讓組織內 外部的人理解，則是會引入企業創新的另外一個議題－知識管理。
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(二) 知識管理
前述提到的可以做為創新源頭的「點子」，看起來似乎與知識的概念接近而又有所不 同。根據 Nonaka (1991)，知識可以分為外顯知識(Explicit Knowledge)與內隱知識(Tacit Knowledge)兩種。外顯知識是具體且系統化的知識，因此可以很容易的被分享或是用來溝 通。例如產品的規格、化學配方或是電腦程式等，都是清楚而具體的。然而內隱知識不同，
它就像是飯店主廚所擁有的知識與技能，是非常的個人化而且難以具體呈現。內隱知識可 以是一種手藝、一種專業、一種特別的技術或是產品市場。而也因為內隱知識的這些特性，
非常難與其他人溝通與交流。
而在文章中，Nonaka 透過對松下電器研發烤麵包機的研究，提出了知識螺旋(The Spiral of Knowledge)的概念。新知識往往開始於個人，而知識螺旋是透過以下四種力量的 運作，讓知識得以有效的交互傳遞與創造。幫助個人的知識能夠成功的帶給整體組織價值。
1.共同化(Socialization)：是形容在某些情況下，一個人的內隱知識直接傳遞給另外一 個人。而傳遞的方式是透觀察、模仿與練習，最後才能將別人的內隱知識轉化為自身 所擁有的。但是這樣的知識傳遞過程並不會創造新的知識。例如烹飪班中的一個學徒 向師傅拜師學習手藝，不論是徒弟或是師傅在這個過程中都不會產生系統性的洞見。
而且因為這些知識從未變成外顯，很難將這些傳遞到整個組織。而從共同化中所得到 的知識被稱為共鳴的知識。
2.外化(Articulation)：是形容在某些情況下，一個人將自身所擁有內隱知識，成功的
2.外化(Articulation)：是形容在某些情況下，一個人將自身所擁有內隱知識，成功的