企業生命週期階段成長策略與管理控制之探討-以某家用裝飾止滑業公司為例 - 政大學術集成
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(2) 致 謝 論文得以順利完成，首先當然是感謝我的指導教授 李仁芳博士，在論文撰 寫期間極其耐心與用心的指導與教誨，兩年的相處不僅在學業上的傳授，對於觀 念與態度上的教誨也受益匪淺，一日為師受用終身，師恩浩蕩永銘在心。 同時感謝口試委員李世暉教授與季延平教授，細心審閱拙文，並提供寶貴 意見與指正，使的論文內容更加周密與完整，在此至上最深的敬意與謝意。 感謝曾經在論文撰寫期間幫忙過的所有同事與好友們，有你(妳)們的協助使 的論文才能如此順利，謝謝瓊玉。. 政 治 大. 還有，二年來一起飄洋過海、為功課奮鬥的同學們，這段求學日子的歡樂、. 立. 辛苦與成長，都將成為個人人生記憶不可磨滅的一頁。. ‧ 國. 學. 最重要的是，要非常感謝我至愛的家人，若沒有你們的體諒與支持，玉美 無法順利取得此碩士學位。還有我的寶貝兒子，期勉你們今後也能和媽媽一樣好. ‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. 學不倦。. Ch. engchi. i. i Un. v.
(3) 中文摘要 本研究乃基於塑化原料價格維持高檔下，且中國政策改變營運 成本大幅增加，如何提升營運成效的背景動機而投入進行。而本研 究的目的，乃期瞭解企業生命周期與策略管理之關連、確認大陸台 商塑膠製品公司之產品方向、掌握大陸台商塑膠製品公司各階段之 成長策略與管理控制。 為促使本研究的周延，乃從企業生命週期面、企業策略管理面、 企業成長面之能力與管控企三方面進行文獻探討，藉以獲得正確的 研究知識與並啟發基礎的研究觀念，進而奠立本研究的研究架構與 實施步驟，以促研究的有序進行。. 政 治 大. 另外，基於本研究議題之敏感，且願意公開的大陸台商塑膠製. 立. 品公司家數甚少，再加上本研究主題乃台商塑膠製品公司前往大陸. ‧ 國. 學. 發展自然演變而產生，故本研究採取探索性的個案研究。而研究架 構，乃以公司生命周期階段、公司策略架構、公司管理控制設計三. ‧. 方面為主發展。而研究方法，主要採行文獻探討與個案研究。 對於個案公司的分析，首先從個案內部現況進行分析、其次針對. Nat. sit. y. 個案階段發展進行分析、再者就個案的外部環境、策略模型、成長發. er. io. 展進行分析、最後，再從個案管理控制投入分析。. n. 經過上述的個案研究，本研究提出如下的結論： a v. l. n engchi U. Ch (一)個案公司成長階段的確認。 (二)個案公司產業競爭的分析。 (三)個案公司成長策略的訂定。. (四)個案公司管理控制模式的發展。 本研究對個案公司提出如下的建議： (一)人力資源的培育 (二)營運模式的調整 (三)核心能耐的掌握 至於，對未來研究的建議： (一)研究個案的增加 (二)研究方法的改變 (三)研究方向的拓展 ii. i.
(4) 關鍵詞： 企業生命週期(Business Life Cycle)、成長策略(Growth Strategies) 、 管理控制 (Management & Control)。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii. i Un. v.
(5) Abstract The background of the study was the plastic-material price was high, the Chinese policy was changing and the operating costs was increasing. The motivation of the study was how to enhance operate effectively of the industry. The purpose of the study was listed as follow, to understand the connecting the business life cycle with strategic management, to confirm the product direction of Taiwanese plastics companies, to grasp the growth strategy and management control of the companies at all stages. The analysis architecture of the study based on 6 directions of the. 政 治 大. case: the operation situation, the development strategy, the external. 立. environment, strategic model, growth development and management. ‧ 國. was unique, the study approach was the case study.. 學. &control. Because the issue of the study was sensitive and the industry. ‧. The conclusion of the study presented 3 directions: 1.To confirm the growth stage of the case.. y. Nat. er. io. 3. To plan the growth strategy of the case.. sit. 2.To analysis the industry competitiveness of the case.. n. 4.To development a the management control model v of the case.. l. i. C h presented 2 directions: The suggestion of the study Un 1. To the case:. engchi. The case had to cultivate the human resource, adjust the operation model, grasp the core competence. 2.To the future study: a. To increase the research datato help comparing kinds of study results. b. To change the research methodto help verifying the theory and physical situations. c. To explore new research directionsto help building the concepts of the acquiring & merging for our business. iv.
(6) 目錄 第一章 緒論……………………………………………………………1 第一節 研究背景與研究動機…………………………………1 第二節 研究目的………………………………………………4 第二章 文獻探討………………………………………………………6 第一節 策略管理………………………………………………6. 政 治 大. 第二節 企業生命週期 ………………………………………63. 立. 第三節 不同策略下的管理控制 ……………………………95. ‧ 國. 學. 第三章 研究架構與方法 ……………………………………………114. ‧. 第一節 研究架構……………………………………………114. Nat. io. sit. y. 第二節 研究方法……………………………………………114. er. 第三節 研究流程……………………………………………116. al. n. iv n C hengchi U 研究限制……………………………………………117. 第四節. 第四章 個案說明……………………………………………………118 第一節 產業概況分析………………………………………118 第二節 個案公司分析………………………………………127 第五章 結論建議……………………………………………………148 第一節 結論…………………………………………………148 第二節 建議…………………………………………………150. v.
(7) 參考文獻………………………………………………………………154. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vi. i Un. v.
(8) 圖目錄 圖 1-1 原油價格走勢圖…………………………………………………1 圖 1-2 主要塑膠原料價格走勢圖………………………………………3 圖 2-1 是策略決策過程. ………………………………………………18. 圖 2-2PEST 分析 ………………………………………………………22 圖 2-3 影響行業競爭性的五種力量 圖 2-4 價值鏈. …………………………………27. 政 治 大. …………………………………………………………31. 立. ……………………………………………………35. 學. ‧ 國. 圖 2-5 價值鏈系統. 圖 2-6SWOT 分析圖示 ………………………………………………39. ‧. 圖 2-7SPACE 矩陣………………………………………………………40. Nat. 圖 2-9 波士頓顧問公司的成長一佔有率矩陣. n. al. 圖 2-10 理想的發展次序. er. io. sit. y. 圖 2-8SPACE 矩陣多種的組合…………………………………………43 ………………………45. iv n C hengchi U ………………………………………………47. 圖 2-11 市佔率契機圖 …………………………………………………49 圖 2-12 競爭者的成長速度 ……………………………………………50 圖 2-13BCG 的優勢矩陣 ………………………………………………52 圖 2-14 產業矩陣 ………………………………………………………55 圖 2-15 外部因素分析彙總(EFAS)矩陣 ………………………………57 圖 2-16 內部因素分析彙總(IFAS)矩陣 ………………………………60. vii.
(9) 圖 2-17SFAS 矩陣………………………………………………………62 圖 2-18 企業規模成長對組織結構的影響 ……………………………91 圖 2-19 策略實施架構 …………………………………………………96 圖 3-1 研究架構圖 ……………………………………………………114 圖 3-2 研究流程圖 ……………………………………………………116 圖 4-1 塑膠製品簡要製造流程 ………………………………………118. 政 治 大. 圖 4-2 個案公司香港分公司組織圖 …………………………………129. 立. 圖 4-3 個案公司總部組織圖 …………………………………………130. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. viii. i Un. v.
(10) 表目錄 表 2-1SWOT—潛在的關鍵因素………………………………………37 表 2-2 不同研究對生命週期階段數目的劃分 ………………………65 表 2-3 企業生命週期各階段比較 ……………………………………86 表 2-4 企業不同生命週期階段的組織結構與管理體制選擇模式 …94 表 2-5 不同公司策略的組織結構含義 ………………………………98. 政 治 大. 表 2-6 不同的公司策略的管理控制含義……………………………101. 立. 表 2-7 不同的策略使命的策略規劃過程的含義……………………104. ‧ 國. 學. 表 2-8 不同的策略使命的預算的含義………………………………106. ‧. 表 4-1 塑膠皮、板、管材製造業之細項產業定義及其產品項目表 119. Nat. io. sit. y. 表 4-2 塑膠皮製造業產品項目………………………………………119. er. 表 4-3 塑膠布製造業產品項目………………………………………120. al. n. iv n C hengchi U 表 4-4 塑膠管板製造業產品項目……………………………………120 表 4-5 塑膠皮、板、管材製造業產品銷售值比重…………………124 表 4-6 前五大出口國家/地區 ………………………………………125 表 4-7 部門職務表……………………………………………………130. ix.
(11) 第一章 緒論 第一節. 研究背景與研究動機. 一、塑化原料價格維持高檔下，游廠商原料成本的壓力上升. 根據台灣經濟研究院產經資料庫分析，2008 年上半年國際油價大 漲催化下，石化及塑化原料的價格直線上升，如 2008 年 6 月國際油 價每桶達 139.96 美元，已較 2008 年初大幅上漲 52.68%(依西德州原. 政 治 大. 油價格計算之)。這波國際油價上漲帶動乙烯價格走揚，PVC 塑膠價. 立. 美元/每桶. n. al. er. io. sit. y. Nat. 150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50. ‧. ‧ 國. 學. 格不斷的調漲，下游廠商原料成本的壓力也越來越大。. 200706. 200708. Ch. engchi. 200710. 200712. 布蘭特. i Un. v. 200802. 西德州. 200804. 杜拜. 200806 時間. 資料來源：情報贏家，台灣經濟研究院產經資料庫整理，2008 年 7 月. 圖 1-1. 原油價格走勢圖. 除了這波國際油價上漲帶動石化原料價格外，各企業事故頻傳，. 1.
(12) 也間接造成了乙烯、丙烯、丁二烯等石化基本原料供貨吃緊，影響塑 膠泛用原料報價上漲。如台塑石化、台灣中油、中國茂名石化等總乙 烯年產能超過 300 萬公噸、丙烯超過 150 萬公噸的石化廠1，都分別 因跳電、原水鹽化或反應爐遭雷擊等事故而停爐與減產，加上南韓樂 德、馬來西亞大騰因操作不順減產，及中石化等集團減產石化原料， 對現貨市場的影響性甚大。. 政 治 大. 另外，石化輕裂解廠密集歲修、事故頻傳，推升塑化產品價格，. 立. 第一季農曆春節假期及雪災後的回補需求在第二季漸漸顯現，聚氯乙. ‧ 國. 學. 烯（PVC） 、聚丙烯（PP）等五大泛用塑膠2行情價格在第二季呈現上. ‧. 揚的態勢，甚至創下新高價位，對塑膠加工業的成本造成壓力，尤其. Nat. io. sit. y. 該產業產品多屬終端製品，調漲產品售價難度高，部分廠商已進行減. n. al. er. 產減少虧損擴大(詳見圖 1-2)3。. Ch. engchi. 1. i Un. v. 五大泛用塑膠 將掀漲風， 經濟日報╱記者 邱展光 2008.06.06 泛用塑膠係指聚乙烯、聚丙烯、聚苯乙烯、聚氯乙烯及 ABS 等，其特點為加工容易、強度或耐 熱性不高、價格低廉，主要應用在民生工業方面 3 塑膠皮、板、管材製造業景氣動態報告 2008，梁宜峰，台灣經濟研究院產經資料庫 2. 2.
(13) 美元/公噸 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 200706. 200708. 200710. PVC. 立. 200712. 治 PP 政 HDPE 大. 200802. LDPE. PS. 200804. 200806. ABS. 時間. ‧ 國. 學. 注：聚氯乙烯 PVC 遠東區 CFR 現貨價、低密度聚乙烯 LDPE 通用級遠東區 C&F 現貨價、高密 度聚乙烯 HDPE 射出級 遠東區 C＆F 現貨價、聚丙烯 PP 單聚級 遠東區 C＆F 現貨價、聚苯乙. ‧. 烯 GPPS 遠東區 C&F 現貨價、ABS 射出級遠東區現貨價. 主要塑膠原料價格走勢圖. 二、中國政策改變，投資成本大幅增加. al. er. io. sit. Nat. 圖 1-2. y. 資料來源：情報贏家，台灣經濟研究院產經資料庫整理，2008 年 7 月. n. iv n C h e2007 塑膠加工業競爭也因中國 n g年宣布多項新稅務新措施與法 chi U. 規，如：出口退稅由 13%降至 5%、出口保證金，積壓資金、新勞動 法單方面維護工人的權益，對成本影響很大。 這些制度的改變大幅提昇業者在中國投資生產的成本，包括勞工 成本、稅務成本及資金成本都大幅上漲，塑膠下游加工業積極尋找中 國以外的生產基地，日、韓等國際競爭者亦逐漸中止在中國的投資計 畫，增加在越南的布局，然而中國合成皮競爭者持續提升技術及往高. 3.
(14) 階市場以低價策略搶占市場，造成低價競爭壓力，壓縮塑膠皮布製品 業者的獲利。 基於以上兩種產業經營的現況，本研究試圖藉由分析塑膠製品產 業與個案公司從成立前身到成立後 10 年間之經營策略發展，探討大 陸台商塑膠製品公司在新創事業的階段中，面對激烈的競爭環境，要 如何建立其競爭優勢，以及如何調整經營策略。. 第二節. 政 治 大. 研究目的. 立. ‧ 國. 學. 儘管所有公司均強調創業精神，然而隨著公司的發展，經營上將 遭遇各種環境變動，所經營的業務超出了創業初始階段的設想，因此. ‧. 創業者持續的在艱苦奮戰，有時甚至破產。關鍵問題在於為何一些創. sit. y. Nat. 業企業繼續取得成功，而另一些企業陷入困境甚至破產呢。如何處理. er. io. n. al 這個問題已經成為許多企業創業者思索的重點。本研究希望藉由整理 iv Ch. n engchi U. 與回顧個案企業如何建立深度經濟的厚實資源基礎，如何奠基核心能 耐、如何演化新核心能耐，繼而持續創造新的企業價值與競爭優勢。 在這個過程中發生如何的成長陣痛，如何制定新的體系、流程和組織 結構以支援其組織的成長與穩定。 本研究之主要目的如下： 一、 探討企業生命周期與策略管理的關連。 二、 探討大陸台商塑膠製品公司應如何培養核心能耐？ 4.
(15) 三、 大陸台商塑膠製品公司應如何選擇公司的產品方向？ 四、 大陸台商塑膠製品公司應在創業後如何管理組織成長。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 5. i Un. v.
(16) 第二章 文獻探討 本章主要針對國內外學者針對本研究相關主題所曾經做過的研 究進行理論回顧，並透過文獻的回顧與探討釐清本研究所涉及的各項 觀念。本論文之目的在於審視個案公司過去因應環境所作之策略轉變 以及目前所經歷的轉型問題，其中需要了解企業策略的意義、核心能 耐的意義、企業生命周期中策略要如何轉換、以及企業在策略轉變時. 政 治 大. 如何作好管理控制，因此本章主要分成策略管理、核心能耐，企業生. 立. 命周期，以及不同策略下的管理控制等小節做更深入的探討。. ‧ 國. 學. 第一節 策略管理. ‧ sit. y. Nat. 一個公司怎樣才能走向成功並保持成功？使用確保業務安全並. n. al. er. io. 遵循傳統的從事業務的方式一定是不行。即使是業務遍佈全球，並長. iv. 期被列入財星500強的美國通用電氣公司(GE)也必須不斷更新自己， C Un. hengchi. 否則將被那些雄心勃勃的新進入公司超越。在意識到了網際網路對所 有產業的潛在影響後，GE董事會主席傑克·Welch(Jack Welch)於1999 年3月的一次會議上向公司所有業務單位的經理提出了一項挑戰，要 求他們趕在對手之前更換自己的產品線，而且還要學會如何在網際網 路上展開業務。這就是策略管理關心的事。(Corcoran 2000) 策略管理是指決定企業長期績效的管理決策和行動。策略管理的. 6.
(17) 內容包括環境掃描(內部和外部)、策略制定(策略性計畫或長期計 畫)、策略實施、策略評估和控制。策略管理研究強調瞭解和評估外 部機會和威脅，以及企業的優勢和劣勢。(Whellen, 2009) 一、策略管理階段 在管理者努力應對變化的世界時，企業一般會經歷以下4個策略 管理階段：(Gluck 1982). 政 治 大 階段1 基本財務計畫：當需要確定下一年度預算時，管理者才制 立. ‧ 國. 學. 定嚴肅的計畫。他們基本上不分析專案，大部分資訊都來自企業內. ‧. 部。銷售部門一般只提供少量的環境資訊。這種簡單的營運計畫就算. sit. y. Nat. 是策略管理了，但即使這樣也要花費很多時間。在管理者把一些主張. n. al. er. io. 放進預算中去的過程中，企業的活動一般會停頓幾周。這一階段策略 管理的時間一般為1年。. Ch. engchi. i Un. v. 階段2 基於預算的計畫：由於年度預算對制定長期計畫的幫助有 限，所以，管理者開始努力制定5年計畫。他們開始考慮那些會持續1 年以上的專案。除了內部資訊外，管理者還收集任何可以收集到的環 境資料，雖然資料常常是隨意的，並會將目前趨勢外推5年。這一階 段同樣很耗費時間。管理人員往往要花上1個月時間來保證所有計劃 中的預算能相互銜接。由於管理者爭相獲得更多的資金，這一階段帶. 7.
(18) 有很強的政治色彩。他們會在無休止的會議上評估各項方案，調整各 種假設。這一階段計畫的時間長度一般為3至5年。 階段3 外向型計畫(策略規畫)：對公司政治的厭倦，加上5年計 畫的效果差強人意，促使高層管理部門決定用制定策略規畫的方式來 控制規畫過程。公司尋求提高應對變化的市場的責任和策略性思維的 能力。低層經理不再參與計畫，計畫的任務集中到一名專職計畫人員. 政 治 大. 身上，他的任務就是為公司制定策略規畫。顧問人員常常為計畫人員. 立. 提供精確而新穎的資訊和預測未來趨勢的方法。這種自上而下的計劃. ‧ 國. 學. 更注重正式的策略制定，而把策略實施任務留給了較低的管理層次。. ‧. 高層經理在顧問的幫助下主要制定5年計畫，在此過程中很少聽取低. y. Nat. er. io. sit. 層經理的意見。. n. al 階段4 策略管理：在認識到即使是最好的策略規畫，若缺乏低層 iv Ch. n engchi U. 經理的加入和承諾也是毫無價值之後，高層經理開始在許多層次組建 由各種部門和工作組的經理及關鍵員工參加的計畫組。他們制定並協 調一系列旨在實現企業基本目標的策略規畫。這時的策略規畫包括具 體的策略實施、評估和控制任務。規畫不再祈望能最佳地預測未來， 而是強調可能發生的情境和權變策略。過去精確的5年計畫被整個年 度中組織各個層次的策略性思考所取代，過去集中在高層的策略性資 訊，現在透過地區網路和內部區域網路可以傳達到組織中的每個人。 8.
(19) 過去龐大的集中專職計畫人員被內部和外部計畫顧問人員所取代，並 由他們指導各小組的策略討論。儘管策略畫規過程仍然由高層管理部 門發起，但最後形成的策略卻可能來自組織的任何層次或部門。計畫 不再是自上而下的了，而是跨層次的互動活動。各層次的人員都參與 了進來。 由Gluck的階段論看來企業的策略管理方向不是固定的，而是不 斷的隨企業的情境在變化。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 問題：. 學. 依據Wheelen(Wheelen 2009)的說法，策略管理開始於一些簡單的. io. sit. y. Nat. z 組織現在在哪裡？. er. z 如果不發生變化，1年後組織會在哪裡？2年後組織會在. al. n. iv n C hengchi U 哪裡？5年後組織會在哪裡？10年後組織會在哪裡？回 答是否可以被接受？. z 如果回答不能被接受，管理部門需要採取哪些行動？這 些行動會帶來哪些風險和收益？ 這些問題將隨著組織不斷演進而有不同深度與廣度的答案，因而 造成企業的成長與發展。在回答這些問題時企業隨著日益壯大也愈來 愈關心環境的變化。以下我們來看一下環境變化對企業策略管理帶來 9.
(20) 的挑戰。 1.1全球化和電子商務：對策略管理的挑戰 自從引進網際網路後，僅僅幾年的時間，就已經極大地影響了許 多產業的競爭基礎。網際網路將競爭基礎由傳統的集中於產品特徵和 成本轉變到了更策略性的水準。在這個水準上，傳統產業的價值鏈發 生了徹底改變。AMR研究組織1999年報告顯示，產業領袖正處於將. 政 治 大. 其60%到100%的B2B交易轉移到網際網路上的過程。對高階管理人員. 立. ‧ 國. 學. 的調查證實了以下有關網際網路發展的7個趨勢：(Callahan 1999). io. sit. Nat. 合作夥伴等的觀念已經形成。. y. ‧. 1. 網際網路迫使企業改變自己。有關電子網路用戶端、供應商、. er. 2. 新的通路正在改變市場進入和品牌，引起傳統配銷通路的反中. al. n. iv n C hengchi U 介(分解)變化。透過直接與顧客合作，企業得以取消配銷商，. 與最終用戶建立密切的聯繫，改善服務，降低成本。 3. 權力的平衡轉向顧客。顧客可以從網際網路上獲得所有的資 訊，比起那些"無線"資料處理者，他們更知道自己需要什麼。 4. 競爭正在改變。新的技術驅動型企業加上老的傳統對手正在開 發網際網路，使之變得更有創造性、更有效。. 10.
(21) 5. 業務節奏迅速加快。計畫期長度、需要的資訊量、顧客/供應 商期望都在影響網際網路速度。受突變環境的影響，時間被壓 縮為"旬年單位"，那裏的1年相當於我們的7年。 6. 網際網路將公司推出了自己傳統的邊界。傳統上供應商、製造 商、顧客之間清晰的邊界由於外部網而變得模糊，這些互相合 作的企業相互進入對方的內部營運計畫和流程。. 政 治 大. 7. 知識成為一種關鍵資產和競爭優勢的來源。 (Kanter1999). 立. ‧ 國. 學. 二、策略管理的基本模型. ‧. 在了解了策略的演變與企業的關係之後，我們在來回顧策略管理. Nat. 與4.策略評估和控制等4個因素，說明於下。. n. al. 2.1環境掃描. Ch. engchi. er. io. sit. y. 的基本模型。策略管理包括1.環境掃描；2.策略制定；3.策略實施；. i Un. v. 環境掃描是指公司內的關鍵人員監視、評估、分解來自外部和內 部環境的資訊。環境掃描的目的是找到策略性因素，即那些決策企業 未來的內部和外部因素。進行環境掃描的最簡單的方法是SWOT分 析。SWOT由環境掃描4個主要方面的單詞的第一個字母構成：優勢 (Strengths)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)、威脅(Threats)。這 些都是企業的策略因素。外部環境包括存在於組織外部的各種變數 11.
(22) (機會和威脅)，這些變數在短期內不受組織高層管理人員的控制。這 些變數構成了組織存在的基礎。 公司的內部環境包括存在於組織內部的變數(優勢和劣勢)，這些 變數短期內一般可以由組織高層管理部門控制。內部變數構成了組織 展開工作的基礎。內部環境包括組織結構、文化、資源。組織的關鍵 優勢構成了組織可以用來獲得競爭優勢的專長。 2.2策略制定. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 策略制定是指，根據公司的優勢和劣勢制定有效的管理環境機會. ‧. 和威脅的長期計畫。策略制定包括確定公司使命、明確需要達到的目. io. sit. y. Nat. 標、制定策略、規定政策導向。. n. al. er. 使命：公司使命是組織存在的目的和理由。它告訴人們公司對社 會的貢獻。. Ch. engchi. i Un. v. 目標：目標是所計畫活動的最終結果。目標表達的是需要在某一 時間達到什麼，如果可能就一定要實現。 策略：公司策略是表明公司如何實現自己的使命和目標的綜合性 主計畫。公司策略應最大程度地利用公司的競爭優勢，並使競爭劣勢 降到最低。. 12.
(23) 企業一般制定3種類型的策略：公司策略、業務策略和功能策略。 公司策略描述了公司的整體發展方向，包括公司的發展、各項業 務及產品線。公司策略一般有穩定、發展、撤退3種類型。 業務策略一般發生在業務單位層或產品層。業務策略更強調改善 該業務單位所在特定產業或區隔市場中公司產品或服務的競爭地 位。業務策略一般有2種類型：競爭性策略或合作性策略。. 政 治 大 功能策略是功能部門採取的、使資源效率最大化，以實現公司和 立. ‧ 國. 學. 業務單位目標和策略的方法。功能策略考慮的是開發和培育獨特專. ‧. 長，以為公司和業務單位提供競爭優勢。例如，研發功能策略是指技. sit. y. Nat. 術追隨(模仿其他企業的產品)和技術領先(創新開拓者)，許多公司在. n. al. er. io. 研發方面只進行少量投資，而透過迅速模仿其他對手的創新來取得成. iv. 功。這一策略使公司的成本低於對手，從而可以進行低價競爭。在行 C Un. hengchi. 銷功能策略方面，一些公司透過大量投資於廣告，以創造出顧客需 求，以促進公司的產品差別化競爭策略的實現。 策略層級中，功能策略支援業務策略，業務策略支援公司策略。 2.3策略開瑞：觸發事件 Mintzberg提出，策略制定不是一個正常的、連續的過程，在大 部分情況下，策略制定是非正常的、非連續的過程，充滿了銜接和開 13.
(24) 始。策略發展過程中有穩定階段，也有變化階段、下降階段、小量單 方面變化階段和根本性變化階段。這種將策略制定視為非正常過程的 觀點，可以由人們總是連續遵循某一行動路線直到發生錯誤。這一" 策略性偏移"階段可能僅僅是由組織某些部分的慣性造成的，也可能 僅反映了管理部門認為目前的策略仍是恰當的，只需要進行一些微 調。大部分大型企業會遵循某一特定的策略導向長達15到20年，此後. 政 治 大. 可能會進行重大變革。觸發事件是指促成策略變革的某些事件。下面. 立. 是一些典型的觸發事件：. ‧ 國. 學. z 新任CEO：新任CEO需要解決各種棘手問題，他們會當機立. ‧. 斷，制止毫無成效的抱怨，迫使人們重新思考公司存在的理. er. io. sit. y. Nat. 由。. n. al z 外部干預：企業的開戶銀行拒絕提供一項新的貸款，或是突 iv Ch. n engchi U. 然要求全額歸還以前的貸款。顧客對某一嚴重的產品缺陷提 出申訴。 z 所有權變化的威脅：另一家企業透過購買本公司的普通股股 票來收購本公司。 z 績效落差：當績效達不到期望值時就出現了績效落差。銷售 額和利潤不再成長，甚至下降。. 14.
(25) z 策略轉移點：由Intel公司董事會主席安迪·格羅夫(Andy Grove) 提出，表示由於引進新技術、不同的管制環境、顧客價值觀 的改變、顧客偏好的變化等原因所造成的對業務的影響。 (Puffer1999) 2.4策略決策 2.4.1策略決策的特徵. 政 治 大. 與其他決策不同，策略決策處理的是整個組織的長期的未來的問. 立. 題，並具有以下特徵：. ‧ 國. 學. z 稀有性：企業策略決策不是經常性，策略決策沒有先例可. ‧. 循。. sit. y. Nat. n. al. er. io. z 重要性：策略決策涉及大量資源，需所有層面人員的大量努 力。. Ch. engchi. i Un. v. z 指導性：策略決策為組織其他決策和行動提供可遵循的指 導。(Hickson 1986) 2.4.2Mintzberg的策略決策觀 有一些策略決策是由一個人(常常是企業的創始人或是一位有權 勢的CEO)在很短時間內做出的。這個人具有傑出的洞察力，並能說 服他人接受自己的觀點。其他一些策略決策則是由一系列小小的決策 15.
(26) 累積而成的，這些小決策推動組織向一個方向發展，而不是向另一個 方向發展。根據Mintzberg的研究，有3種典型的策略決策方法(或模 式)：創業者型決策觀、適應型決策觀和計畫型決策觀。[Mintzberg 1973] 第4種決策觀是邏輯漸進型決策觀，是後來由Quinn提出的。 創業者型決策觀 策略是由一位有權勢的人制定的。創業者型策略的核心是抓住機. 政 治 大. 會，解決問題是第二位的。策略受企業創始人個人對企業發展方向的. 立. ‧ 國. 學. 認識的指引，如宏偉的、雄心勃勃的決策。主導目標是公司能得以發 展。儘管清晰的成長策略的確是創業者型決策模式的優勢所在，但公. ‧. 司在尚不具備足夠能力之前就向市場推出自己的產品，則是這一決策. sit. y. Nat. io. n. al. er. 觀的重大缺陷。. 適應型決策觀. Ch. engchi. i Un. v. 這一決策模式的特點是根據現存的問題找出應對的解決方法，而 不是積極地尋找新機會。多數決策時的爭論主要與目標的先後次序有 關。策略是不完整的，逐步推動公司向前發展。 計畫型決策觀 這種決策模式包括有系統地收集所需資訊，並據此進行情境分 析，制定出可行的備選策略方案；然後理性地選擇最恰當的策略。計 16.
(27) 畫型決策既包括預先探尋新機會，又包括反應性地尋找解決現存問題 的方法。 邏輯漸進型決策觀 第4種決策模式可以被視為前3種決策觀的綜合。使用這種模式， 高層經理對公司使命和目標會有相當清晰的認識；但是，在確定策略 的過程中，他們選擇使用了一種互動過程，在這種過程中組織探究未. 政 治 大. 來，並在一系列部分的(漸進的)承諾中開始進行實驗和學習，而不是. 立. ‧ 國. 學. 透過全球化的總體策略的形成去探究。(Quinn1980)所以，雖然設定 了使命和目標，但仍可以透過公開的爭論、討論和實驗來確定策略。. ‧. 在環境急劇變化的情況下，邏輯漸進型決策較為適用；另外，在整個. sit. y. Nat. 企業遵循某一具體策略前需要建立一致性並且需要開發資源的情況. er. io. n. al 下，這種決策也是比較合適的。 Ch. engchi. i Un. v. 圖2-1是一個策略決策過程包括了8個步驟，，該過程可以幫助企 業改善策略決策的制定。 1.. 評估當前績效：從兩個方面進行評估：(l)投資報酬率、利 潤率等；(2)目前使命、目標、策略和政策。. 2.. 檢查公司治理狀況：即檢查公司董事會和高層管理的績 效。 17.
(28) 3.. 外部環境掃描和評估：確定形成機會和威脅的策略因素。. 4.. 公司內部環境掃描和評估：決定策略因素，包括優勢(特別 是核心專長)和劣勢。. 5.. 分析策略因素(SWOT)：以做到(1)指出問題所在；(2)檢查 公司使命和目標，必要時進行調整。. 6.. 制定、評估和選擇最好的備選策略，根據第5步的分析。. 7.. 實施所選擇的策略：透過規劃、預算和程序來實施。. 8.. 評估所實施的策略：透過回饋系統進行評估，並對行動進. 政 治 大. 立. ‧. ‧ 國. 學. 行控制以保證行動與計畫的偏差最小。. n. 評估 投資 報酬 率、 利潤 率等. 評估目 前使命、 目標、 策略和 政策. 檢查公 司董事 會和高 層管理 的績效. Ch. er. io. sit. y. Nat. al. 外部環境 掃描和評 估. 確定形 成機會 和威脅 的策略 因素. engchi 檢查公 司使命 和目標， 必要時 進行調 整. 分析策 略因素 (SWOT). 內部環境 掃描和評 估. i Un. 制定 最好 的備 選策 略. v. 評估 和選 擇最 好的 備選 策略. 實施 所選 擇的 策略. 評估 所實 施的 策略. 決定策 略因素， 包括優 勢和劣 勢. 策略制定. 18. 策略. 策略. 實施. 評估.
(29) 資料來源：Thomas L. Wheelen David L. Hunger, Strategic Management & Business Policy, 12/e, Prentice Hall, 2009. 圖2-1策略決策過程 2.5網際網路對策略管理的影響 歷史上曾經出現過不少有利於策略管理的創新，但它們都不如基 於網際網路的電子商務對策略管理的益處更大。電子商務所具有的技. 政 治 大. 術全球性、低成本、可到達數以百萬人次的機會、互動性，以及其他. 立. 各種可能性，都為策略管理帶來許多好處。下面就是電子商務為策略. ‧ 國. 學. 管理帶來的好處：. ‧. z 將市場範圍擴大到了全國市場和國際市場，而所需要的僅是. n. er. io. al. sit. y. Nat. 一台連接買賣雙方的電腦。. iv. z 降低了收集、處理、配銷、儲存和接收資訊的成本。電子支 C Un. hengchi. 付的成本是2美分，而一張紙質支票的成本是43美分。 z 使人們能夠創辦高度專業化的新企業。現在，人們可以透過 專門興趣的聊天室和網上搜索引擎來發現非常狹窄的市場 利基。 z 透過採用推動式供應鏈來降低存貨，實現"即時"製造，同時 降低管理費用。 19.
(30) z 按顧客要求訂製產品和服務。 z 有助於企業反思自己的策略和進行流程再造。 z 提高了彈性，縮短了周轉和交貨時間，更容易獲得顧客、供 應商和競爭對手的資訊。(Turban2008) 2.6 外部環境評估. 政 治 大. 變化著的環境在破壞舊環境的同時，也創造了新機會。要長期取. 立. 得成功，需要追隨外部環境。在環境需求與企業提供的產出之間必須. ‧ 國. 學. 找到策略性匹配。同樣，在企業需求和環境間也必須實現策略性校準。. ‧. 隨著時間的演進，企業所面臨的環境將變得更加不確定。環境不. y. Nat. er. io. sit. 確定性是指組織外部環境的複雜程度和變化程度。隨著越來越多的市. n. 場變為國際市場，企業在決策時需要考慮的因素也越來越多更為複雜 a v. i l C n U hengchi 的環境。隨著每年都開發出新技術，市場和產品也隨之改變。. 一方面，環境的不確定性對策略經理是一種威脅，因為它限制了 策略經理制定長期計畫和策略決策，以保持企業在外部環境中的平衡 性的能力；另一方面，環境的不確定性也是一種機會，它創造出了新 的遊戲領域，而這些領域中，創造力和創新才是策略決策的主要內容。 2.6.1環境掃描. 20.
(31) 在開始制定策略之前，組織必須掃描外部環境，以確認可能的機 會與威脅；還必須分析內部環境.以找出優勢和劣勢。環境掃描是指 審查、評估和分解內部和外部環境資訊。公司利用這一方法來避免策 略方面的措手不及，確保證公司的長期健康。 (Thomas 1998) 以下我們回顧策略管理常用的一些分析工具。 三、策略管理常用的一些分析工具. 政 治 大 策略管理常用的分析工具，包括PEST分析五力分析、價值鏈分 立. ‧ 國. 學. 析、SWOT分析、策略地位和行動評估矩陣（SPACE）、波士頓矩陣、. ‧. 產業矩陣、外部因素分析彙總(EFAS) 矩陣、內部因素分析彙總(IFAS). n. al. y. er. io. 3.1、PEST 分析. sit. Nat. 矩陣、以及策略因素分析彙總(SFAS)矩陣等。. i Un. Ch. v. engchi PEST 分析是策略外部環境分析的基本工具，用於分析企業所處 的總體環境對於策略的影響。其中 PEST 分別代表四類影響企業策略 制定的因素的字母縮寫：政治的（Political）、經濟的(Economic)、社 會的(Social)、技術的(Technological)等。總體環境與企業的關係如圖 2-2 所示。. 21.
(32) 經濟環境 經濟成長 貨幣政策 利率.匯率 投資.就業. 政治.法律環境 法律 政府 法規. 立. 企業. 技術環境. 社會文化.自然. 技術變革速度 產品生命週期 新技術. 人口.地理 教育 生活方式 社會價值 生態保護. 政 治 大. ‧ 國. 學. 資料來源：PESTEL analysis of the macro-environment, Oxford University Press, 2007. Nat. sit. y. ‧. 圖 2-2 PEST 分析. er. io. 3.1.1.政治法律環境. al. n. iv n C hengchi U 政治法律環境是指企業業務涉及的國家或地區的政治體制、政治 形勢、政策政策、法律法規等方面對於企業策略的影響。 國家政治體制與經濟體制始終是相輔相成的互動形式，一個國家 經濟體制的選擇是由政治力量決定，儘管其背後仍是由經濟力量所支 配。政府對市場與企業的干預，如最低薪資限度、勞動保護、社會福 利、進出口限制等等。 法律、法規作為國家意志的強制表現，對於規範市場與企業行為 22.
(33) 有著直接的作用。立法在經濟上的作用主要表現為維護公平競爭，維 護消費者的利益，維護社會最大利益等三個方面。 3.1.2.經濟環境 經濟環境是指企業在策略制定的過程中，須考慮的各種國內外經 濟情況、經濟特徵等多種因素。 首先是要考慮目前總體經濟是處於何種階段：是蕭條、停滯、復. 政 治 大 蘇還是成長，以及總體經濟以怎樣一種週期規律變化發展。在眾多衡 立. ‧ 國. 學. 量總體經濟的指標中，國民生產毛額是最常用的指標之一，它是衡量. io. sit. Nat. 購買力及其成長率有較高的正相關關係。. y. ‧. 一個國家或一個地區經濟實力的重要指標，它的總量及成長率與市場. er. 人均收入指數與消費品購買力是正相關關係的經濟指標。收入水. al. n. iv n C hengchi U 準的不斷提高，會給許多行業帶來新發展機會，也帶來激烈競爭。. 價格是經濟環境中的一個敏感因素。適度的通貨膨脹可以刺激經 濟的成長，但過高的通貨膨脹率對經濟造成的損害往往難以預料。消 費品價格上漲過快，使人們基本生活需要支出大幅度增加，誤導的價 格信號會使某些消費行為提前；某些購買行為的被延遲，個人可自由 支配收入的減低會長時間影響消費品的需求和人們的購買習慣，特別 是通貨膨脹所造成的社會心理損害將對整個市場供需關係產生深遠 23.
(34) 的、深層次的影響。如果企業對此不能作出精確估計，或說日後通貨 膨脹的程度要大大地超過企業可能承受的範圍，則企業既有的策略就 會受較大影響。 對於基礎設施的考慮也是重要一環，它一定程度上決定著企業營 運的成本與效率。基礎設施條件主要指一個國家或一個地區的運輸條 件、能源條件、通訊條件以及各種商業基礎設施的可靠性及其效率。. 政 治 大. 這些條件對制定跨國、跨地區的經濟經營策略時尤為重要。. 立. ‧ 國. 學. 3.1.3.技術環境. io. sit. Nat. 策、新產品開發能力、以及技術發展的動態等。. y. ‧. 技術環境是指企業業務所涉及國家和地區的技術水準、技術政. er. 企業必須特別關注所在行業的技術發展動態和競爭者的技術、新. al. n. iv n C hengchi U 產品開發等方面的動態資訊。技術的突飛猛進大大地縮短了產品的生 命週期。最典型的例子就是個人電腦。電腦的普及大大地改變了人們 的工作方式。電腦對企業經營策略影響程度，取決它未來發展程度。 在新技術對策略的影響方面，企業必須考慮的是：一種新技術的 發明和應用可能又同時意味著“破壞”。因為一種新技術的發明和應用 會促使一些新行業的興起，同時傷害乃至消滅另外一些行業。 企業在考慮和評估技術環境時，應該注意下列問題： 24.
(35) 企業在生產經營中使用了哪些技術？這些技術對企業的重要程 度如何？外購的原材料和零組件中包含了哪些技術？上述技術中哪 些技術是至關重要的？企業能否持續地利用這些外部技術？這些技 術的最新發展動向？哪些企業掌握了最新的技術動向和動態？這些 技術未來會發生哪些變化？企業對以往的關鍵技術曾經做過哪些投 資？企業的技術水準與競爭對手相比如何？企業及其競爭對手在產. 政 治 大. 品的開發與設計、技術創新與生產等方面各進行了哪些投資？外界對. 立. 各企業的技術水準的主觀排序如何？企業產品的成本及加值結構是. ‧ 國. 學. 什麼？企業的現有技術還有哪些應用？利用程度如何？這些技術正. ‧. 在發生和將要發生的變化是什麼？企業進行技術資源投資的優先次. Nat. io. sit. y. 序是什麼？企業要實現目前的經營目標需要擁有哪些技術資源？企. er. 業的技術投資水準及成長速度應該在什麼水準？哪些技術投資應給. al. n. iv n C hengchi U 予削減或取消？為實現企業當前的經營目標應該增加哪些新技術？ 企業的技術對其競爭地位的影響如何？等等。上述問題會直接影響到 企業的策略制定。 3.1.4.社會文化、自然環境 社會文化環境是指企業業務涉及地區的民族特徵、文化傳統、價 值觀、宗教信仰、教育水準、社會結構、風俗習慣及自然等情況。. 25.
(36) 每一個社會都有一個核心價值觀，它們常常具有高度的持續性。 這些價值觀與文化傳統是歷史的沉澱，透過家庭繁衍與社會的教育而 傳播延續的，因此具有相當的穩定性。而一些次價值觀念則是比較容 易改變的。每一種文化都由許多次文化組成的，它們是由有著共同語 言、共同價值觀念體系及共同生活經驗或生活環境的群體所構成。不 同的群體有不同的社會態度、愛好與行為，從而表現出不同的市場需 求和不同的消費行為。. 立. 政 治 大. 自然環境是指企業業務涉及地區或市場的地理、氣候、資源、生. ‧ 國. 學. 態等環境，不同地區企業由於其所處自然環境的不同，對於企業策略. ‧. 會有一定的影響。. sit. y. Nat. io. n. al. er. 3.2、五力分析. iv. 五力分析是 Michael Porter C 於 80 年代初提出，對企業策略制定產 Un. hengchi. 生全球性的深遠影響。用於競爭策略的分析，可以有效的分析企業的 競爭環境。五力分析將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以 此分析一個行業的基本競爭態勢。五力分析確定了競爭的五種主要來 源，即策略夥伴和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代 品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一 種可行策略的提出首先應該包括確認並評估這五種力量，不同力量的. 26.
(37) 特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如圖 2-3 所示。. 潛在的新進入者. 銷售者之間的競爭 來自企業爭奪有利 市場地位和競爭優 勢. 供應商. 立. 政 治 大. 學. 替代品的其它企業. ‧. ‧ 國. 購買者. （來源：Michael E. Porter, Competitive Strategy –Techniques for. Nat. sit. y. Analyzing Industries and Competitors, The Free Press,. er. io. New York 1980.）. a. n. v l C影響行業競爭性的五種力量 圖 2-3 ni hengchi U. 3.2.1.策略夥伴的討價還價能力 策略夥伴影響一個行業競爭者的主要方式是提高價格(以此榨取 買方的獲利)，降低所提供產品或服務的品質，下面一些因素決定它 的影響力： z 策略夥伴所在行業的集中化程度。. 27.
(38) z 策略夥伴產品的標準化程度。 z 策略夥伴所提供的產品構在企業整體產品成本中的比例。 z 策略夥伴提供的產品對企業生產流程的重要性。 z 策略夥伴提供產品成本與企業自己生產成本之間的比較。 z 策略夥伴提供的產品對企業產品品質的影響。. 政 治 大. z 企業原材料採購的轉換成本. 立. ‧ 國. ‧. 3.2.2.購買者的討價還價能力. 學. z 策略夥伴前向整合’的策略意圖. Nat. io. sit. y. 與策略夥伴一樣，購買者也能夠成為行業獲利性造成威脅。購買. er. 者能夠強行壓低價格，或要求更高的品質或更多的服務。為達到這一. al. n. iv n C hengchi U 點，他們可能使生產者互相競爭，或不從任何單個生產者那裡購買商 品。購買者一般可以歸為工業企業或個人企業，購買者的購買行為與 這種分類方法是一般是不相關的。有一點例外是，工業企業是零售 商，他可以影響消費者的購買決策，這樣，零售商的討價還價能力就 顯著增強了。以下因素影響購買者集團的議價能力： z. 集體購買. z. 產品的標準化程度 28.
(39) z. 購買者對產品品質的敏感性. z. 替代品的替代程度. z. 大批量購買的普遍性. z. 產品在購買者成本中占的比例. z. 購買者後向整合的策略意圖. 3.2.3.新進入者的威脅. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 一個行業的進入者通常帶來大量的資源和額外的生產產能，並且 要求獲得市佔率。除了完全競爭的市場以外，行業的新進入者可能使. ‧. 整個市場發生動搖。尤其是當有步驟、有目的地進入某一行業時，情. n. al. er. io. sit. y. Nat. 況更是如此。. iv. 新進入者威脅的嚴峻性取決於新企業進入該行業的可能性、進入 C Un. hengchi. 壁壘、以及預期的報復。其中第一點主要取決於該行業的遠景如何， 行業成長率高表明未來獲利性強，而眼前高利潤也具誘惑力。 對於第二點和第三點的威脅，企業需要研究進入壁壘的難易的條 件因素，如鋼鐵業、造船業、汽車工業、規模經濟是進入壁壘的重要 條件，此外還有產品的差異條件，如化妝品及保健品業產品的差異條 件是進入壁壘的主要條件之一。. 29.
(40) 3.2.4.替代品的威脅 替代品是指那些與企業產品具有相同功能的或類似功能的產 品。生產替代品的企業給企業甚至行業帶來威脅，替代競爭的壓力越 大，對企業的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素主要有： z. 替代品的獲利能力。. z. 替代品生產企業的經營策略。. z. 購買者的轉換成本。. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成. ‧. 的威脅，而且企業必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為. y. Nat. er. io. sit. 正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市佔率，否則企. n. 業可以透過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 a v 3.3、價值鏈分析. i l C n U hengchi. 價值鏈觀念由 Michael·Porter 在 1980 年代所著的《競爭優勢》一 書中提出。價值鏈分析的核心是將企業的所有資源、價值活動與企業 的策略目標緊密連接起來，以價值加值為目的，形成一個簡明而清晰 的結構架構，説明企業在清晰認識企業生存中相關各鏈條的重要意 義。企業價值活動被分為基本活動和支援活動兩種。如圖 2-4 所示。. 30.
(41) °. ¤ä©¬ ¡Ê. ´. 公司基礎設施 人力. 利. 管理. 資源 技術開發. 潤. 採購 利. 內部 後勤. 生產 經營. 立. 外部後 市場 勤 銷售. 服務. 潤. 政 治 大. 基本活動. ‧ 國. 學. （來源：Michael E. Porter, Competitive Strategy –Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York 1980）. ‧. 圖 2-4 價值鏈. y. Nat. er. io. sit. 價值鏈模型反映出企業生產經營活動的歷史、重點、策略及實施. n. 策略的方法。企業所創造的價值如果超過其成本，便有獲利；如果超 a v. i l C n U hengchi 過競爭對手的話，便擁有更多的競爭優勢。. 從上圖可看出，企業生產經營活動可分成主體活動和支援活動兩 大類：主體活動是指生產經營的實質性活動，一般可分成原料供應、 生產加工、成品儲運、行銷和售後服務五種活動。這些活動與商品實 體的加工流轉直接有關，是企業的基本加值活動。支援活動是指用以 支援主體活動而且內部之間又相互支援的活動，包括企業投入的採購 管理、技術開發、人力資源管理和企業基礎結構。圖上虛線表明採購 31.
(42) 管理、技術開發、人力資源管理三種支援活動既支援整個價值鏈的活 動，又分別與每項具體的主體活動有著密切的連結。企業的基本功能 活動支援整個價值鏈的運行，而不分別與每項主體發生直接的關係。 3.3.1.對價值鏈活動的評估 運用價值鏈模型對企業內部各關鍵要素進行分析時，有必要對構 成企業價值鏈的基本活動和支援活動的各個具體內容確定評估標. 政 治 大. 準，然後予以定量化的評估分析。. 立. ‧ 國. 學. 3.3.2.價值鏈的內在連結. ‧. 價值鏈不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一. Nat. io. sit. y. 個系統。在這個系統中，各項活動之間存在著一定的連結。這些連結. er. 展現在某一價值活動進行的方式與成本之間的關係，或與另一活動之. al. n. iv n C hengchi U 間的關係。企業的競爭優勢既可以來自單獨活動本身，也常來自各活 動間的連結。. 價值活動間的連結很多。最常見的是價值鏈中主體活動與支援活 動間的各種連結，例如，產品設計會影響其生產成本。各項主體活動 之間，這種連結的作用更為突顯，例如，企業加強對採購零件的檢查 會降低生產製程中的品質保證成本。形成這些連結的基本原因有： z 同一功能可以用不同的方式實現。例如，為了保證產品合 32.
(43) 格，企業可以採購高品質的原材料或零組件，或明確規定生 產製程中的最小差異，或對產品進行全面檢驗。透過間接活 動保證直接活動的成本或效益。例如，透過最佳化時間安排 (間接活動)，企業可以減少銷售人員的出差時間或交貨車輛 運輸時間(直接活動)。 z 以不同的方式實現品質保證功能。例如，企業可以透過原材. 政 治 大. 料檢查，部分或全部替代成品檢查。當然，形成價值活動間. 立. 連結的原因很多，還需要更多認識。. ‧ 國. 學. 3.3.4.內在連結形成競爭優勢的方式. ‧ sit. y. Nat. 企業價值活動間的內在連結所形成的競爭優勢有兩種形式：最最. n. al. er. io. 佳化與協調。企業為了實現其總體目標，往往在各項價值活動間的連. iv. 結上進行最最佳化的抉擇，以獲得競爭優勢。例如，企業在考慮產品 C Un. hengchi. 設計與服務成本時，為了獲得差異化優勢，可能會選擇成本高昂的產 品設計、嚴格的材料規格或嚴密的製程檢查，以減少服務成本。 在協調方面，企業透過協調各活動間的連結，來增加產品的差異 化或降低成本。例如，企業要按時發貨，則需要協調企業內部的生產 加工、成品儲運和售後服務等活動之間的連結。在最最佳化與協調的 過程中，企業需要大量的資訊去認識形式多樣的連結。因而，企業有. 33.
(44) 必要利用資訊科技，建立自己的資訊系統，創造與發展新的連結，增 強舊有的連結。 3.3.5.企業價值鏈間的連結 價值活動的連結不僅存在企業價值鏈內部，而且存在企業與企業 的價值鏈之間。其中，最典型的是垂直連結，即企業價值鏈與策略夥 伴和銷售通路價值鏈之間的連結。後者往往對企業活動的成本和效益. 政 治 大. 產生影響，反之亦然。例如，企業的採購和原料供應活動如果與策略. 立. ‧ 國. 學. 夥伴的訂單處理系統互動，同時，策略夥伴的應用工程技術人員與企 業的技術開發和生產人員也協同工作的話，策略夥伴的產品特點以及. Nat. sit. y. ‧. 其他方面就會明顯地影響企業的成本和差異化。. n. al. er. io. 企業價值鏈與策略夥伴價值鏈之間的各種連結為企業增強競爭. iv. 優勢提供了機會。透過影響策略夥伴價值鏈的結構，或透過改善企業 C Un. hengchi. 與策略夥伴價值鏈之間的關係，企業與策略夥伴常常會雙方受益。在 企業和其策略夥伴之間分配由於協調或最佳化各種連結所帶來的收 益，取決於策略夥伴的討價還價能力，並反映為策略夥伴的利潤。 銷售通路的各種連結與策略夥伴的連結類似。銷售通路對企業價 格的增加經常在最終銷售價格中占很大比重。此外，銷售通路進行的 各種促銷活動可以替代或補充企業的活動，從而降低企業的成本或提. 34.
(45) 高企業的差異化。銷售通路也存在與企業分配由於協調和最佳化各種 連結所帶來收益的問題。 為此，企業在進行了自己的價值鏈分析後，還需要進行包括前後 項活動的提供者，即包括企業策略夥伴和購買者價值鏈在內的價值鏈 系統分析如圖 2-5。. 立. 政 治 大. 競爭對手價值鏈. ‧ 國. 學 客戶. ‧. 供應商. 價值鏈. 價值鏈. n. al. y er. io. sit. Nat. 本企業價值鏈. Ch. engchi. i Un. v. 圖 2-5 價值鏈系統 企業內部的價值鏈分析，作為一種系統性的分析方法，為我們提 供了一種尋找企業自身存在的競爭優勢和劣勢的理論依據。但值得注 意的是：第一，企業必須以優於競爭對手的方式完成特定的支援活動 或基本活動。第二，企業要展開一種任何競爭對手都不能進行的價值. 35.
(46) 創造活動。第三，當企業在內部的支援和基本活動都不具備優勢的情 況下，必須考慮企業與企業間的價值鏈，如企業價值鏈與策略夥伴和 銷售通路價值鏈之間的連結。 3.4、SWOT 分析 SWOT 分析被大量地用於策略分析過程中，但它同時也是一個有 效地進行策略制定的工具。SWOT 是優勢(Strengths)，劣勢. 政 治 大. (Weaknesses)，機會(Opportunities)和威脅(Threats)的首字母縮寫。. 立. ‧ 國. 學. SWOT 分析為公司評估其策略地位提供了一個簡單而有效的工具，尤 其在對業務進行根本性的重新評估的高階經理人有用，因為它提供了. ‧. 一個自由思維的環境，而且不受財務驅動型的預算規劃體制的影響。. sit. y. Nat. 當公司各層級使用 SWOT 分析法時，它也能夠測試組織內感知的共. er. io. n. al 識，而且進行 SWOT 分析的要求相對較簡單。 iv Ch. n engchi U. 表 2-1 列示了一般的優勢、劣勢、機會和威脅。在使用 SWOT 分析法時，可以把管理人員分成小組—先是個人，然後是小組來確定 他們對公司的 SWOT 的認識。 在制定策略時，公司試圖將其策略建立在其優勢的基礎上而消除 劣勢。當一個公司不具備利用機會去避免威脅所需的技能時，就可以 從 SWOT 分析中識別必要的資源，並採取措施獲得優勢而減少劣勢。. 36.
(47) （即 SO、ST、WO、WT 等策略匹配） 。 表 2-1 SWOT—潛在的關鍵因素 潛在的優勢. 潛在的劣勢. 核心技術. 缺乏策略方向. 充足的資金. 過時的廠房. 良好的顧客認知. 立. 弱的控制系統. ‧ 國. 學. 高市佔率. 政 治 弱的資訊科技系統 大 缺少資金. ‧. 高生產力. Nat. sit 內部權力鬥爭 v. n. al. er. io. 低生產成本. 缺乏管理技能. y. 高產品/服務品質. 優良的研發機構. Ch. n engchi U. i. 弱的行銷技能. 高創新紀錄. 缺乏原料供應. 良好的高階管理層. 差的配銷通路. 專有的技術. 高成本結構. 好的配銷通路. 低產品品質. 37.
(48) 政治保護. 缺少創新紀錄. 良好的策略. 其他？. 潛在機會. 潛在威脅. 進入新的市場. 新的低成本競爭者. 相關活動的多元化經營. 技術上的替代替. 垂直整合(前向或後向). 立. 新推出的管制條例. 出口市場. 匯率. Nat. sit er. al. 不利的人口變動 v. n. 取消管制. io. 政府契約. 顧客／供應商議價能力. y. 競爭者力量弱. ‧. ‧ 國. 學. 高成長預期. 政 治 成長緩慢 大. Ch. n engchi U. i. 禁不起衰退的打擊. 其他？. 顧客需求變化. 對企業關鍵內外部因素分析，透過對 SWOT 匹配尋找策略。. 38.
(49) 優勢 優勢. 機 會. 弱勢. 機會. SO策略 WO策略 發揮優勢，利用外 利用外部機會來 部機會 彌補內部弱點. 威脅. ST策略 WT策略 利用優勢迴避外部 減少弱勢，迴避 威脅 外部威脅. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. （來源：Weihrich, Heinz (1982), “The SWOT Matrix-A Tool for Situational Analysis”, Long Range Planning, Vol. 15,. er. io. sit. Nat. 圖 2-6 SWOT 分析圖示. y. ‧. No.2, pp. 54-66.）. n. 將 SWOT 進行分解，SO-優勢與機會、WO-弱勢與機會、ST-優 a v. i l C n U hengchi 勢與威脅、WT-劣勢與威脅等條件因素進行區隔分析。並根據不同的 分析得出相應的可選擇策略方向。最後根據列出的策略舉措中設定備 選策略並進一步分析。 3.5、策略地位和行動評估矩陣（SPACE） 策略地位和行動評估矩陣是策略方向選擇的工具，基於 SWOT 分析，透過確定兩組反映企業內外部的量化指標，能夠更加準確地進. 39.
(50) 行策略的選擇和定位。SPACE 矩陣分析雖然克服了 SWOT 分析法方 向單一的不足，但由於它有多種可能組合，增加了分析的複雜程度。 在 SWOT 分析中，反映外部環境機會與威脅由多個關鍵指標整 合而成，而這些指標可能優劣的方向並不一致。如產業的發展潛力與 產業的穩定性兩個指標可能就不一致。對新興產業，發展潛力大，而 穩定性可能不足；而成熟產業，穩定性強，但發展潛力不大。同樣，. 政 治 大. 在 SWOT 分析中，反映企業內部條件優勢和劣勢也由多個指標整合. 立. 而成，市佔率與企業財務實力(投資報酬)可能不一致。因此，從 SWOT. ‧ 國. 學. 分析得出的企業策略能力定位的結果中，不能判斷企業外部環境的機. ‧. 會或風險及企業的優勢或劣勢主要由哪些因素決定。. sit. y. Nat. 為克服 SWOT 分析的不足，SPACE 矩陣作很大改進。它用四維. n. er. io. al 座標進行評估，見圖 2-7。. Ch. engchi. i Un. v. 財務實力要素 6. 競爭優勢要素. -6. 6 0. -6. 環境穩定要素. 40. 產業實力要素.
(51) 資料來源：http://www.Maxi-Pedia.com 圖 2-7 SPACE 矩陣. 環境穩定要素和產業實力要素是反映外部環境的座標；財務實力 要素和競爭優勢要素是反映企業內部條件的座標。 分析步驟如下：. 政 治 大 1.確定座標的關鍵要素。和 SWOT 分析要求一樣，關鍵要素一般 立. ‧ 國. 學. 不超過 8 個。舉例說明：. sit. 競爭產品的價格範圍 iv. n. al. er. io 需求變化. 通貨膨脹率. y. Nat. 技術變化. ‧. 環境穩定要素：. Ch. n engchi U. 進入市場的障礙. 競爭壓力. 需求的價格彈性 產業實力要素： 發展潛力. 利潤潛力. 財務穩定性. 技術、資源利用率. 41.
(52) 資本密集性. 進入市場的難度. 生產力和生產產能的利用程度 競爭優勢要素： 市佔率. 產品品質. 產品生命週期. 產品更換週期. 顧客對產品的忠心程度. ‧ 國. 學. 財務實力要素：. 立. 政 治 大 償債能力. Nat. y. 現金流量. er. io. sit. 資本需要量與可提供性. ‧. 投資報酬. n. 退出市場的難易程度 a. 經營風險。. iv l C n hengchi U. 2.分別在這四維座標上按+6 至－6 進行刻度。 （見圖 3-35）產業 實力和財務實力座標上的各要素按 0 至 6 刻度；環境穩定和競爭優勢 座標按－6 至 0 刻度。 3.根據實際情況對每個要素進行評定，即確定各要素歸屬哪個刻 度。注意產業實力和財務實力座標上的各要素刻度絕對值越大反映該 要素狀況越好，而環境穩定和競爭優勢座標上的各要素刻度絕對值越. 42.
(53) 大反映該要素狀況越差。 4.按各要素的重要程度加權並求出各座標的加總。 5.根據上述結果進行策略地位定位與評估。以下 4 種組合是較典 型：進攻型、競爭型、保守型、防禦型。見圖 2-8。. 立. 政 治 大. 進攻型. ‧. ‧ 國. 學. 競爭型. io. sit. y. Nat. 防禦型. n. al. er. 保守型. Ch. engchi. i Un. v. 圖 2-8 SPACE 矩陣多種的組合 進攻型。產業吸引力強、環境不確定因素極小，公司有一定競爭 優勢，並可以用財務實力加以保護。處於這種情況下的企業可採取發 展策略。 競爭型。產業吸引力強，但環境處於相對不穩定狀況，公司佔有 競爭優勢，但缺乏財務實力。處於這種情況下的企業應尋求財務資源. 43.
(54) 以增加行銷努力。 保守型。企業處於穩定而緩慢發展的市場，企業競爭優勢不足， 但財務實力較強。處於這種情況下的企業應該削減其產品系列，爭取 進入利潤更高的市場。 防禦型。企業處於日趨衰退且不穩定的環境，企業本身又缺乏競 爭性產品且財務能力不強，此時，企業應該考慮退出該市場。 3.6、波士頓矩陣. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 波士頓矩陣是美國波士頓顧問公司(BCG)在 1960 年為一家造紙. ‧. 公司提出的一種投資組合分析方法，是多角化公司進行策略制定的有. Nat. io. sit. y. 效工具。透過把企業生產經營的全部產品或業務組合作為一個整體進. n. al. er. 行分析，解決企業相關經營業務之間現金流量的平衡問題。. i Un. Ch. v. engchi 波士頓矩陣的橫軸表示企業在產業中的相對市佔率，是指企業某 項業務的市佔率與這個市場上最大的競爭對手的市佔率之比。這一市 佔率反映企業在市場上的競爭地位。相對市佔率的分界線為 1.0-1.5， 劃分為高、低兩個區域。縱軸表示市場成長率，是指企業所在產業某 項業務前後兩年市場銷售額成長的百分比。這一成長率表示每項經營 業務所在市場的相對吸引力。通常用 10％平均成長率作為成長高、 低的界限。圖中縱坐標與橫坐標交叉點表示企業的一項經營業務或產 44.
(55) 品，而圓圈面積大小表示該業務或產品的收益與企業全部收益的比。 根據有關業務或產品的產業市場成長率和企業相對市佔率標 準，波士頓矩陣可把企業全部經營業務定位在四個區域中： 第一區域高成長－強競爭地位的“明星”業務。這類業務處於迅速 成長的市場，具有很大的市佔率。在企業的全部業務當中，“明星” 業務的成長和獲利有著極好的長期機會，但它們是企業資源的主要消. 政 治 大. 費者，需要大量的投資。為了保護和擴展“明星”業務在成長的市場上. 立. ‧ y. sit. io. al. n. B. 問題業務. 明星業務. er. Nat. ª. °. ‧ 國. 續發展。. 學. 占主導地位，企業應在短期內優先供給他們所需的資源，支援它們繼. ¨. «³ õ¦ªø²v. ¥. Ch. e An g c h i. i Un. vH. G. 10% E. C D. F. 現金牛業務. 瘦狗業務. 低 低. 高 1。0x. 相對市場佔有率. 45.
(56) （來源：Boston Consulting Group: BCG Product Portfolio Matrix 1970） 圖 2-9 波士頓顧問公司的成長一佔有率矩陣. 第二區域高成長－低競爭地位的“問題”業務。這類業務通常處於 最差的現金流量狀態。一方面，所在產業的市場成長率高，企業需要 大量的投資支援其生產經營活動；另一方面，其相對市佔率地位低，. 政 治 大 能夠產生的資金很小。因此，企業對於“問題”業務的進一步投資需要 立 獲利，研究是否值得投資等問題。. ‧. ‧ 國. 學. 進行分析，判斷使其轉移到“明星”業務所需要的投資量，分析其未來. Nat. io. sit. y. 第三區域低成長－強競爭地位的“現金牛”業務。這類業務處於成. er. 熟的低速成長的市場中，市場地位有利，獲利率高，本身不需要投資，. al. n. iv n C hengchi U 反而能為企業提供大量資金，用以支援其他業務的發展。. 第四區域低成長－弱競爭地位的“瘦狗”業務。這類業務處於飽和 的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業資金的來源。 如果這類經營業務還能自我維持，則應縮小經營範圍，加強內部管 理。如果這類業務已經徹底失敗，企業應及早採取措施，清理業務或 退出經營。 波士頓矩陣可以用於許多方面。首先，這一模型可以使公司在矩 46.
(57) 陣中標出其業務所在的位置，使企業的管理層迅速地看到該業務在整 個業務組合中的位置。所以，可以制定出整個公司未來發展的動態策 略。圖 2-10a 描述了理想的發展次序。過剩的現金從現金牛業務中取 得並重新配置，首先用於任何需要現金的明星業務，其次用於一些經 過仔細選擇之後的問號業務，目的是將其轉化未來的明星業務。而對 於“瘦狗”業務，除非它有很強的現金產生能力，應該採取脫離或關閉. 政 治 大. 策略。能夠產生良好現金流的瘦狗業務是由於資本密集程度低，它們. 立. 是收割的物件，而不應該採取脫離的方式。. n. Ch. engchi. sit er. io. al. y. ‧. ‧ 國. 學 行 業 成 長 率. Nat. 行 業 占 有 率. i Un. v. 相對市場佔有率. 相對市場佔有率. a.成功的現金流順序. b.預示災難的現金流順序. 圖 2-10 理想的發展次序 相比之下，圖 2-10b 描述了發生失敗的次序。由於缺乏產生正現. 47.
(58) 金流的業務，明星業務因得不到投資而失去市佔率，變為問號業務， 當市場成熟時，問號業務就轉化為“瘦狗”業務。 成長－市佔率矩陣的圖表表示了業務組合的靜態狀況，透過改進 後產生了市佔率契機圖，如圖 2-11。 這種圖以一個相對的時間段(如 5 年)為基礎提出的，按照兩個維 度，即總的市場成長和業務的銷售量成長，畫出每一個業務單位的位. 政 治 大. 置。那麼，該業務增加市佔率或失去市佔率就可以迅速觀察出來。落. 立. ‧ 國. 學. 在對角線以下的業務失去了市佔率，而在對角線之上的業務則增加了 市佔率。這個圖表可以迅速地讓管理層知道，相對於市場而言，哪些. ‧. 業務成功或失敗；這個圖表也説明糾正這樣狀況：管理層可能自信他. sit. y. Nat. io. n. al. er. 們表現良好，業務得到了成長，而事實是他們可能正在失去市佔率。. iv. 成長－市佔率矩陣也能作為一個有用的工具，可以用於評估動態 C Un. hengchi. 的競爭性。如圖 2-11 說明了相對市場位置和主要競爭者。在這裡， 縱軸的分割點是以行業總體的成長率設定的。高於分割線的競爭者的 成長速度高於行業的平均水準，而低於分割線的競爭者則正在失去市 佔率。這一分析的結果是，不同的競爭者可能以不同的方式劃分業 務。競爭者 A 擁有最大的市佔率，很明顯是一個現金牛業務，但它 在以市佔率換取現金，成長速度反而低於行業的市場成長速度。這使. 48.
(59) 競爭者 B 將其業務看作問號業務，並獲得投資機會。而只有競爭者 C 將其業務看作“瘦狗”業務。 在一段時期內觀察整個行業，如圖 2-12，該圖明顯地表明競爭者 B 的成長速度高於 A，而且高於整個市場的成長速度。. 失去市佔率 保持市佔率 歷史 的市 場 成長. 實際 市場 成長. B 公司 A. 增加市佔率. 學 ‧. ‧ 國. 立. 政 治 大. 歷史的業務銷售成長. 相對市場成長. n. er. io. sit. y. Nat. al. 圖 2-11 市佔率契機圖v. Ch. n engchi U. i. 除在行業的層次進行分析，進一步對成長市佔率模型的深化是按 照產品和技術對業務進行分析。另類似分析可能主要關注於活動而不 是技術。在長期內，市佔率契機圖也能反映以產品為基礎的組合。. 49.
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