第二章 文獻探討
第三節 不同策略下的管理控制
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制
管理 體制
集權 型
集權型
集權 型
分權型
集分權 結合
第三節 不同策略下的管理控制
一、管理控制系統的本質
管理控制是指為執行組織策略，管理者向組織內的其他成員施 加影響。管理控制系統幫助管理者推動組織朝著它的策略目標前進。
因此，管理控制主要集中於策略的執行。
管理控制僅僅是管理在實施所期望的策略時所用的工具之一。
如圖 2-19 所示，策略也可以透過組織的結構、組織的人力資源管理 和組織特定的文化來實施。
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人力資源 管理
文化 組織結構
管理控制
策略 績效
實施機制
資料來源：Robert N Anthony and Vijay Govindarajan,
Management Control Systems, McGraw-Hill/Irwin; 12 edition , 2006.
圖 2-19 策略實施架構
組織結構確定了組織內決策制定的角色、報告關係和責任部 門。人力資源管理是指為了開發執行組織策略所需要的知識和技巧而 進行的選拔、培訓、評估、升遷和解雇活動。文化是指或明或暗地引 導管理行動的一整套信仰、態度和準則。
組織透過設立責任中心來從事管理控制。責任中心是一個組織 單位，該組織單位由一位管理者領導並對組織單位中的活動負責。責 任中心依據所授與的權限不同而分成費用中心、收入中心、利潤中心
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與投資中心。在費用中心，授與最少的權限，管理者主要對費用控制 負責。主要有兩種費用中心。在工程性費用中心，實際成本與成本標 準進行比較，用來確定該中心效率的高低。在任意性費用中心，沒有 方法來確定成本標準，費用隨該管理者或他的上級的判斷而定。任意 性費用中心的效率不可衡量。
在收入中心，預算收入與實際收入的比較會揭示出收入中心的 效果。收入以貨幣進行衡量，但是支出並不與這些費用相配比。銷售 部門經常是收入中心。
在利潤中心。利潤中心對收入以及收入所對應的費用進行衡 量，二者之差即是利潤。實際利潤與預算利潤相比較即是對管理者效 率的一種衡量。
在投資中心。投資中心對利潤以及為執行該中心責任所進行的 投資(也即資產)進行了衡量。投資報酬是衡量管理者效率和效果的最 主要方法。投資中心也代表了最高的授權。
二、針對公司策略的差別控制
公司策略是個連續統一的整體，即從“單一行業”策略到“非相關 多角化”策略兩個端點的連續區。一個公司在這方面的定位取決於其 多角化經營的程度和類型。不同的公司策略代表了不同的組織結構和
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公司文化 強 中 弱
就單一行業而言，公司一般是根據其功能組成的。總經理負責 制定公司的整體策略來參加行業競爭，另外他們還負責研發、生產和 行銷等領域的常規性工作的策略決策。相反的，每個不相關多角化的 公司(跨行業公司)是相對自律的經營實體。假設在一個大而多角化的 企業裏，總經理會更注重公司獲利目標管理，而把生產/行銷策略的 制定權交給下屬的事業部負責人來執行。因此，在單一行業企業進行 策略制定時，總經理非常熟悉企業所在的行業，並且他們中的許多人 在研發、生產及行銷方面都有著特殊的才能。相反，在非相關多角化 的情況下，許多總經理一般是財務專家。
當一個公司由單一行業發展到非相關多角化類型時，子公司經 理的自主權也相應增大。這其中有兩個原因。首先，與單一行業的情 況不同，總經理不可能具備足夠的知識和專長來為各種不相關的事業 部做出正確的策略營運決策。再次，在非相關行業多角化的企業中，
各部分之間幾乎是獨立的，然而在單一行業或相關行業多角化的企業 中，各部分之間依賴性則很強，因此這種更強的依賴性需要總經理的 更多干涉。
因為總經理較少介入各具體事業部的事務，所以這種跨行業公
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司就其凝聚力來說要比相同規模的單一行業企業弱。由於它們各部分 之間具有相關性，所以從內部提拔或將一個事業部的經理調至另一個 事業部任經理，這些措施對組織整體益處似乎並不大。同時，這種跨 行業公司也可能不會有單一行業通常具備的那種統一的、有凝聚力 的、強大的企業文化。
不同的公司策略表明了控制系統所對應的不同情況。
z 當公司變得更加多角化，總經理對公司不同營業單位的活動 也許不可能具備重要的知識或經驗。這樣的話，總經理無法 憑個人的經驗來管理控制不同的公司。因此，績效考核的實 際效果也就有限了。
z 單一產品企業和相關多角化企業擁有公司核心競爭力。多數 事業部的策略都是根據這些核心競爭力制定的，因此，各事 業部之間的溝通管道和核心競爭力的傳遞至關重要。相反，
非相關多角化公司內部事業部之間的相互依賴度就會呈現 較低的水準。這表明了當公司變得更多角化，為了控制系統 平衡，需要將重點強調的內容由合作轉移到強調企業家精 神。
表 2-6 列出了根據不同企業策略設計控制系統的趨勢。
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表 2-6 不同的公司策略的管理控制含義
單一行業 相關多角化 非相關多角化
策略規劃 縱向與橫向 中間 僅為縱向
預算：透過預算 對事業部經理 的控制
低 中 高
達到預算的重 要性
低 中 高
轉移價格：轉移 價格的重要性
高 中 低
委外的彈性 強迫 市場正常定價
獎金：獎勵標準 財務與非財務 標準
中間 主要為財務標 準
獎金確定方法 主要為主觀 中間 主要基於公式 的計算
獎金基礎 既基於事業 中間 主要基於事業
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部，也基於公司 績效
部績效
三、針對事業部策略的差別控制
現存企業的使命可以是擴張、鞏固和收割中的一種或選擇這些 使命組成一個連續統一體，一端是“純粹擴張”，另一端是‘‘純粹收 割”。為了有效實施，所選的使命與所用的控制種類應該是一致的。
事業部使命影響總經理面臨的不確定性以及長期、短期交易。管理控 制系統能被系統化地改變，以幫助管理、有效應對不確定性和短期、
長期行為。因此，不同的使命往往需要不同的管理控制體系。
3.1 使命和不確定性
“擴張型”事業部比“收割型”事業部面臨更大環境不確定性，原因 如下：
z 擴張策略一般是產品生命週期中成長階段採取的策略，而收 割策略則是在產品的成熟/衰退期採用的策略。在成長期 中，生產過程、產品技術、市場需求、與供應商之間的關係、
購買者和配銷通路、競爭者數目及競爭性結構等因素的變化 要遠遠多於成熟/衰退期，並且更不可預測。
z “擴張”策略中的事業部的一個目標就是提高市佔率，如果說
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一個行業所有的市佔率為 100 份，則為搶奪市場而進行的戰 爭是介於零與全額之間。因此，“擴張”策略使一個事業部面 臨比“收割型”事業部更為嚴峻尖銳的境地。競爭者的行為是 不可預測的，這也加強了事業部面臨的不確定性。
z 無論是投入還是產出方面，“擴張”階段管理者對外界個人和 組織的依賴性更強。例如，擴張型企業需要額外的資金投入 (高度依賴於資金市場)、能力的擴張(高度依賴於技術環 境)、市佔率的增加(高度依賴於顧客和競爭者)、生產規模的 擴大(高度依賴於原材料供應者和勞動力市場)，如此種種；
並且事業部越是依賴於外界，它面臨的風險也就越大。
z 由於從事擴張的事業部一般都是處於新興行業或正處於成 長階段的行業，管理者可能在該行業的經驗不足，這也加大 了他們與外界打交道的不確定性。
3.2.使命和時間跨度
擴張策略和收割策略對於短期與長期利潤之間的平衡有著重要 的意義。市佔率擴張策略包括降價、大量研發費用(引進新產品)和大 量市場開發費。這些行為都旨在建立市場領先者的地位，但他們放棄 了短期收益，因此，事業部經理採取的許多措施在未來會見效，但目
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有效利用研發 費用等)
折扣率 相對低 中間 相對高
資本投資分析 較主觀與定性 化
中間 較客觀與定量 化
事業部層次上 對專案批準的 限制
相對高 中間 相對低
在檢查資本投資和分配資源時，“收割”企業部門的體系更加量化 和財務數字化。它們在一個成熟的行業中運作，不存在進行大量新投 資的可能性。因此，預期的報酬率相對要高，才能激發管理者去尋找 報酬可觀的專案。由於“收割”型事業部一般處於穩定的環境(產品、
技術、競爭者和顧客都是預期中的)，運用按現值計算的現金流量(DCF) 分析就更可信，評估收割型事業部投資的必要資訊主要是財務方面的 資訊。
然而，擴張期的事業部處於產品生命週期中的成長階段。由於 公司想利用成長市場中的機會，總經理可能會設定一個較低的折現 率，以促使事業部管理者向總部提出更多的投資方案。假定存在產品
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和“收割”型事業部在預算過程中可能還會出現以下差異：
z 和“收割”型事業部相比，“擴張”事業部更容易經常地做預算 修改，因為它們的產品/市場環境更常有變。
z 擴張事業部經理為了實現預算目標，要比“收割”事業部經理 投入得更多，產生更大的影響，這是因為“擴張”事業部管理 者在一個快速變化的環境下工作，他們對管理這些變化必須
z 擴張事業部經理為了實現預算目標，要比“收割”事業部經理 投入得更多，產生更大的影響，這是因為“擴張”事業部管理 者在一個快速變化的環境下工作，他們對管理這些變化必須