電子零組件產業的工業行銷創新-以X公司為例 - 政大學術集成
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(2) 摘要 電子零組件製造業為台灣的重要產業，不論是在整體產值或是經濟成長的貢獻 上都對台灣有重大的影響。過去，台灣電子零組件產業的競爭優勢在於優秀的成本 控制，能夠同時維持品質又降低量產成本，進而讓台灣廠商得以在國際上脫穎而 出，獲得大量訂單。然而，近年來面對中國廠商的低價競爭，台灣廠商的優勢逐漸 減少，因而勢必要尋求其他方式來提升產業競爭力。 過去的研究認為創新可以為產品帶來更高的價值，然而創新並不單只是做出改 變，而是需要整合組織所具有的資源與能力，有意識地進行差異化、滿足未被滿足. 政 治 大. 的需求，最終為公司帶來營業額、市占率或毛利率的成長。雖然台灣廠商已經意識. 立. 到創新帶來的好處，但仍然僅著重於產品面的創新，而忽略了行銷創新所能夠帶來. ‧ 國. 學. 的價值。零組件廠商針對工業客戶的行銷屬於工業行銷。過往台灣廠商的工業行銷 方式多為傳統的人員直接行銷，投入的創新資源也很少。但同為零組件廠商，X 公. ‧. 司透過工業行銷創新，成功地使多家國際大廠推出採用其生產的零組件之產品。因 此，本研究認為工業行銷創新也能夠為產品帶來更高的價值並提升被採用的機會。. y. Nat. io. sit. 然而，過去學者針對工業行銷創新的相關研究很少，若是有的話多為一般性的. n. al. er. 創新管理研究或是消費市場的行銷創新研究。因此，為了彌補此研究缺口，並進一. i n U. v. 步瞭解工業行銷創新的進行方式及其要素，本研究透過「企業創新」、「行銷創新」. Ch. engchi. 與「工業行銷」等三個構面，針對產業之成功個案進行深入的個案研究，得到了以 下的主要結論。 結論一：電子零組件廠商在進行工業行銷創新之時，會先透過對終端使用者的行 銷研究，並且與產業中其他夥伴組成策略聯盟，以促進新產品概念的推 動與關係行銷層次的提升。 結論二：電子零組件廠商在進行工業行銷創新之時，會先取得客戶高層的合作意 向，並協調雙方的跨功能團隊合作，以增加創新產品的上市機會。. ii. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(3) 結論三：電子零組件廠商在進行工業行銷創新之時，會透過與策略聯盟夥伴的連 結來提高產品概念價值，同時也會透過補貼小型品牌廠商來加快產品上 市。 結論四：電子零組件廠商在進行工業行銷創新之時，主要的關鍵要素包括：知識 管理、價值創造、行銷證據創新、產品概念創新、風險管理、關係行銷。 本研究最後並提出學術上的貢獻與實務上的建議。. 政 治 大. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 關鍵字：電子零組件、創新、行銷、工業行銷、關係行銷、行銷研究、知識管理、 行銷創新、產品概念、價值創造 iii. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(4) Abstract The electronic component manufacturing industry is an important industry in Taiwan, and its overall output value or contribution to economic growth both resulted in critical impact in Taiwan. In the past, the competitive advantage of Taiwanese electronic component industry was excellent cost control, which was able to maintain quality while reducing mass production costs. This competitive advantage allowed Taiwanese manufacturers to stand out from the amounts of competitors and get lots of orders. However, facing the cost competition from Chinese manufacturers, the advantages of Taiwanese manufacturers have gradually decreased. It is necessary to seek other ways to enhance. 政 治 大 Past research suggests 立 that innovation can bring higher value to products. However,. industrial competitiveness.. innovation is not just about making changes, but about integrating the resources and. ‧ 國. 學. capabilities of the organization, consciously reaching differences, meeting unmet needs or creating new value, ultimately bringing growth in rate or gross margin, revenue and market. ‧. share to the company. Although Taiwanese manufacturers have realized the benefits of. y. Nat. innovation, they still focus only on product innovation, ignoring the value from marketing.. sit. For that, Taiwanese manufacturers were used to investing few on the innovation of. al. er. io. industrial marketing. However, through the innovation of industrial marketing, Company. v. n. X has successfully made a number of international manufacturers to adopt the products of. Ch. i n U. its components. According that, this study believes that industrial marketing innovation. engchi. can bring higher value to products and enhance opportunities for adoption. However, in the past, scholars have less research on industrial marketing innovation, mostly focusing on generic innovation management or consumer marketing innovation. In order to make up for this research gap and to further understand the ways and elements of industrial marketing innovation, this study analyzes the success stories of the industry through three scopes: “enterprise innovation”, “marketing innovation” and “industrial marketing”. Finally, the marketing innovation structure of the electronic component industry and the following conclusions are summarized.. iv. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(5) Conclusion 1: In the process of implementing industrial marketing innovation, electronic component manufacturers will first conduct marketing research on end users and form strategic alliances with other partners in the industry to promote the new product concepts and marketing relationship. Conclusion 2: In the process of implementing industrial marketing innovation, electronic component manufacturers will first obtain the cooperation intentions of customers and coordinate the cross-functional teamwork between the two parties to increase the launch opportunities of innovative products. Conclusion 3: In the process of implementing industrial marketing innovation,. 政 治 大 with strategic alliance partners, and will also speed up product launch by subsidizing small 立 original brand manufacturers. electronic component manufacturers will increase the value of their products through links. ‧ 國. 學. Conclusion 4: In the process of implementing industrial marketing innovation, the key elements of industrial marketing innovation include: knowledge management, value. ‧. creation, marketing evidence innovation, product concept innovation, venture management,. sit. y. Nat. and relationship marketing.. io. section.. n. al. er. The study draws the academic contributions and practical suggestions in the final. Ch. engchi. i n U. v. Key words: Electronic components, innovation, marketing, industrial marketing, relationship marketing, marketing research, knowledge management, marketing innovation, product concepts, value creation v. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(6) 目次 第壹章. 緒論 ..................................................... 1. 第一節. 研究背景與動機 ......................................... 1. 第二節. 研究目的與問題 ......................................... 3. 第三節. 論文架構 ............................................... 4. 第貳章. 文獻回顧 ................................................. 5. 第一節. 企業創新 ............................................... 5. 第二節. 行銷創新 .............................................. 24. y. 研究設計 .............................................. 52. io. 第肆章. 研究變項說明 .......................................... 50. sit. 第三節. 研究架構 .............................................. 49. Nat. 第二節. 研究方法 ................................................ 49. ‧. 第一節. 學. 第參章. 文獻探討小結 .......................................... 45. er. 第四節. ‧ 國. 第三節. 政 治 大 工業行銷 .............................................. 30 立. al. 個案研究 ................................................ 57. 第二節. 企業創新 .............................................. 60. 第三節. 行銷創新 .............................................. 66. 第四節. 工業行銷 .............................................. 67. 第五節. 個案小結 .............................................. 71. n. 第一節. iv n C 個案背景 .............................................. 57 hengchi U. 第伍章. 命題與討論 .............................................. 75. 第陸章. 結論與建議 .............................................. 81. 第一節. 研究結論 .............................................. 81 vi. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(7) 第二節. 學術貢獻 .............................................. 83. 第三節. 實務建議 .............................................. 85. 第四節. 後續研究建議 .......................................... 87. 參考文獻··························································88 附錄一：中文訪談大綱··············································96 附錄二：英文訪談大綱·············································100. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. vii. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(8) 表次 表一 創新之定義 ................................................... 9 表二 不同類型的組織架構 .......................................... 15 表三 工業品類型與特性 ............................................ 32 表四 五種消費價值 ................................................ 34 表五 組織購買的不同階段 .......................................... 36 表六 購買中心的影響力矩陣(部門影響力照順序排列) ................... 37 表七 採購角色類型 ................................................ 38. 治 政 表九 企業創新研究變項與核心內涵 .................................. 50 大 立 表十 行銷創新研究變項與新內涵 .................................... 50 表八 關係行銷層次 ................................................ 43. ‧ 國. 學. 表十一 工業行銷研究變項與核心內涵 ................................ 51 表十二 各研究方法之比較 .......................................... 52. ‧. 表十三 可作為證據來源的資料形式 .................................. 55. y. Nat. 表十四 訪談人員與時數 ............................................ 56. io. sit. 表十五 企業創新構面之情形彙整 .................................... 71. n. al. er. 表十六 行銷創新構面之情形彙整 .................................... 73. i n U. v. 表十七 工業行銷構面之情形彙整 .................................... 74. Ch. engchi. viii. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(9) 圖次 圖一 商業創新的分類 ............................................... 7 圖二 創新分類 ..................................................... 8 圖三 創新等式 .................................................... 16 圖四 輕型專案團隊架構 ............................................ 18 圖五 重型專案團隊架構 ............................................ 19 圖六 自主型專案團隊架構 .......................................... 20 圖七 品牌權益組成 ................................................ 41. 治 政 圖九 影響信任的因素 .............................................. 44 大 立 圖十 研究架構圖 .................................................. 49 圖八 買賣雙方關係發展階段 ........................................ 42. ‧ 國. 學. 圖十一 內隱知識共同化............................................ 76 圖十二 與互補性廠商的互動方式.................................... 77. ‧. 圖十三 進行創新時的知識管理方式.................................. 79. n. al. er. io. sit. y. Nat. 圖十四 工業行銷創新整合架構 ...................................... 84. Ch. engchi. i n U. v. ix. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(10) 第壹章 第一節. 緒論. 研究背景與動機. 在台灣三級產業下，可再進一步區分為農業、製造業、電力及燃氣供應業、營造業、 批發及零售業、運輸及倉儲業、金融及保險業、來自政府所提供的公共行政與社會安全等 產業。在諸多產業中，製造業是重中之重。在今年最新的統計資料中，製造業貢獻了台灣 31%的國內生產毛額，為單一產業中占比最高(行政院主計總處, 2019b)。而電子零組件製 造業又占了整個製造業中的四成，居製造業之冠(行政院主計總處, 2019a)。因此電子零組 件製造業堪稱台灣產業發展的火車頭。. 政 治 大. 而 Peter Drucker 曾說:企業存在的目的就是創造顧客，因此企業所具備的唯二功能就. 立. 是行銷與創新(Drucker, 1955)。電子零組件產業的行銷創新，則被歸類於「工業行銷創. ‧ 國. 學. 新」，意味著廠商行銷的產品與對象並非消費市場。然而，過去對創新的主流研究是產品 創新，針對行銷創新所進行的研究相對較少。另外，過去學者針對行銷領域進行的研究，. ‧. 大半屬於消費市場。針對工業、甚至是電子零組件產業中的行銷領域進行的研究相對於消 費市場少上許多。而針對「工業行銷創新」的研究更是寥寥無幾，。. y. Nat. io. sit. 過去的台灣電子零組件經營者，常常將成本控制視為競爭優勢的來源。努力將各式產. n. al. er. 品透過「Cost down」的方式變得物美價廉。近年，隨著企業逐漸意識到過往的經營模式. i n U. v. 帶來的只有低利潤與劇烈的競爭，加上中國廠商也以更低廉的價格殺入市場 1。廠商也開. Ch. engchi. 始注重產品創新所帶來的價值增加2。除了產品創新外，宏碁創辦人施振榮先生就提出微 笑曲線的概念。其中提到，可以透過品牌/服務的高附加價值來面對區域性的行銷競爭(施 振榮, 2004)。但施先生僅從品牌/服務能帶來的附加價值去看行銷競爭。並沒有直接指出 行銷上的優勢能為廠商帶來怎樣的潛在競爭優勢。. 1. 旺報：「藍天老總：台研發強仍有競爭力」取自： https://www.chinatimes.com/newspapers/20141125000901-260301?chdtv 2 中央社：「企業揮別低成本 迎向價值提升」取自： https://www.chinatimes.com/realtimenews/20140629002305-260410?chdtv. 1. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(11) 過去的電子零組件廠商的行銷手段十分侷限。主要透過業務員的人員行銷、寄送實體 型錄、參加商展等方式。而近年來隨著科技的發展，廠商也透過經營網站、電子郵件寄送 與專門商業網站的刊登來進行工業行銷。然而這僅僅是技術手段的差別，核心理念依舊是 公司、商品的露出與需找客戶需求。並沒有如同消費領域的行銷新一樣百花齊放。 因此可以說，行銷本身所能帶來的價值與競爭優勢依舊不被大多數電子零組件廠商所 重視，也並沒有投入太多的資源進行工業行銷領域的創新。因此本研究希望透過找出電子 零組件廠商的工業行銷創新成功個案，讓台灣的電子零組件廠商能夠重視行銷的價值，並 從中了解到工業行銷創新該如何進行，並提升自身能力。除此之外，也希望能夠增補目前. 政 治 大. 工業行銷創新領域研究的不足，為此領域做出貢獻。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 2. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(12) 第二節. 研究目的與問題. 台灣的電子零組件產業過去最擅長的就是成本的控制，透過各種方式來降低生產、運 送、維修等成本。然而透過降低成本所取得的優勢近年被大陸廠商的低廉人力與大規模生 產嚴重威脅。因此希望透過對與創新相關的研究，來為台灣的電子零組件廠商找到提高產 品價值的方式。 雖然創新一直都是十分困難的事情，沒有一套絕對的原則能夠保證創新一定會成功。 這也是過往學者不斷挑戰創新這個領域的原因。透過不斷的研究，永遠都會有新發現。而 在過去的學者努力下還是整理出了許多與創新相關的議題，可供研究分析與實務建議。而. 政 治 大 也是實務上十分重要的議題。而過往的工業行銷研究不如消費市場行銷來的豐富，如何在 立. 在行銷領域中，不同類別的行銷策略都有創新的可能，如何找出適合的行銷策略進行創新. 工業行銷研究有限的框架下創新，更是本研究希望達到的目的。. ‧ 國. 學. 根據以上研究背景、動機與目的，提出以下的研究問題：. Nat. sit. 1.電子零組件廠商進行工業行銷創新時，主要的作法為何?. y. ‧. 研究問題：. n. al. er. io. 2.電子零組件廠商進行工業行銷創新時。主要的關鍵要素為何?. Ch. engchi. i n U. v. 3. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(13) 第三節. 論文架構. 本論文的架構分為六章節。第壹章為緒論，描述研究的背景與動機，並提出研究問題。 第貳章為文獻回顧，針對研究問題相關領域進行文獻蒐集與整理。第參章為研究方法，透 過研究對象與問題特性選定合適的研究方法。第肆章為個案研究，蒐集資料並描繪個案。 第伍章為命題與討論，則對個案中的發現進行討論。第陸章則是提出具學術及管理意涵的 結論，並建議未來的研究方向。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 4. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(14) 第貳章 文獻回顧 本章透過四小節來對電子零組件廠商的工業行銷創新之文獻背景進行回顧。第一小節 為企業創新，透過全面向的回顧來看企業創新的相關研究。第二小節為行銷創新，進一步 將企業創新的標的鎖定至行銷領域。第三小節則是工業行銷，透過此一領域找出行銷創新 在工業領域中的特性與限制。而在最後的第四小節進行文獻回顧的整理，除找出不同領域 的重要議題之外，也進一步提出研究缺口與研究架構。. 第一節. 企業創新. 政 治 大 不同學者各自對於創新提出了不同的定義，而最廣為人知的定義可能是由 Schumpeter 立. 一、 創新的內涵. (1934)所提出，其所論述的創新為：「某種商業上或工業上的新應用。」此處所指之新應. ‧ 國. 學. 用其所包含有新產品、新流程、新製程、新市場、新供應來源或是新形態的商業、經營及 財務組織。在 Schumpeter 的定義中，明確的表示了創新會出現的場域及種類。. ‧. 同樣的，Damanpour (1992)也對於創新有所定義。其表示創新是「某個組織在系統、. y. Nat. sit. 政策、計畫、裝置、流程、產品或服務上有了新想法或是新的行為」。與熊彼得不同的是，. n. al. er. io. Damanpour (1992)表示新想法或是新的行為是相對於組織本身而言具有新穎性，熊彼得則 沒有明確表示創新的新穎性對象為何。. Ch. engchi. i n U. v. Drucker (1985)提到：「創新更適合做為經濟學或是社會學用語，而不只是技術上的 創新，也不必然是透過實體的事物來做為創新的載體。」Drucker (1985) 表示，從經濟上 的供給與需求觀點來看，創新更應該是需求導向。因此可以將創新定義為改變消費者從資 源上所獲得的價值與滿意度。從廠商的角度來看，創新則是投入資源在創造財富的新能力。 消費者對創新的需求為價值與滿意度，廠商對創新的需求則是獲得創造財富的新能力。雙 方的共通點都是創新需求需要透過資源來滿足。 同樣是以需求出發，Slater & Narver (1995)則更明確的指出：「成功的創新就是企業 辨識出市場需求與供應之間的缺口，並且成功的運用資源填滿該缺口。」在此段論述中可. 5. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(15) 以很明確地看出，資源投入對於創新的重要性。特別是在科技產品上，要能夠有所創新常 常不只是依賴廠商自身的能力。根據 Afuah & Bahram (1995)所言，供應商、消費者、互 補品製造商的能力與資產對於科技產品製造商的創新同樣是至關重要。 在經過了許多學者的努力下，創新已經成為了一項內容豐富的研究學門。同時，政府 部門也意識到了創新的重要性，早在 1992 年，歐盟與 OECD 開始進行了各國創新的衡量， 並將結果與詳細研究方法定期發布在 Oslo manual 此一文件上。而 Oslo manual 也成為了各 國研究單位進行創新相關研究時，非常重要的參考文件。起初的 Oslo manual 所研究的產 業為製造業。討論科技相關的產品及流程創新(Technological product and process (TPP). 治 政 1997)。在經過數年的研究後，發現如果要納入服務業與更多的產業進行創新研究，原有 大 立 的創新分類並不足以涵蓋研究範圍。因此再 2005 年第三版的 Oslo manual 中將創新分成科. innovations)。而在 1997 年的第二版 Oslo manual 則加入了服務業的討論(OECD/Eurostat,. ‧ 國. 學. 技創新(Technical innovation)與非科技創新(Non-technical innovation)。同時再進一步將非科 技 創 新 細 分 為 組 織 創 新 (Organizational innovation) 與 行 銷 創 新 (Marketing innovation) 。. ‧. (OECD/Eurostat, 2005)此分類受到國際上的肯定。如台灣政府所推行之台灣地區產業創新. sit. y. Nat. 活動調查即是參考此分類。. io. er. 而在進入數位時代後，社會與經濟都出現了重大改變。創新活動也與過去產生了不同。 除此之外，OECD 與歐盟也試圖將除了原本僅限於討論商業部門相關的創新，擴大納入政. n. al. Ch. i n U. v. 府部門、非營利組織與家計單位。因此需要更一般化的創新定義。根據 2018 年最新第四. engchi. 版的 Oslo manual (OECD/Eurostat, 2018)，創新的定義為「創新是一種新的或是改良過的產 品或是流程(或兩者結合)，其必須與單位(商業部門、政府部門、非營利組織、家計單位) 先前的產品或流程有明顯的差異。對於產品來說，要讓潛在使用者能夠取得。對於流程來 說，必須是已經具體落實。」除了此一般化的定義之外，也進一步對商業創新(Business innovation)有了具體定義，「商業創新是一種新的產品或是流程，其必須與廠商先前的產 品或是商業流程有明顯的差異。而這些產品或是商業流程必須是已經進入市場或是在被廠 商具體實踐。」而在產品創新與商業流程創新下，Oslo manual 也進一步細分出了各自的 創新子類別。以產品創新來說，可以再細分為商品(Goods)與服務(Service)相關的創新。而. 6. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(16) 在商業流程上，Oslo manual 透過商業流程中的不同功能將創新區分為貨物與服務的生產 (Production of goods or service) 、 配 銷 與 物 流 (Distribution and logistics) 、 行 銷 與 銷 售 (Marketing and sales)、資訊與交流系統(Information and communication systems)、行政與管 理(Administration and management)以及產品與商業流程的研發(Product and business process development)。詳細的分類可見圖一。. 貨物(Goods). 產品創新 (Product innovation). 立. 商業創新 (Business Innovation). 政 治 大. 服務(Service). ‧ 國. 學. 商品與服務的生產 (Production of goods or service) 配銷與物流 (Distribution and logistics). ‧. 行銷與銷售 (Marketing and sales). 商業流程創新(Busieness process innovation). y. Nat. 資訊與交流系統(Information and communication systems). 產品與商業流程的研發(Product and business process development). n. al. er. io. sit. 行政與管理 (Administration and management). Ch. engchi. i n U. v. 圖一、 商業創新的分類. 資料來源：OECD/Eurostat (2018) 而以歐盟自身來說，定期會針對區域內的國家進行創新的相關評估。在 2018 年版中 的歐盟創新計分表(Hollanders, Es-Sadki, Mateos-Garcia & Moeremans, 2018)此一文件中，學 者們也針對歐盟的不同國家以及其他已發展國家中的創新領導進行評估。透過分析人力資 源、研發系統、創新環境、財務支援、組織投入、創新領導者、產業連結、智慧財產等因 素進行國家級的創新平衡計分卡。以幫助各國更好的評估自身與促進創新發展。. 7. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(17) 在台灣方面，政府也進行了台灣地區產業創新活動調查，其根據歐盟的 Community Innovation Survey (CIS)以及 Oslo manual 的問卷及研究架構，再依據台灣本土企業特色進 行調整。截至目前已進行了三次調查。根據第二次調查報告書，其對創新的定義為:「創 新(Innovation)是以新的技術或管理方式來提升企 業的營收。創新的範圍可以是新材料、 新製程、新產品、新市場或新組織，但重點是這個新的方式要影響到公司的營收才能算是 創新」。(吳思華, 2009；OECD/Eurostat, 2005) 因此可以從定義上得知，台灣地區產業創 新活動調查對於創新認定的內涵接近於 Oslo manual 中的商業創新。然而在創新的分類中， 台灣地區產業創新活動調查所採取的途徑則與 Oslo manual 不同。在報告書中，先透過技 術創新與非技術創新(管理創新)分成兩大創新類型。管理創新可分為行銷創新與組織創新，. 政 治 大. 內涵分別為討論商品的買賣交易方式以及討論組織內的人員統御方式。技術創新上，則再. 立. 細分為製程創新與產品創新。詳細分類方式可見圖二。約略來說，台灣地區產業創新活動. sit. io. er. 組織創新. y. 行銷創新. 非技術創新 （管理創新）. 製程創新. n. al. ‧. Nat. 創新. ‧ 國. 路徑差異。. 學. 調查與 Oslo manual 的創新分類差異上，主要是基於「技術/非技術」與「產品/非產品」的. Ch. i n U. 技術創新. v. e n g c h i產品創新. 實體創新 服務創新. 圖二、 創新分類 資料來源：OECD/Eurostat (2005) 表一整理各學者針對創新之定義，本研究將創新定義為：「透過整合組織所具有的資 源與能力，有意識地達成差異化、滿足未被滿足的需求或是創造新價值，同時為公司帶來 營業額、市占率或毛利率的成長。」. 8. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(18) 表一、 創新之定義 研究者. 年代. Schumpeter. 1934. 創新為某種商業上或工業上的新應用。. 1982. 創新就是創造過去所沒有的新發現或發明，而且常以. Tushman. &. 創新之定義. Moore. 科技性或生產性的具體事務為主。. Danter. 創新是新的構想、程序、產品或服務之產生、接受與. 1983. 執行。 Drucker. 創新更適合做為經濟學或是社會學用語，而不只是技. 1985. 政 治 大. 術上的創新，也不必然是透過實體的事物來做為創新 的載體。. 創造。. 創新乃指產品創新、生產創新或方法創新、組織中人. 1988. 程序。. sit. io. 1989. y. 創新是將某些發明、新概念或新事物付諸實際採用之. 1989. Bargatzky. 就某個時期，創新可能是一種想法、事物、或事物間. a之新衍生出的關係，其影響社會文化系統的整體表 iv l C n hengchi U 現，而這種影響是過去未曾發生的。. n. Leeuw. &. 1989. Torrence. ‧. 員工作方式或技能之創新等。. Nat. 許士軍. 立對任何事業單位而言，創新是新產品、服務或程序的. er. 周逸衡. 1986. 學. Nadler. &. ‧ 國. Tushman. 創新是一種包含許多不同組成要素的連續性過程，起 始於對「新」概念的形成，進而產生接受、應用它的 行為。. Amara. 1995. 創新是指新產品或新事物、新服務、新程序、新原料 或新組織型態的創造、行銷或傳播。. 資料來源：修改自翁興利 (2004). 9. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(19) 表一、 創新之定義(續) Varakking. 相對於競爭者而言，創新是組織用以創造其優勢 的更. 1990. 新與設計 Damanpour. 創新是某個組織在系統、政策、計畫、裝置、流程、. 1992. 產品或服務上有了新想法或是新的行為。 Slater & Narver. 成功的創新就是企業辨識出市場需求與供應之間的缺. 1995. 口，並且成功的運用資源填滿該缺口。 由個人或其他採用單位所知覺到的新觀念、訓練或物. 1995. 體。. 吳思華. 2009. 創新(Innovation)是以新的技術或管理方式來提升企 業 的營收。創新的範圍可以是新材料、新製程、新產. y. 「一種新的產品或是流程，其必須與先前的產品或流. io. sit. 2018. 到公司的營收才能算是創新。. ‧. 品、新市場或新組織，但重點是這個新的方式要影響. Nat. Oslo manual. 政 治 大. 任何產品或服務要對某人是初聞即為創新，不論其本. 立身已存在多久，只要前所未聞，對該人即視為創新。. ‧ 國. 1997. 學. Kotler. 程有明顯的差異。對於產品來說，要讓潛在使用者能. er. Rogers. n. a夠取得。對於流程來說，必須是已經具體落實。 iv l C n hengchi U 資料來源：修改自翁興利 (2004). 10. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(20) 二、 企業創新的重要議題 (一). 創意 當學界與產業界了解到創新的內涵與重要性後，下個問題就浮現在眾人眼前:「創新. 要如何管理？」此一問題不斷被各學派討論著(Birkinshaw, Hamel & Mol, 2008)。El Bassiti & Ajhoun (2013)認為成功的創新管理有四個要素：創意(Creativity)、知識(Knowledge)、協 力(Collaboration)與學習(Learning)。其中對創意的論述為：透過創意來結合、轉換或重新 使用現有的點子。也是一種態度或能力去擁抱改變與新事物。即使享受現存的事物也會不 斷的思考如何改進，透過不斷的努力將想像中的概念實現。. 政 治 大 Amabile 的研究，表示所有的創新都是來自於創意的點子。因此創新的流程就是先從蒐集 立. 而在 El Bassiti & Ajhoun (2013)的研究中認為創意元素是創新的源頭。他們也引述了. 員工的創意點子開始，然後再經過一連串的驗證來證明這些點子有辦法為組織帶來價值。. ‧ 國. 學. 陳海鳴、陳世晉、李培銘與徐蓮蔭(2011)也對創意提出了定義，認為創意思考就是一. ‧. 種能夠創造新的點子的行為，而創意本身就是把從前未被合併或連結的想法結合，創造出 新的點子。而且除了定義外，還需要符合相關性、原創性與衝擊性三個條件。. y. Nat. io. sit. 相關性：創意在商業領域中必須要能夠解決問題。如果只為了創造全新的點子而提出. n. al. er. 創意，那僅在藝術界中會被認可，並無法幫助企業解決問題，. i n U. v. 原創性：不一定要百分之百的原創才能夠符合原創性的要求，而可以是透過包裝、延. Ch. engchi. 伸與改造，讓曾經在別處出現過的點子能夠在現在的情況看起來格外的適用，就符合 原創性的標準。 衝擊性：創意必須要帶給人震撼的感覺，如果無法給人帶來衝擊，那無論是相關性或 是原創性多高，都無法真正解決問題。 而這些創新的點子在產生後，如何匯集、轉化成創新?或是如何將這些創意讓組織內 外部的人理解，則是會引入企業創新的另外一個議題－知識管理。. 11. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(21) (二). 知識管理 前述提到的可以做為創新源頭的「點子」，看起來似乎與知識的概念接近而又有所不. 同。根據 Nonaka (1991)，知識可以分為外顯知識(Explicit Knowledge)與內隱知識(Tacit Knowledge)兩種。外顯知識是具體且系統化的知識，因此可以很容易的被分享或是用來溝 通。例如產品的規格、化學配方或是電腦程式等，都是清楚而具體的。然而內隱知識不同， 它就像是飯店主廚所擁有的知識與技能，是非常的個人化而且難以具體呈現。內隱知識可 以是一種手藝、一種專業、一種特別的技術或是產品市場。而也因為內隱知識的這些特性， 非常難與其他人溝通與交流。. 政 治 大. 而在文章中，Nonaka 透過對松下電器研發烤麵包機的研究，提出了知識螺旋(The Spiral of Knowledge)的概念。新知識往往開始於個人，而知識螺旋是透過以下四種力量的. 立. 運作，讓知識得以有效的交互傳遞與創造。幫助個人的知識能夠成功的帶給整體組織價值。. ‧ 國. 學. 1.共同化(Socialization)：是形容在某些情況下，一個人的內隱知識直接傳遞給另外一. ‧. 個人。而傳遞的方式是透觀察、模仿與練習，最後才能將別人的內隱知識轉化為自身. sit. y. Nat. 所擁有的。但是這樣的知識傳遞過程並不會創造新的知識。例如烹飪班中的一個學徒 向師傅拜師學習手藝，不論是徒弟或是師傅在這個過程中都不會產生系統性的洞見。. io. n. al. er. 而且因為這些知識從未變成外顯，很難將這些傳遞到整個組織。而從共同化中所得到 的知識被稱為共鳴的知識。. Ch. engchi. i n U. v. 2.外化(Articulation)：是形容在某些情況下，一個人將自身所擁有內隱知識，成功的 轉化為外顯知識。例某個如學徒成功的師傅做麵包的手藝紀載成冊，就是將原本師傅 的手藝中蘊含的內隱知識，外化成系統性的外顯知識。而這些外顯知識就可以輕易地 擴散到整個組織。從外化中得到的知識被稱為觀念性知識。 3.結合(Combination)：是形容在某些情況下，結合不同的外顯知識成為一個新的外顯 知識。例如說某個人將烹飪班中的每個學徒的手記蒐集後裝訂成冊，雖然這樣一手冊 對烹飪班而言是新知識，但僅僅單純的結合並沒有為烹飪班擴大原本的知識底蘊。從 結合中得到的知識被稱為系統化知識. 12. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(22) 4.內化(Internalization)：當整個組織都接受到從內隱知識轉化而來的外顯知識後，獨 立的個體會開始試著將這些透過這些外顯知識去擴增、延伸或是衝新建構自己的內隱 知識。而這個過程就是內化。從內化中得來的知識稱為操作性知識。 然而根據陳海鳴等人. (2011) 所言，企業要推行良好知識管理的成功關鍵是必須要有 良好的組織結構，因此研究者也針對創新領域中的組織管理進行探討。 組織方式. (三). 組織架構：根據余朝權 (2005)，企業的組織架構可分為功能別組織、地區別組織、. 政 治 大 創新管理方式：Nonaka & Takeuchi (1995) 認為除了傳統的由上而下的創新與由下而 立. 產品別組織、市場別組織、矩陣式組織與事業部組織。不同類型的組織內容簡述於表二。. ‧ 國. 學. 上的管理外，擅長於知識創造的公司會透過一種由中而上而下的管理，來系統化的促進知 識創造。而根據 Gaynor (2006) ，Nonaka 所提出的知識創造模式也可以做為創新的管理模. ‧. 式。. 1.由上而下的創新-透過領導者訂定目標、計畫後，提供資金交由專業人士與組織的. y. Nat. sit. 功能部門互動進行，最後達成目標。這類型的創新又可分為組織型與個人型。組織型的上. er. io. 而下創新案例有佳能企業在 80 年代進行的影印機創新。由不同部門的高階主管組成創新. al. n. iv n C hengchi U Jobs 作為創新團隊的最高領導，所有的規劃與進程都在他腦中。. 團隊，確保不同部門的合作可以在有完整規劃下順利進行。而個人型的上而下創新則有蘋 果公司的例子。由 Steve. 而這樣的非組織方式，依舊讓蘋果電腦成功在 80 年代開發出創新的麥金塔電腦。然而不. 論是組織型或是個人型，由上而下的創新成功關鍵都在於管理者的人力資源。(Gaynor, 2006; Nonaka & Kenney, 1991; Nonaka & Takeuchi, 1995). 2.由下而上的創新-這類型的創新相對於由上而下的創新會具有更艱難的挑戰。其來 源是在企業的某處出現了思考方式與眾人不同的創新者，願意耗費精力與時間向層層的管 理者證明想法的價值。而在創新的初始階段，這些創新者只具有概念或是構想，沒有資源. 13. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(23) 將創新作初步的具體實現來說服管理者，因此需要更多的時間進行溝通。而 3M 公司可做 為由下而上創新的良好案例。其企業文化鼓勵員工使用公司的資源進行創新，其結果就是 可以看到 3M 公司在非常多樣的領域都獲得成功。然而這類型的創新成功因素除了先前提 到的財務或是公司資源，創新者的整合能力也是十分關鍵。當創新要進行商業化之時，必 須要整合各方面的資料、資訊、經驗等，如果此時創新者不具備統合這些不同領域的能力， 那創新也會受到限制。(Gaynor, 2006; Nonaka & Kenney, 1991; Nonaka & Takeuchi, 1995) 3.由中而上而下的創新-在此種類型的管理模式中，中階主管要溝通高層主管代表的 公司遠景以及基層員工代表的具體作為。在由上而下的創新中，高層主管是否能將公司策. 治 政 具有創意但不一定有辦法整合公司的資源將創新落實。而中階主管在公司所代表的是觀念 大 立 性的架構，不同於高階主管如夢想般的遠景，也並非是基層員工所關注的例行細節。在由 略轉化為可執行的行動，需要依靠高層主管的管理能力。而由下而上的創新中，基層員工. ‧ 國. 學. 上而下的創新，主要透過結合與內化處理外顯知識。在由下而上的創新，主要透過共同化 與外化來處理內隱知識。然而中階主管作為溝通上下的腳色，可以同時處理高層主管的外. ‧. 顯知識與基層員工的內隱知識。讓知識螺旋有辦法進行完整的旋轉創造新知識。因此是最. n. al. er. io. sit. y. Nat. 適合知識創造，或是創新的組織架構。(Nonaka & Takeuchi, 1995). Ch. engchi. i n U. v. 14. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(24) 表二、 不同類型的組織架構 組織架構 功能別組織. 說明 當生產的產品類型不多，同時涵蓋的市場有限時，就可採取功 能別組織。行銷、製造、財務、研發等部門各自獨立作業，以 達到專業分工。. 地區別組織. 若企業所覆蓋的市場地理範圍十分遼闊，彼此之間的地區差異 又十分明顯時，企業就可設立不同地區分部，針對該地區特性 進行營運。. 產品別組織. 若企業生產了許多種產品類型，彼此之間的差異非常明顯時，. 政 治 大. 企業就可以針對不同產品線設立獨立組織，下轄所需功能部. 立. 門。依照不同的產品特性進行營運。 若企業營運涵蓋不同市場，且彼此差異十分明顯時，例如企業. ‧ 國. 學. 市場別組織. 同時有大型組織客戶以及獨立零售客戶，就可針對不同目標市. 如企業所營運的不同產品線、市場都具有明顯的差異時，企業. y. Nat. 矩陣式組織. ‧. 場設立獨立組織。針對不同的顧客市場進行差異化的營運。. sit. 可依照產品線與市場交叉組成矩陣式組織。如 A 產品線在甲、. n. al. er. io. 乙、丙市場都設立營運單位，B 產品線也在甲、乙、丙市場設. i n U. v. 立營運單位。此類型雖然可以兼顧產品與市場特性，但是會使. Ch. engchi. 得人力成本增高、內部溝通難度也會提高。 事業部組織. 現代大型企業最常採取事業部組織的架構。在此種架構下，不 同事業部完全獨立經營一條或數條產品線，擁有獨立的行銷、 生產、人事、財務等企業功能，幾乎可以被視作自負盈虧的個 體。. 資料來源：修改自余朝權 (2005). 15. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(25) (四). 核心能耐 核心能耐就是組織透過創意將數種不同的能力協同結合，創造出新業務與差異化的能. 耐 (Prahalad, 1993; Schilling, 2017) 。 Prahalad 在 其 著 作 中 就 提 到 ， 核 心 能 耐 (Core competencies) 常被與核心技術(Core technologies)或核心能力(Core capabilities)搞混。他以 Sony 的「微型化」此一核心能耐來做舉例，Sony 要成功達成微型化必須要具有微處理器、 微型電源、電源管理、封裝與製造等核心技術。但除此之外，還必須要擁有人體工學、方 便易用的用戶體驗等知識。他認為，核心能耐的重點不在於科技發展，而是具有創意的將 不同的科技、用戶知識與直覺聯結在一起，並使他們成為和諧的整體。如此一來才是具有 不易模仿性的核心能耐。(Prahalad, 1993). 政 治 大. 而 Higgins (1995)則認為創新就是一種核心能耐，透過創新廠商可以從差異化與降低. 立. 成本兩個面向來獲得競爭優勢。而其認為，廠商必須不斷追尋「創新等式」來達到創新。. ‧ 國. 學. 創新等式表示方式為：C+OC=I (如圖三)。創新等式的意涵為：當個人或團隊的靈感，經 過一些技巧將其具體化，再輔以合適的組織文化中，創新就會發生。 Organizational Culture. Process (Techniques) Personal and Group Creativity. Innovation 4 types of innovation:. Possibilities. Nat. n. al. 圖三、 創新等式. Ch. engchi. sit. y. Product, Process Marketing, Management. er. io 來源：Higgins (1995). ‧. Creativity c. i n U. v. 而 Higgins 所描述之創新，分別是產品創新、流程創新、行銷創新與管理創新。 1.產品創新：對於實體產品或是服務產品的改進。 2.流程創新：一種能夠改良效能或是效率的流程。 3.行銷創新：一種新的行銷概念或是作為。 4.管理創新：一種新的管理方式。. 16. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(26) (五). 跨功能團隊合作 Lovelace、Shapiro & Weingart (2001)認為，在這個科技變動快速的時代，廠商越來越. 依賴跨功能團隊來加速開發創新產品。而這些跨功能團隊由研發、製造、行銷與銷售等部 門組成。建立跨功能團隊的好處是可以解決資訊處理問題。透過把不同部門、受過不同訓 練的專家聚在一起，讓他們可以容易快速吸收不同領域的資訊，並結合不同領域的專業來 提出創意、創新的解決方案。 然而 Lovelace 等人也在同一份研究中提到，跨功能團隊的多元性帶來的不只有正面的 影響。Lovelace 等人引述 Bettenhausen (1991)的研究，表示當跨功能團到遇到危機或是頻. 政 治 大. 凡變動的環境時，此時多元性反而會對團隊績效帶來負向的影響，因為在這些情況中多元 觀點所帶來的好處會被取得共識的困難性所抵銷。其他學者如 Dougherty (1992)也提到，. 立. 創新產品的失敗常常是因為不同功能部門間的認知傾向(Cognitive orientation)差異導致無. ‧ 國. 學. 法順利協作。而這些認知傾向包括了目標、時程、程序、語言、觀念、工作文化與權力。 而根據 Clark & Wheelwright (1993)指出，跨功能團隊的組成方式有以下幾種：輕型專. ‧. 案團隊、重型專案團隊與自主型專案團隊。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 17. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(27) 輕型專案團隊：每位成員都像是不同功能部門的「聯絡人（Liaison person）」專案經理與 這些代表不同部門的聯絡人進行協調，對於他們的實際工作影響力較小，此類型的專案團 隊架構可見圖四。. 部門 經理. 部門 經理 實際作業 領域. 工程 部門. 部門 經理 製造 部門. 行銷 部門. 專案經理 影響領域. 立. 專案 經理. 政 治 大. ‧ 國. 圖四、 輕型專案團隊架構. 學. 聯繫功能. ‧. 資料來源：Clark & Wheelwright (1993). n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 18. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(28) 重型專案團隊：此類型團隊的專案經理有權利與責任管理團隊成員的工作。加入專案團 隊的成員雖然沒有離開原部門，但專案經理對其的管轄權力相當於部門經理，甚至是高於 部門經理。而此類型的專案團隊架構可見圖五。. 部門 經理. 部門 經理 工程 部門. 專案經理 影響領域. 製造 部門. 行銷 部門. 政 治 大. 學. 聯繫功能. ‧ y. Nat. 圖五、 重型專案團隊架構. sit. 專案 經理. ‧ 國. 立. 實際作業 領域. 部門 經理. io. n. al. er. 資料來源：Clark & Wheelwright (1993). Ch. engchi. i n U. v. 19. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(29) 自主型專案團隊：最後一種形式的專案團隊架構是自主型專案團隊。與重型專案團隊架 構類似，但差異之處在於自主型團隊的成員會暫時離開原部門，完全由專案經理管理。直 到專案團隊解散才會離開。此類型的專案架構可見圖六。. 部門 經理. 部門 經理 製造 部門. 工程 部門. 立. 行銷 部門. 政 治 大. io. n. al. er. 實際作業 領域. sit. Nat. 專案 經理. y. ‧. ‧ 國. 學. 專案經理 影響領域. 部門 經理. iv n C 圖六 自主型專案團隊架構 he ngchi U. 資料來源：Clark & Wheelwright (1993). 20. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(30) (六). 創新的不確定性與風險 在創新的過程中充滿許多不確定因素以及其所帶來的風險。Gaynor (2006)認為，創. 新的不確定因素是下決策之時所有無法預測和未知的因素。而一項生意中的所有不確定性 加總，就會是風險。而要管理不確定因素，就必須要知道在創新中可能有哪些不確定性。 不確定性-創新的不確定因素主要來自科技與市場方面。科技方面的不確定因素可能 有產量、品質、降低成本效果不如預期等。而在市場方面則更加的複雜，對新科技的不熟 悉、新的配銷體系不熟悉、需要重新訓練人員團隊、與不同部門進行合作等，都會帶來不 確定性因素。科技的不確定性因素可以透過模擬與測試來降低，而市場因素要降低不確定 性則較為複雜，例如需要評估產品概念、顧客接受度、市場規模大小等。(Gaynor, 2006). 政 治 大 風險-創新本身就具有一定程度的風險，而企業經營則是要承擔可測量的風險。創新 立 的風險可以來自於不同的面向，包含配銷、銷售、行銷、生產與科技等。如果要降低風險，. ‧ 國. 學. 足夠的知識可以幫助組織界定風險度。或是取得組織的目標、目的、策略的一致性，這樣 也可以避免或將風險降至最少。(Gaynor, 2006). ‧. 而吳思華 (2000)則認為，不需要將不確定性從風險中區分，而將風險定義為：「發. Nat. sit. y. 生不利事件而遭受損失的可能性」。而風險的來源可分為一般環境風險、任務環境風險與. er. io. 公司特有風險三種類型。一般環境風險來自於政治、法令、社會、經濟與天然災害等。而. al. iv n C 或是財務等。對於這些風險則可以透過分散、轉移與隔離等方式來降低。 hengchi U n. 任務環境風險則有供給、需求、技術風險等。最後，公司特有風險則是來自於決策、營運. (七). 創新的兩難 而即便企業做好前述的所有管理議題，企業還是有可能面臨失敗。Christensen (2000). 指出，許多企業都具有菁英組成的管理團隊，而當時公司也是保持著績優的經營狀態，例 如巔峰時期的全錄(Xerox)、迪吉多電腦(Digital Equipment Corporation)。然而使這些優良 的公司在後來面臨到失敗的決策，都是在最巔峰之時所作出的。Christensen 認為，這些具 有良好管理的公司會失敗都是因為落入所謂的失敗架構(Failure framework)。失敗架構是 由以下三個基礎所組成：. 21. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(31) 1.延續性科技(Sustaining technologies)與破壞式科技(Disruptive technologies)的策略 差異-延續性科技是為了改善現有主流產品的性能，而在特性上可以是連續的、基進 的或是漸進式的。然而有時顛覆式科技的出現反而在短期內降低了產品的性能，但是 仍具有某些邊緣客戶看重的特點(便宜、體積較小、操作簡單)，使其能在相對小的市 場中發展。. 2.科技的發展超越客戶的需求-由於市場競爭，大部分的科技發展速度超越了需求成 長的速度。而顛覆式科技在初期雖然性能較差，無法滿足主流客戶的需求，但是隨著 科技的進展，性能也會成長到足以滿足主流用戶的需求。. 政 治 大 3.成功企業的客戶與財務結構限制了某些投資-由於顛覆式產品簡單、便宜的特性， 立. ‧ 國. 學. 會使得這些產品初期的獲利較低。其所處的新興、非主流市場也無法支撐成功企業的 營運。而且由於這些成功企業目前的大客戶不需要這些性能較差的顛覆式產品。這些. ‧. 因素使得成功企業很難捨去現有的獲利與客戶，投資在顛覆式科技上。 而 Christensen 也提出突破性科技的四大原則，並表示管理者如果忽視或違背這些原. y. Nat. io. sit. 則，將無法順利度過顛覆式科技所帶來的風暴。. n. al. er. 1. 資源依賴-公司依賴客戶或股東分配資源：許多經理人都認為是自己掌控企業的內. i n U. v. 部資源流向。但事實上，越是績優的公司就越注重客戶與股東的需求，因此這些人所. Ch. 重視的領域才是資源的流向。. engchi. 2.小眾市場無法解決大型企業的成長需求：通常顛覆式科技常常會創造新的市場，並 進入這些市場享有先行者(First-mover)優勢。然而此時的市場規模還小，無法滿足大 型企業的成長需求。因此越是成功的企業就越無法進入顛覆式創新所在的市場。 3.無法分析不存在的市場：市場領導企業往往都會有嚴謹的市場分析與策略規劃。這 使得企業在延續性科技的發展中能夠一次又一次的生存。然而，顛覆性科技所創造的 新市場以往並不存在。而由於對市場的未知，先進入市場者會獲得很大的優勢。 4.市場需求與科技供給之間有落差：顛覆性科技雖然在初始階段性能只足以供應非主. 22. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(32) 流市場，但顛覆性科技之所以被稱作顛覆，就是因為在未來隨著科技的發展，主流科 技將超越人們的需求，而初期表現不佳的顛覆性科技將足以滿足主流市場。此時，就 是主流市場被這些科技所顛覆之時。 而 Christensen 也在研究最後，提出了成功的經理人如何將顛覆式創新的原則轉化為競 爭優勢： 1.針對客戶有需求的顛覆性科技成立組織，當科技發展至足以滿足客戶需求時，資源 就會流向顛覆向科技。 2.針對顛覆性科技所成立的組織規模要小到足以接受小機會與低利潤。. 政 治 大. 3.願意在早期投資，透過不斷嘗試與學習，才能在無法分析市場的情況下找到正確的. 立. 市場。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 23. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(33) 第二節. 行銷創新. 一、 行銷創新的類別 為 了 對 行 銷 創 新 有 進 一 步 的 研 究 ， 首 先 需 要 進 行 分 類 。 在 Oslo manual 2018(OECD/Eurostat, 2018) 對 於 創 新 分 類 中 ， 表 示 創 新 可 以 透 過 企 業 功 能 （ Business function）來進行分類。例如行銷與銷售、行政管理等。並在行銷與銷售功能中舉出了廣 告、促銷、產品定位、包裝設計、直接銷售、參加展會與市場研究等行銷方法，以及定價 策略等方法都可能是創新的類別。只要在行銷方法上具有與廠商過去顯著的差異 (Significant difference)，就可被視為行銷創新。. 政 治 大. 而吳思華 (2009)也透過引用 2005 年版本的 Oslo manual (OECD/Eurostat, 2005)所提供. 立. 的創新研究方法，進行了台灣地區產業創新活動調查，其中將行銷創新定義為一種影響產. ‧ 國. 學. 品的買賣交易方式的新行銷方法。而行銷方法的範圍有產品外觀/形象設計、包裝、銷售 通、產品展示方式/管道、定價付款方式、廣告促銷方式。. ‧. 而若是討論到行銷方法，Borden (1964)首先提出行銷組合一詞，其概念來源於. sit. y. Nat. Culliton (1948)對行銷方法的討論。在他的行銷組合中共有 12 項元素，分別是：產品規劃. io. er. (Product planning)、定價(Pricing)、品牌(Branding)、配銷通路(Channel of distribution)、人 員銷售(Personal selling)、廣告(Advertising)、促銷(Promotions)、包裝(Packaging)、展示陳. n. al. Ch. i n U. v. 列(Display)、服務(Servicing)、實體管理(Physical handling)、證據發現與分析(Fact finding and analysis)。. engchi. 而同樣受到 Culliton 啟發，McCarthy & Perreault Jr (1964)提出 4Ps 行銷組合(4Ps Marketing mix)。McCarthy 透過將 Culliton (1948)所提出的行銷元素重新組合，並組成產品 (Product)、通路(Placement)、促銷(Promotion)、價格(Price)四種組合。(Rafiq & Ahmed, 1995)。 產品：產品的特徵規格、有形無形功能、品質等級、附屬品、帶給消費者的利益、 提供的數量商標設計、工程設計、品牌命名、成本分析等(Goldsmith, 1999; 余朝權, 2005; 邱志聖, 2014) 24. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(34) 通路：哪種經銷商、在那些通路上架、目錄、直接銷售(Goldsmith, 1999) 價格：將新產品定價、價位帶、價格調整、付款方法、決定毛利率(Goldsmith, 1999; 余朝權, 2005) 促銷：廣告、客製化銷售、打折促銷、公共關係、人員推銷(Goldsmith, 1999; 余朝權, 2005) 然而 4P 理論發展是針對消費品而來，針對服務性產品、工業產品並無法完整的適用。 例如工業產品與服務性產品都十分強調銷售人員的重要性。但這部分就很少在傳統的 4P 行銷組合研究中被提到(Gummesson, 1987)。而 Judd (1987)也因此提出了人員(People)此要. 政 治 大. 素作為工業行銷與消費行銷差異的補充。而 Christopher、Payne 與 Ballantyne (1991)將工 業行銷相關的行銷組合做了更多論述。其研究認為與其達成單次銷售，維持與顧客的長期. 立. 關係更為重要。在此前提下，加入了顧客服務(Customer service)、人員(People)、流程. ‧ 國. 學. (Process)三個元素。. 而在服務行銷的領域中，也有學者針對行銷組合進行修正。Rafiq & Ahmed (1995)等. ‧. 人對於服務行銷的行銷組合在原本的 4P 架構上增加了三個要素，分別是人員(Participant)、. sit. y. Nat. 流程(Process)與實體證據(Physical Evident)。. er. io. 人員：提供服務人員的品質、訓練、外表、互動行為、對顧客的承諾等(Rafiq &. al. n. iv n C 流程：政策、法律規範、應變機制、顧客參與方式、活動流程等(Rafiq & Ahmed, hengchi U 1995) Ahmed, 1995). 實體證據：將服務具體化的工具、提升服務效果的設施設備、進行行銷活動時的 環境(Rafiq & Ahmed, 1995). 二、 行銷創新的內涵 行銷創新作為創新的子類別，可以視作為在行銷的領域中進行創新。Brown (1992) 透 過將創新定義延伸至行銷領域，將行銷創新定義為一種有潛力創造新市場，或是改變現有 的競爭形式與消費者行為的新產品、流程或系統。Atuahene-Gima (1996)則透過技術與行. 25. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(35) 銷兩大構面來區分創新。並指出行銷創新是利用銷售、配銷、廣告、促銷、市場研究、顧 客關係與配送等行銷能力與資源來創造新產品或是服務。結合 Brown & Atuahene-Gima 兩 位學者對於行銷創新的共同看法，行銷創新的產出為新產品、流程或是服務。 而 Hanvanich, Dröge & Calantone (2003)從另外一個角度來討論行銷創新，其則認為行 銷創新是一種發現既存的隱藏需求，或是創造全新需求的能力。該研究廠商並表示要達成 行銷創新就必須透過產品研發管理、供應鏈管理及顧客關係管理來達成以下三種行銷核心 程序： 1.追尋超額利潤. 政 治 大. 2.爭取全新客群. 立. 3.用創新打造自身能力。. ‧ 國. 學. 從 Hanvanich 等人的研究可以得知，行銷創新所需要具備的能力並不僅限於行銷上， 還包含如產品研發管理、供應鏈管理及顧客關係等組織能力。. ‧. 同樣是程序觀點，Ren, Xie & Krabbendam (2009)則透過實證研究觀察中國的企業如何. sit. y. Nat. 透過行銷創新維持競爭優勢，並整理出了以下的行銷創新流程：. io. al. n. 2.重組關鍵的行銷要素. er. 1.掌握市場上潛在獲利的機會，並將對其獲取商業利益作為目標. Ch. i n U. v. 3.建立具有更強市場競爭力的行銷系統來協助新產品的發布與銷售. engchi. 由此可看出在 Ren 等人的觀點中，行銷創新的目標是獲利，並透過重組行銷要素以建 立行銷系統，最終達成行銷創新。 在第三版的 Oslo manual 中第一次出現了行銷創新(Marketing innovation)一詞。在先前 的版本中，所討論的創新範疇僅限於科技相關的產品與流程創新。而為了更加完整從原本 製造導向的企業擴及到討論市場導向的企業，加入了組織創新(Organizational innovation) 以及行銷創新。在此版的定義中，行銷創新是一種新行銷方法的落實，即是在產品設計、 包裝、產品通路、促銷與定價等行銷方法中有了重大的改變。. 26. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(36) 而在第四版的 Oslo manual (OECD/Eurostat, 2018)中則是透過產品與商業流程兩大構面 來區分創新。其中商業流程創新下的行銷與銷售創新 (Marketing and sales innovation)意指 透過廣告、促銷、產品定位、包裝設計、直接銷售、參加展會與市場研究等行銷手段來開 發新市場。並透過定價策略、售後服務等方式來達成銷售。在 2018 年版的歐盟創新計分 表(Hollanders et al., 2018)中，就表示行銷創新是一種新行銷概念或策略的具體實踐，同時 這個新的概念或策略必須與企業現有的行銷方式有顯著的不同，並從未被使用過。 潘進來 (2016) 透過 7Ps 的行銷組合架構對藥廠的行銷創新進行分析。除了傳統的 4P 分析，討論產品(Product)、定價(Pricing)、通路(Place)與促銷(Promotion)之外，加入了過. 治 政 個個案藥廠所產生的行銷創新成果。 大 立. 程管理(Process management)、實物證據(Physical evidence)、人員(Participant)。並提出了四. 董尚儒 (2010) 透過實證研究分析跨功能合作與市場導向兩項變數是否會影響到保健. ‧ 國. 學. 食品產業的行銷創新。其結論為市場導向會直接影響保健食品業的行銷創新，而跨功能合 作則是透過市場導向間接影響行銷創新。. ‧. 謝佳潔 (2011) 透過台灣地區產業創新活動調查資料庫，研究台灣製造業創新阻礙因. y. Nat. sit. 素以及其影響變數。其中研究發現行銷創新與組織的知識因素有顯著的正相關，代表組織. n. al. er. io. 進行行銷創新時所進行的搜尋知識相關活動會對企業帶來風險。作者認為原因為組織短期. v. 內對行銷創新所帶來的新知識判讀不夠精確，因而使成功執行行銷創新反而導致創新的知 識阻礙因素提高。. Ch. engchi. i n U. 洪文常 (2012) 透過台灣地區產業創新活動調查資料庫研究服務業創新策略的決定信 因素，發現內部研發活動、企業內部資訊活動、產業外部資訊活動同時為服務業的行銷創 新、組織創新、服務創新、製程創新的決定因素。而推出自有品牌、產品的促銷活動等則 是行銷創新的決定因素。 施佳玫 (2004) 透過從服務業廠商與製造業廠商的量化實證研究發現行銷知識能耐對 於行銷創新有顯著之正面影響。如果企業能夠清楚地了解到顧客購買動機、未被滿足的需. 27. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(37) 求、購買行為與使用行為等行銷知識，也能夠了解市場環境知識如經濟、政治、人口、技 術的趨勢，將有利於廠商的行銷創新。. 三、 行銷創新的新穎性 根據 OECD/Eurostat (2018)的定義中，其對創新的新穎性有一些基本要求。「創新」 必須要與公司先前的產品或是商業流程有重大的不同。而因為「重大的不同」這項條件會 隨著不同企業的產業脈絡與能力而有所變化，所以如果從創新的新穎性與對經濟的影響性 兩個面向著手，會更好的呈現與比較不同企業間的創新。 OECD/Eurostat (2018)也提到在某些情境中，例如顛覆式創新、基進式創新以及. 政 治 大. 兩者所帶來的經濟影響是很難在有限的時間內被辨識或是觀測的。而為了解決這些新. 立. 穎性、創新性與經濟影響無法被觀測與記錄的難題，Oslo manual 也提出了三種途徑. ‧. ‧ 國. 學. 來幫助調查此類創新：. 1.這項創新是僅對於廠商自身是新的，還是對於廠商所處的市場是新 的，還是. y. Nat. 對全世界都是新的?. io. sit. 2.在廠商的期待中，這項創新落實的時候會如何的改變市場?. n. al. er. 3.在廠商的期待中，這項創新會如何的增加自身競爭力?. Ch. i n U. v. 第一種判斷新穎性的途徑是最廣為被人所使用，新穎性可以透過比較廠商所屬的. engchi. 市場或產業的最前沿產品、技術、流程來判斷創新的新穎性。廠商可能只服務單個市 場或是同時有多個市場。由於市場大多都有地理或是產業限制，廠商在某市場的創新 可能來自於模仿其他市場。如果此項產品在全世界都是首次出現，即是代表具有極度 的新穎性。(OECD/Eurostat, 2018) 而第二種途徑則是判斷基進式創新或是顛覆式創新的重要指標，由於基進式創新 會立即的改變市場現狀，而顛覆創新則是會先從利基市場扎根。再逐漸的擴散到整個 市場，最後取代現有的競爭者。(OECD/Eurostat, 2018). 28. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(38) 最後一種途徑可以透過在觀測期間廠商產品銷量的變化，或是直接詢問管理者對 產品的未來競爭力的期待。(OECD/Eurostat, 2018). 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 29. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(39) 第三節. 工業行銷. 一、 工業行銷內涵 Tzokas & Saren (1999)認為，行銷的目的就是使廠商能夠為顧客創造有競爭力的價值。 而根據顧客的與交易商品不同可區分為消費市場行銷(Consumer marketing)與工業行銷 (Industrial marketing/Business marketing)。一般所討論的行銷議題多半屬於消費市場行銷， 對象為最終消費者與家計。而傳統上工業行銷的對象則是企業、政府與非營利組織。(劉 水深、翁景民、王又鵬、趙琪 與陳松柏, 2002)。 然而隨著市場競爭逐漸提高，工業行銷的策略也更加複雜。Chang, Wang & Arnett. 政 治 大. (2018)表示現今的企業為增加自身競爭力，經營者常常會採用推拉策略來維持業務。推式. 立. 策略就是透過主動與客戶保持良好關係或是提供額外的利益及成本節省來創造超額價值。. ‧ 國. 學. 而拉式策略則是透過在客戶的顧客中建立品牌能見度、差異化以及強烈的品牌印象來讓客 戶的顧客主動要求客戶採用產品。在傳統上經營工業品的企業中，行銷部門只需要處理對. ‧. 企業客戶的行銷。而現在的企業行銷部門為了能夠生存，則必須要能夠在企業客戶與消費. y. Nat. 市場客戶中都能夠有成功的行銷成果。如在(McCarthy & Norris, 1999); Norris (1992); (王誠. sit. 安, 2011; 石惠君, 2011)都曾對企業同時對消費市場客戶與企業市場的客戶行銷做個案探討。. er. io. 著名案例如 GORE 公司所推出之 GORE-TEX 纖維。傳統上紡織公司的行銷對象為成衣公. al. n. iv n C h e nGORE-TEX 於推式策略。然而 GORE 公司也將其產品 纖維作為品牌推向消費市場。讓消 gchi U 司，透過優秀的紡織纖維產品及定價、交貨等優勢進行行銷。此類傳統的工業行銷策略屬. 費者了解使用了 GORE-TEX 纖維的衣物將具有防水透氣等性質，讓消費者在選購衣物時 會會特別偏好選擇採用 GORE-TEX 纖維的衣物。進而間接的成衣廠商向 GORE 公司採購 GORE-TEX 纖維。而劉水深、王又鵬、陳振燧、趙琪 與陳松柏 (2019)等人也提到，工業 品的廠商使用拉式策略時，著重的目標應該是引伸的需求。例如因為消費者有購買汽車的 需求，所以會引伸出對輪胎廠購買輪胎的需求。Norris (1992)也在其研究中提到，要能夠 發展拉式策略的策略，首先必須進行消費者研究。唯有比你的客戶更了解其顧客，才能夠 開展有效的拉式策略。. 30. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(40) 除了行銷對象的差異外，企業市場的決策流程多半比消費市場複雜。相比之下，在企 業市場的決策過程中會有更多的人參與、更加的正式，同時買家也對所購買的商品或服務 具有更豐富的知識。除此之外，買家數量相比消費者市場更少，交易更依賴個人的連結 (Chang et al., 2018)。 從前述對工業行銷的定義可看出，工業行銷在行銷的產品、行銷的顧客、顧客的購買 流程上都與消費市場有所不同。而以下就工業品、工業市場中的購買行為以及工業行銷管 理的重要議題進行文獻回顧。. 二、 工業品的類型. 政 治 大. 工業品類型根據(劉水深等人., 2002)可分為七種，分別是原材料、加工材、消耗品、. 立. 零件、設備、系統、服務。內容見表三。而 X 公司公司主要產品為電腦零組件，屬於工業. ‧ 國. 學. 品中的零件類型。以桌上型 OEM 電腦廠商為例，取得桌上型電腦的電腦零組件後可透過 簡單裝配將電腦零組件組裝至主機板上，即可進行下一步的加工。. ‧. 而根據 Hutt & Speh (2012)則是將工業品分為三大類，零組件原料與服務(Entering. sit. y. Nat. goods and services)、生產設備與服務(Foundation goods and services)與最後的營運輔助與服. io. al. er. 務(Facilitating goods and services)。. n. 零組件原料與服務：這類型的工業品最終都將成為其他產品的一部分。包含未加工. Ch. i n U. v. 原料、零組件與材料等。例如說汽車產業中的輪胎、木材、金屬礦砂，或是電子產業. engchi. 中的積體電路板。如果從會計的角度來看，這些零組件原料或服務多半被歸類在費用 科目而不是資本科目。(Hutt & Speh, 2012) 生產設備與服務：這類型的工業品是用來生產其他產品。包含了設施以及其他附屬 的設備。而設施又包含了辦公室或是建築物，設備則是指機器設備等。與零組件原料 與服務相反，這類型的產品不會成為其他產品的一部分，而且在會計科目上多半被歸 類在資本科目而不是費用科目。(Hutt & Speh, 2012). 31. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(41) 表三、 工業品類型與特性 類型. 界定. 產品舉例. 原材料 以原始的狀態銷售者. 特性. 原油、棉花、礦砂 供 給 常 具 有 循 環 性，供應來源有區 域性，體積大，運 輸成本高. 加工材 已經被部分加工，不須完整加 塑膠、化學材料、 大宗產品，在家工 工 即可成為最終產品. 學. 貨供應，隨時供貨 特別重要. 執行主要功能. ‧. 擎、IC 電路板. 機、電腦. 可靠度很重要，取. n. er. io. al. y. Nat. 協助使用者生產製造或是其餘 機 器 加 工 機 、 飛 高價資本財，資產 企業需要之資本財. 系統. 儲藏備用品，需現. 可直接裝配或是經過簡單的加 馬 達 、 燈 泡 、 引 不須複雜加工即可 工後即可裝配成為最終產品. 設備. 會失去其原本形體. sit. 零件. 程其他產品後往往. 政 治 辦公用 產品在日常營運或是製造過程 潤 滑 油 、大 立 中被消耗 品、焊接棒. ‧ 國. 消耗品. 鋼鐵、木材. Ch. engchi. i n U. v. 得成本與作業成本 都很重要. 協助使用者生產製造或是其餘 一貫作業設備、鋼 執行多樣功能，高 企業需要之複雜多功能資本財. 鐵廠、製紙廠. 財務風險但是高報 酬. 服務. 供銷售之活動、效益或是滿足 維修、廣告、法律 無形產品 等。. 服務、運輸、. 資料來源：劉水深等人. (2002). 32. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(42) 營運輔助與服務：前兩項工業品都與生產有關，而營運輔助與服務這類型的工業品 則是為了協助企業能夠達成目標，主要是支援與輔助性質。這類型的工業品包含市場 調查服務、辦公室清潔服務、文具設備與影印服務等。而在會計科目上，這類型的工 業品完全被歸類於費用科目。(Hutt & Speh, 2012) 而不同的工業品除了本身的特性外，工業行銷領域中也非常重視產品能為顧客所帶來 的價值。以下研究者就產品價值相關領域進行文獻檢視。. 三、 產品價值 Sheth, Newman & Gross (1991)回顧了其他不同學者在消費者行為領域中對價值的研究. 政 治 大. 後，提出消費價值理論(Consumption Values)。解釋了消費者為甚麼會購買一樣商品。其. 立. 中提到，消費者會做出購買選是因為多重的消費價值運作後的結果。而且在不同的購買情. ‧ 國. 學. 境中，消費價值就會有不同的組合，而且不同的消費價值之間是互相獨立的。在 Sheth 等 人所提出來的理論中，消費價值可以分為功能性價值、社會性價值、情感性價值、認知性. ‧. 價值、情境性價值。內容簡述於表四。. sit. y. Nat. 除了前述的不同消費價值外 Homburg, Fassnacht & Guenther (2003)，也提到進行工業 行銷的廠商可以透過加值服務來與其他廠商進行差異化。例如安裝新設備的技術支援、零. io. n. al. er. 件的不良品退貨機制等，都能為產品/服務帶來額外的價值。. Ch. engchi. i n U. v. 33. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(43) 表四、 五種消費價值 消費價值. 定義. 功能性價值. 從產品/服務的功能、具體利益、實際 性能上所產生的效用。可以透過產品的 屬性來評估功能性價值。. 社會性價值. 從產品/服務與某些特定群體的聯想所 帶來的效用。而這些聯想是通過消費者 心中對性別、年齡、經濟、社會、文化 與道德的既定正負面印象所產生。可以. 立. 情感性價值. 治 政 透過產品意象來評估社會性價值 大. 從產品/服務帶來的感覺或是情感狀態. ‧ 國. 學. 變化產生的效用。當產品/服務能夠帶. ‧. 價值。可以透過產品的情感聯想來評估 情感性價值。. y. Nat. io. sit. 從產品/服務能夠激起的好奇心、新奇. n. al. 感或是滿足對知識的渴望時，所帶來的. er. 認知性價值. 來或是延續某些情感時，就具有情感性. 情境性價值. Ch. 效用。. i n U. v. e n g從產品/服務在購買者面臨特殊情境時 chi 所帶來的效用。在這些特殊情況發生 時，產品/服務的功能性價值或社會性 價值會被放大。. 資料來源：Sheth et al. (1991). 34. DOI:10.6814/NCCU201901173.
(44) 而除了產品/服務或是廠商自身提供的加值性服務外，Grove (1996)也提到互補品與互 補廠商的重要性。互補廠商可以與企業互相支持，其生產的產品如果與廠商自身的產品一 起使用，就會達到更好的效果。例如高性能的電腦如果有高解析度的電腦螢幕搭配，最終 就能呈現出更好的效果。 前述的各式價值解釋了消費決策受到了什麼樣的因素影響。然而在這些因素之外，組 織的購買行為與消費者的購買行為也有諸多差異。因此以下針對廠商的組織購買行為進行 文獻討論。. 四、 組織購買行為. 政 治 大. 根據 Hutt & Speh (2012)透過對 P&G 等廠商進行研究，工業品的組織購買流程可以分. 立. 1.問題辨識 2.問題概述 3.訂定需求規格 4.搜尋供應商. 學. ‧ 國. 成主要八個階段，依序是：. 5.取得並分析提案 6.確認供應商 7.確定訂單時程 8.成果評估. ‧. 以下表五就針對 P&G 的一次新設備組織購買行為進行各階段的拆解與描述。. y. Nat. sit. 從前述的組織購買流程就可以知道，在工業組織的購買行為是為了解決問題產生的一. er. io. 連串流程。根據 Naumann, Lincoln & McWilliams (1984)所言，工業組織購買是一個複雜. al. n. iv n C hengchi U 行的組織購買研究，涉及的功能部門就有生產部門與採購部門。而在不同的購買階段也會 的、動態的、且通常牽涉許多功能部門。在 Hutt & Speh (2012)針對 P&G 購買新設備所進. 有不同的功能部門涉入。然而工業品種類繁多，而且在組織購買流程也有所差異。在 Naumann 等人的研究中，引用了 Webster Jr & Wind (1972)的購買中心(Buying Center)概念， 認為組織在進行購買行為時，會形成一個由不同部門、角色組成的團體。而 Naumann 等 人就針對了零組件的購買進行實證研究。討論在不同的購買情境與購買階段，是由那些部 門主導購買中心。. 35. DOI:10.6814/NCCU201901173.
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