企業生命週期

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第二節 企業生命週期

企業在成長過程中會經歷具有不同特點和危機的若干發展階段，

這要求企業實施不斷的轉變與之相適應。企業在各特定成長階段的適 應性強弱，關係到整個企業的應變能力和管理效率，直接影響著企業 經營效果的好壞和目標的實現與否。

一、企業生命週期與組織轉變

迄今為止，已有20多種不同的生命週期理論模型。早期的研究重 點多放在對企業生命週期程序的刻畫上，近十年來，越來越多的研究 開始考察生命週期不同階段的企業行為。企業生命週期理論的產生，

使得人們對於企業管理的思考換了另外一種角度，即從生物體生命變 化規律的角度去探尋企業成長問題。

1.1、企業生命周期階段的劃分

Mason Haire(1959)最早提出了"企業生命週期"的觀念。他指出可 以用生物學中的"生命週期"觀點來看待企業，認為企業的發展也符合 生物學中的成長曲線。他還指出企業發展過程中會出現停滯、消亡等 現象導致這些現象出現的原因是企業在管理上的不足，即一個企業在 管理上的限制可能成為其發展的極限。之後，Gardner(1965)進一步指 出，與生物學中的生命週期相比，企業的生命週期有其特殊性，主要

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表現在：企業的發展具有不可預期性。一個企業由年輕邁向年老可能 會經歷20-30年時間，也可能會經歷好幾個世紀。企業的發展過程中 可能會出現一個既不明顯上升，也不明顯下降的停滯階段，這是生物 生命週期所沒有的。企業的消亡並非是不可避免的，企業完全可以透 過轉變實現再生，從而開始一個新的生命週期。在他們之後，以生命 週期理論來研究企業成長以及產品更新、產業更替、技術變遷等與企 業成長相關現象的學者越來越多。Hodge & Anthony（Hodge &

Anthony，1984）將企業分為誕生期、成長期、成熟期、衰退期四個 階段。Greiner（Greiner，1972）指出企業生命週期四個階段蘊藏著四 個危險期：領導危機期、自治危機期、控制危機期以及官僚化危機。

企業生命週期是分析企業一段時間內動態發展過程的一種參照 模式，在一個連續的時間段內，依據一定的標準，人為地將企業的發 展劃分為若干個階段，透過研究不同階段的特徵，歸納企業從誕生到 衰退的發展規律的方法。正因為如此，在有關企業生命周期的研究 中，對生命週期階段的劃分一直是一個重點。

不同研究雖然選擇的劃分標準不同，但基本上都以Greiner (Greiner，1972)的理論為核心，圍繞著誕生、成長、壯大，直至死亡 的這一主線確定企業生命週期的各個階段。美國的Adizes(1989）提出 的企業生命週期理論最具有代表性。他在《企業生命週期》一書中，

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把企業成長過程分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩 定期、貴族期、官僚初期、官僚期以及死亡期共10個階段，並認為企 業成長的每個階段都可以透過彈性和可控性兩個指標來實現。當企業 處於成長階段時，充滿彈性，做出轉變相對容易，但可控性較差，行 為難以預測；當企業進入老化期，企業對行為的控制力較強，但缺乏 彈性，直至最終走向死亡。

表3-1列出了部分代表性研究的企業生命週期階段劃分標準和劃 分的階段數目，從中可以看出，由於劃分依據的不統一，企業生命週 期的階段被分為三到十個階段不等。儘管不同學者劃分的企業生命週 期階段數目有所差異但其中還是有很多一致的地方。例如，試圖描述 一種相似的發展模式，並認為企業生命週期是連續的，對於階段的劃 分是逐級進行、不可逆轉的。

表2-2不同研究對生命週期階段數目的劃分

學者

階段 數量

劃分依據

Mitchell，Summer，1985 3 企業規模

Downs，Lippitt，1967 3 組織結構複雜程度

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Scott，1971 3 組織結構複雜程度

Steinmetz，1969 4 所有者的控制方式

Quinn，Cameron，1983 4 管理模式、組織結構

Kazanjian，1988 4 產品或技術生命週期

Timmons，1990 4 管理風格

Greiner，1972 5 經濟成長階段模型

Galbraith，1982 5 管理風格、組織結構

Churchill，Lewis，1983 5 組織規模、營運策略

Roweetal，I994 5 組織規模、管理風格

Flamholt，1990 7 企業規模

Adizes，1989 10 彈性、可控性

資抖來源：魏光興.企業生命週期理論綜述及簡評，生產力研究，

2005(06).

對企業生命週期進行階段劃分，把企業生命週期劃分為創業期、

成長期、成熟期以及再興或衰退期四個階段。每個不同的階段又可細 分為穩定發展和危機轉變兩個時期。穩定發展期是採用了新的策略轉

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換，企業得到發展；危機轉變期則是現有組織和策略不適合企業實際 狀況，需要逐漸導入新的策略。

1.2、企業生命週期不同階段的組織特點

(一)初生階段

在創業初期，企業面臨的主要是生存問題，產品能否打開市場決 定企業的生死存亡。在這一階段，企業推出的產品或服務如果能在市 場上站穩腳跟，就能進入穩定發展階段。這一階段企業進入穩定發展 期經營和管理上的特點是：

z 創始者更多是"實行家"，而不是一個專業管理人員，他幾乎 把全部的精力放在製造和產品的銷售上，其領導方式為個人 權威式領導。

z 企業分工較粗沒有正式和穩定的組織結構。員工之間的意見 溝通極為頻繁，而且多採用非正式的方式。

z 企業內部活動主要依靠創業者的親自監督。領導者依據個人 的主觀感受和個人印象決定員工的報酬。

z 企業主透過與員工的直接接觸來傳達他的觀念，企業的價值 觀沒有形成明確的條文。

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z 企業透過不斷嘗試來探索成功對於自己的含義。由於經營上 的不確定性，企業的經營方向經常發生改變。

創業的局面打開之後，公司的狀態開始轉變，業務量不斷增大，

員工數不斷增加，各種問題和挑戰也不斷出現。公司的工作開始由創 業特徵轉向管理特徵，事事都要靠創業人直接監督的局面已無法維 持。但是仍有不少創業者由於缺少這種轉換能力，或缺乏管理知識，

作業企業的成效開始降低因而表現出極大的不適應。這就是所說的"

領導危機"。領導危機主要表現在：

z 員工過於忙碌。員工覺得做的工作越多，要做的工作也就越 多。員工的忙碌與工作績效並不成正比，各種抱怨日益增多。

z 內部溝通不暢。很多人無法瞭解他們工作的確切性質和企業 內部人與人之間的工作關係。公司的員工和部門都只做自己 想做的事，員工和部門之間有關責任的爭執此起彼伏。

z 緊急問題層出不窮。緊急狀況如此普遍，以至於管理人員把 自己稱為"消防員"；高階管理層則對中層管理人員"救火"的 高超本領給予獎勵，而對在"防火"方面表現出色的經理視而 不見；一些人開始成為"縱火犯"，以吸引高階主管的注意。

z 公司上下對發展方向缺乏一致的瞭解，員工對企業未來發展

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感到茫然。

要克服"領導危機"，必須建立管理團隊，透過專業化的經理人去 指導員工工作，引導員工執行決策層的決定。這個時候，要麼是創業 者成長為職業化的領導，要麼他委派更職業化的經理人進行控制。領 導者若不能完成由獨裁集權者向授權指導者角色的過渡，企業便會走 向"創業者陷阱"，即企業離開創業者無法正常運轉，或隨著創業者的 離去，企業走向滅亡。

(二)成長階段

在戰勝領導危機的過程中，企業逐步建立起規範集權式的功能型 組織—直線功能制經營的重心開始由產品和市場轉向內部管理，企業 組織及其管理體系也開始走向規範化，而自身也得以發展到生命歷程 的下一階段。如何改善內部經營效率，以使企業在競爭中處於更有利 的地位，是此一階段企業面臨的主要問題。建立在生產、銷售、技術 等功能分工基礎上的規範集權式的功能型組織機構，改善了企業的內 部經營效率。開始時，這樣的組織結構是適應企業內外條件的，所以 有一段較長的穩定發展時期。這一階段企業進入穩定發展期經營和管 理上的特點是：

z 指導型風格成為高層管理的普遍特徵，企業主要透過專業化

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的經理人引導員工執行決策層的決定。

z 企業的總經理不但對跨部門的交易擁有決策權，而且對各部 門內的重要事項也擁有最終決定權。部門主管根據管理制度 對部門內的日常交易做出處理和決定。下層管理人員沒有自 主權力，只是執行上級的命令。

z 組織結構按功能劃分，員工都有明確的職務和分工。組織實 現規範化和制度化，計畫體系、財務體系、人力資源管理體 系等逐步建立與改善。

z 員工之間的溝通協調，開始採用一些正式的、書面的溝通方 式。個人之間、部門之間的溝通也開始由以前的隨意式轉為 正式。

z 控制體系透過建立責任中心和成本中心來實現，管理人員報 酬的重點是進行薪金和績效的結合考核。

這種集權指揮式的組織制度和管理方式，在一定情況下可以使全 體員工的能量充分有效地調動起來並促進企業的進一步成長。但企業 規模在不斷擴大，產品群在不斷增多，市場在不斷拓展，事業範圍也 更加廣闊。這與事事都由總經理拍板決定的集權指揮式管理開始形成 衝突。上層領導或是因為習慣於集權管理，或是因為企業缺乏能夠獨