第二章 文獻探討
2.1 企業競爭策略
Miles & Snow (1978) [12]根據組織對產業環境改變時，提出四種因應策略：
1. 探勘者策略(Prospectors Strategy)：
探勘者會主動、積極且持續地在環境中尋求機會，不斷開發新的產品和市場，同時 它也不斷地針對環境趨勢的可能反應，來進行實驗。
2. 防禦者策略 (Defender Strategy) ：
防禦者的策略是防禦自己的勢力範圍，防禦者尋求可以幫它降低作業成本的任何方 法。在穩定的環境中，強調效率以降低成本和中央集權以減少錯誤。
3. 分析者策略 (Analyzer Strategy) ：
分析者會同時在兩類產品市場領域中運作，一類具有相當穩定的特性，而一類具有 高度變動的特性，並分析現在產品和市場的狀況，而決定採取何種策略。
4. 反應者策略 (Reactor Strategy)：
反應者的高階主管經常會感受到發生在組織環境中的變革和不確定性，但是卻無法 有效反應，此時企業必須重新思考應如何解決事業問題、技術問題與管理問題。
Porter(1980) [15][16]根據企業的競爭優勢與競爭範疇，將企業競爭方法或策略分 為三種基本競爭策略類型：成本領導策略、差異化策略、集中策略。
企業若以其獨特性的優勢競爭於廣泛目標市場，則其追求策略謂之為「差異化策 略」；若以低成本的優勢競爭於廣泛目標市場則其追求策略謂之為「成本領導策 略」；企業若僅競爭於特定區隔市場則其追求策略謂之為「集中策略」，其中，若以 獨特性的優勢競爭於特定區隔市場則謂之為「集中差異化策略」，若以低成本的優勢 競爭於特定區隔市場則謂之為「集中成本策略」
認為企業如果要戰勝產業中其他競爭對手，必須在最基本的戰場上，找出有利的 競爭位置，因此他提出三種一般性策略：
1.
成本領導策略：公司以低成本的優勢競爭於廣泛目標市場並居於領導地位，先決條 件是高市場佔有率、低成本原料和並達到有效率的規模，嚴格控制成本及經常費 用，使成本極小化。2.
差異化策略：企業以其獨特性的優勢競爭於市場之中，提供的產品或服務與別人形成差異。，形成差異化的方法有設計、服務、品牌、科技等。
3.
集中策略：企業若僅競爭於特定區隔市場，專注於特定目標，與那些競爭範圍較廣 的對手相比，以更高的效率達到自己的策略目標。集中資源發展特定目標，因此也 可能獲得較高之利潤。2.2 我國 我國 我國 IC 產業關鍵成功因素及競爭優勢之相關文獻 我國 產業關鍵成功因素及競爭優勢之相關文獻 產業關鍵成功因素及競爭優勢之相關文獻 產業關鍵成功因素及競爭優勢之相關文獻
吳青松（1993）[7]在1987年至1990年間以我國電子資訊產業高階主管為對象，針 對因國際及國內經營及產業環境之變化，對該產業未來關鍵成功因素進行調查，從其 歸納出六點因素：
1. 行銷與產品創新能力 2. 設計與製程創新能力 3. 量產能力
4. 產品線完整能力 5. 服務支援能力 6. 成本效率能力
楊丁元、陳惠玲（1996）發現，台灣早期IC 產業的成功因素除了一般認定的三項 因素：政府的決心及獎勵措施、研究單位與學校的支援，以及創業精神之外，尚有以 下六項因素：最初投入發展時所採行的堅持建立產業技術、培育商品化經驗、實踐附 加價值鍊分工、持續進行研發活動、衍生旗艦公司、創造企業密集度及選擇階段性的 目標市場。
蔡明介、林宏文（2001）[11]認為，IC 設計公司要成功，必須具備四項致勝因 素：
1. 產品、產品、產品：好的IC 設計公司，一定是能持續不斷推出新產品的公司。
2. 以上駟對下駟：以領先競爭者的優異的人才及技術，建立差異化的產品及技 術，才能建立難以取代的競爭力。
3. 重視產品開發的流程管理：公司強弱與產品管理能力直接關係，競爭劇烈，產 品管理複雜度越來越高。同時當IC設計公司由聚焦的策略走向多元分散的產品 現實，將會面臨新的挑戰，包括遊戲規則及競爭者的改變，產品管理的方式亦 將隨之調整。
4. 80/20 競爭法則：百分之八十的市場將為百分之二十的競爭者所佔有，領先者 將佔據大部分的市場。如果IC設計公司未在某項產品擠入前幾名，根本無法發
揮影響力，亦即無法在市場上立足及競爭。
陳福騫(2005)[8]提出IC 設計各領域的領先企業之所以能持續領先，可以歸納出 以下五大要素：
1. 以技術創新為領導、進而建立強大的專利權屏障。
2. 以其領先的技術優勢，佈建堅實的上下游產業供應鏈，讓競爭或後進廠商難以 切入。
3. 技術障礙甚高、晶片單價昂貴，輔以齊全的產品線和解決方案，客戶不易信任 新進的供應商。
4. 技術規格走在各同業廠商前面，輔以彈性的價格和市場策略。
5. 穩定的晶圓代工夥伴。
小型IC 設計公司的規模與資源不如大型IC 設計公司，資源部分有專利權、人 才、顧客關係、系統廠商端的配合度和與不同IC 業者合作的可行性等。隨著科技產品 複雜度日益增進，假如資源不足將嚴重影響公司的發展，因此尋找可互補和可相互合 作的廠商進行策略聯盟，整合雙方資源以累積競爭籌碼與實力。
IC 設計公司其專利權之佈局深切影響公司未來發展，由於專利權具有排他性、地 域性與時效性，故IC 設計公司研發新技術後必須申請專利權，例如一家台灣IC 設計 公司，除了向台灣經濟部智慧財產局申請專利權之外，尚須在其他主要國家申請專利 權的保護，才能夠確保公司的權益不受侵犯。
近年來，台灣的IC 設計公司逐漸在全球IC 設計產業占一席之地，國際大廠卻開 始透過專利權控訴以阻撓台灣IC 設計公司的發展，台灣的IC 設計公司意識到專利權 的重要，便積極進行專利權的發展，提升自身的專利權數目，除了尋求自保之外，並 可阻擋對手進入核心領域的競爭市場。而工業技術研究院對台灣IC 設計業者在專利佈 局的建議如下：
1. 首先進行專利權分析，暸解自身與競爭對手的專利地位與技術優劣
2. 利用專利地圖做研發方向的選定，可避免誤觸專利地雷，並依此開發具攻擊性或防 禦性專利
3. 依據專利分析，可作為積極購併擁有關鍵技術的業者、或進行策略性專利相互授權 的參考
4. 定時監控新申請與公告的專利，有助於研擬技術發展策略、行銷策略、授權策略與 提前掌握競爭對手的研發方向。
2.3 企業五大零件 企業五大零件 企業五大零件 企業五大零件
劉助 (2008)[9]提到企業的中樞神經就是企業的管理階層，管理階層是決定企業 所有商業活動的地方，它決定重大投資，它決定企業的策略定位，它決定企業的經營 效率，市場競爭力以及資源回報率。
企業是一部賺錢機器，我們必需認識它的科學結構，它事實上分為五大零件，而 每個零件都可以算出它的健康指數。五大零件可對應至五行(金木水火土)，木：創造 價值、火：對外競爭力、金；資源回報率、水；內部經營效率、土：策略定位。
1. 創造價值： GP (Gross Profit)毛利極大化
鴻海做代工，價值就是售價減成本。價值是永遠的，產品是暫時的，而產品是價值 的載具。把這個法則落實到企業各個行動以創造價值。
2. 競爭力： W.C/Rev
外部競爭猶如夏天之火。在資源相等之下，因為資源的配置的不同可以產生不同的 競爭力，例如 R&D 和廣告資金的分配。企業也必須不斷地創新，以獨特的技術和管 理技能提升企業競爭力，並秉持著永遠比別人多做一樣服務或附加價值，使客戶更 為滿意。除了使客戶滿意之外，也要讓客戶安心，解決客戶不放心的事情。而此競 爭力可以使用 W.C 來反映其具體數字。
3. 資源回報率：RoRes
若要提升企業的獲利能力，資源的取得與分配就是很重要的工作目標，要取得最高 品質的資源，要最有效率地運用資源，要把資源分配在最能獲利的地方，企業才能 極大化獲利能力。有些企業在不知不覺中把資源作無謂的浪費，例如電子公司也涉 入房地產，過分的注重面子而購置太多不必要的資產（例如過份漂亮的辦公室，太 高級的轎車），都是資產分配不當浪費資源。缺乏生產利潤的資源分配，終究會影 響資源的回報率。把資源做最有效的分配，才能產生最大效益，而將無形資源轉換 成有形收入，亦可提高獲利能力，妥善利用外部資源，可增加分子利潤而不必增加 分母資源，這些創新舉動都會正面影響企業的獲利能力。
4. 內部經營效率：內部檢討、策劃未來
企業的執行力強，則它的經營管銷費用必能花在有生產力的地方必能控制在毛利的 範圍之內，換句話說有多少收入做多少事，不去做無謂的擴張，把管銷費用與毛利 形成一定的比例，CEO 如果好大喜功則無法控制開銷，企業無法累積獲利，而終至 消失。從財報可以窺知企業的管理能力以及 CEO 是否好大喜功。從它的資源分配即 可得知。
EBIT/GP 是衡量內部經營效率的指標。指標針對業內營運的管理效率進行評估，即 每單位毛利可產生之息稅前(EBIT=GP-SGA-其他費用)營利，此比率高為佳。
5. 策略定位(Others)
定位可使企業的資源使用有效率，使員工對工作有深度的掌握與瞭解，由於定位的 關係員工會把時間與精力放在清晰的定位上面，對事理可深入瞭解。會把事理按”
粗、細、微、玄、妙”的進度深入理解，一旦員工對事物瞭解越深，則競爭力、效 率就越高，連帶也提高競爭門檻。定位可減低投入資金，減低獲利公式中的分母使 獲利力提高。定位使得資源使用尖銳化，效率擴大，對根本獲利有相乘的效果。定 位可使行政管理費用降低因而從毛利中提高稅前淨利使企業獲利提高。在一般企業 中，如果定位不清晰，財報中必然出現許多業外收入，業外收入越高，代表著企業
粗、細、微、玄、妙”的進度深入理解，一旦員工對事物瞭解越深，則競爭力、效 率就越高，連帶也提高競爭門檻。定位可減低投入資金，減低獲利公式中的分母使 獲利力提高。定位使得資源使用尖銳化，效率擴大，對根本獲利有相乘的效果。定 位可使行政管理費用降低因而從毛利中提高稅前淨利使企業獲利提高。在一般企業 中，如果定位不清晰，財報中必然出現許多業外收入，業外收入越高，代表著企業