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表十五、 企業創新構面之情形彙整(續)
跨功能 團隊合作
X 公司習慣以跨功能團隊的方式進行專案，且不同功能部門都 可能做為專案的發起者
X 公司在創作者電腦的專案團隊中，曾面臨的衝突是來自於行 銷/業務部門與研發部門對技術的看法不同。行銷/市場部門認為 技術十分重要因此要普及，但研發部門認為不同電腦的零組檢 差異過大，沒有統一標準就無法普及-衝突來源
風險管理
X 公司所察覺到的風險屬於財務風險
X 公司認為事前的資訊蒐集與溝通協調，在有共識的情況下可 以降低風險
X 公司也會將資訊分享給合作夥伴，通過不同公司各自的評估 來確保風險程度可被接受
資料來源：本研究整理
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第伍章 命題與討論
本章根據第四章的個案研究與彙整的結果，進一步提出本研究的命題，並進行相關的 討論。
<說明與討論>
X 公司在對客戶行銷時，所針對的主要是引伸性需求，也就是源自於終端客戶的需求。
在工業行銷中的拉式策略，就是廠商透過掌握終端消費者的需求，來引伸出客戶的需求 (Norris, 1992; 劉水深等人, 2019)。如果按照傳統上針對客戶的需求來行銷，首先必須要清 楚客戶的需求才有辦法進行產品開發。雖然工業市場的行銷研究母體較少，容易接觸研究 對象。但由於不同廠商的產品開發或製造過程多半具機密性。要獲得廠商的具體需求實際 上並不簡單。另外以組織購買的角度來看，客戶會透過自身的需求評估，將需求轉化為具 體規格，蒐集不同廠商的方案之後再進行最後的挑選。所以照傳統的工業行銷方式，會面 臨調激烈的競爭。
然而引伸性需求則不同，同樣是要獲得具體的需求，消費市場的行銷研究難度會比工 業市場來得低。如果能夠確實的了解消費市場，就能夠比你的客戶更清楚未來會出現怎麼 樣的需求。此時就能夠提早進行產品開發，讓你的產品可以成為唯一滿足客戶需求的選擇。
X 公司就是在多數的電腦廠商都還沒有發覺到創作者這個市場時，就透過行銷研究掌握了 這個市場。成功的透過知識管理中所提到的共同化方式，將創作者的內隱知識轉化為 X 公 司的內隱知識(如圖十一)。了解到這個市場中有那些需求未被滿足，X 公司就以此進行新 產品的概念設計。而這時候，X 公司的競爭對手與客戶都還未意識到創作者的需求，更遑 論如何去解決。X 公司透過預先發現客戶需求，設計出非常完整的產品概念，包含軟硬體 的優化、周邊的配合與外觀設計等。而當 X 公司以此對客戶行銷，客戶確認創作者市場存 在、產品技術可行之後，就會選擇與 X 公司進行合作。因為如果他不進入這個市場，或是
命題一： 電子零組件廠商在進行工業行銷之時，會因為先透過行銷研究了 解終端使用者的需求而得以向客戶行銷新產品概念
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選擇自己重新開發，其他電腦公司在與 X 公司合作下就會更快的進入市場。所以 X 公司 的客戶多半都選擇了在 X 公司的方案下進行合作與修改，再推出產品。
圖十一、 內隱知識共同化
<說明與討論>
過去的工業行銷對行銷研究的看法大多僅限於產品的概念開發，透過對工業市場的行 銷研究直接了解客戶的需求。但本研究認為工業廠商對終端消費者的行銷研究在轉化過後 還能做為工業行銷的證據、新產品概念的源頭以及幫助建立夥伴關係的工具等用途。而且 這些資料的分享並不會對公司造成耗損或是透露客戶機密，還可能促進業務的發展或是展 開新合作關係。X 公司在發展產品概念之時，就會與潛在合作夥伴分享行銷研究得來的終 端使用者洞見，透過這樣的方式與產業界的其他廠商進行連結。例如周邊設備與軟體廠商 都因為認同 X 公司的洞見，因而與 X 公司成為策略夥伴。所以 X 公司最終設計出的產品 概念中，就包含了與其他策略夥伴合作後的結果。例如周邊設備、軟體優化等。也就因此 當 X 公司的客戶選擇採用 X 公司所提出來的產品概念十，就是透過 X 公司連結到了產業 界中的其他廠商。這樣的統合性連結只有 X 公司能夠提供，客戶與 X 公司就因此產生了 結構性的鏈結(Berry & Parasuraman, 2004)。這種行銷方式讓 X 公司與客戶間達到最高層次 的關係行銷，也讓 X 公司擁有穩定的客戶與較高的潛在競爭優勢。
命題二： 電子零組件廠商在進行工業行銷創新之時，會因為了解終端客戶 需求而得以提升與顧客的關係行銷層次。
終端使用者
內 隱 知 識 共同化
X 公司行銷 部門
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性進行分類。例如人口組成、購買能力、購買週期、購買偏好、使用知識等。使用者工作 流程則包含使用電腦的習慣、使用的時間與情境、使用的軟體類型、搭配的周邊硬體、細 節的操作流程等。痛點分析則是找出不滿足之處，包含時間、效能、操作、顯示、反應、
設計、溫度、空間大小、噪音大小、耗電表現等。
然而 X 公司做為電子零組件廠商，並無法簡單的接觸到大量的終端使用者來進行研 究。因此 X 公司選擇與外部的市調公司進行合作。X 公司提供行銷研究的設計，將由市調 公司去實際執行調查。透過外部力量解決自己較不足的部分。X 公司透過這樣的合作與分 析，找出了有一群被稱作內容創作者的使用者，了解他們對電腦效能、螢幕顯示、外觀設 計與噪音控制有需求，目前最深刻的痛點則是專業軟體的等待時間太長，而這群人的數量 大概有 1.3 億人之多4。
<說明與討論>
X 公司在進行創新概念發想時，是透過由中而上而下的方式進行。這樣的管理方式有 助於 X 公司創造新知識。讓知識可以在內隱知識與外顯知識之間轉換。根據 Nonaka &
Takeuchi (1995)的研究，這種管理方式是知識創造公司都會具有的特徵。X 公司即是由中 階的行銷部門經理向高階管理者提供創新決策時所需的市場規模與成本分析，高階管理者 同意後則會針對創新的進行提供策略與授權(見圖十三)
X 公司向客戶行銷創新概念時，客戶也需要經過創新管理的流程來決定是否採用 X 公 司的創新概念。X 公司有三種可能的行銷對象：高階主管、中階主管、與基層員工。這三 種方式分別對應由上而下的創新、由中而上而下的創新、由下而上的創新。然而除非客戶 的企業中有由上而下的企業文化，否則從基層開始行銷創新概念會較為困難。因此對於 X
4 資料來源：X 公司發佈之新聞稿
命題五： 電子零組件廠商在進行工業行銷創新時，會先針對客戶的高層行 銷產品概念與市場預估，再協調客戶的跨功能團隊與公司內的跨 功能團隊進行溝通，以增加創新成功的機會。
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模具常常會使用數年。而大型電腦公司不同，外觀設計的更動是每年都會進行的，才能刺 激消費者購買。而且對於新市場的投入，小型企業多半較為積極，因為企業投入小，不需 要太高的銷售額就能支撐公司營運。大型企業則不然，需要確保市場夠大才能讓公司獲得 足以營運的獲利，因此對於新市場的投入就較為保守。會經過較長的評估與研發，確認市 場獲利情況及完善產品後才推出。
而在本次的案例中，X 公司已經提供了完整的產品概念。各家公司可以透過設計符合 自家風格的外觀，結合 X 公司提供的解決方案就能快速推出新產品。而大型公司除了外型 設計，還會花費較長的時間評估市場與開發特殊功能來做出差異化。因此同樣的行銷預算，
投入小型電腦公司協助進行開發，更容易確保新產品能夠開發並進入市場。而如果小公司 的產品進入市場後取得成功，也能做為一個有利的證據說服大型公司進入市場。在創作者 電腦的產品發布上，首發的創作者桌上型電腦，都不是來自於銷售排名前五的公司。約在 半年後，這些業界巨頭就發布創作者電腦的產品線，進入這個市場。
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第陸章 結論與建議
第一節 研究結論
台灣的電子零組件產業發展對台灣的經濟至關重要，然而近年面臨中國廠商的低價競 爭，台灣廠商擅長的成本控制優勢逐漸減少。面對競爭程度的提高，過往不被重視的工業 行銷，或許是提供競爭優勢的另外一條路徑。而本研究透過「企業創新」、「行銷創新」、
「工業行銷」三大構面與 X 公司的個案研究，得出了以下結論：
結論一：電子零組件廠商在進行工業行銷創新之時，會先透過對終端使用者的行銷研究，
並且與產業中其他夥伴組成策略聯盟，以促進新產品概念的推動與關係行銷層 的 次的提升。<命題一、命題二、命題三、命題四>－回答研究問題一。
電子零組件廠商如果自身沒有對終端使用者行銷研究的能力或資源，可以透過與外部 的市場調查機構合作。將自身對產業的知識與市場調查機構對行銷研究的設計與能力結合，
將有助於找出終端使用者未被滿足的需求。將這些需求引伸至產業界後，就可以針對客戶 的潛在需求進行新產品的概念開發，或是透過分享終端使用者的洞見來建立策略聯盟，將 產品概念增加與互補性廠商的連結。最終能提出高價值的創新產品概念，並以此提高與客 戶的關係行銷層級。
結論二：電子零組件廠商在進行工業行銷創新之時，會先取得客戶高層的合作意向，並
結論二：電子零組件廠商在進行工業行銷創新之時，會先取得客戶高層的合作意向，並