結論與建議

第五章 第五章 結論與建議 結論與建議 結論與建議 結論與建議

針對以上分析，由各公司的發展歷程與現階段的經營成果來看，企業於成長期間 面臨著各式各樣的挑戰，越趨近成熟期的企業經理人越是面臨著更大的經營挑戰。經 理人如何讓企業持續生存與成長，發展出下一波段的再成長曲線，本研究提出以下兩 個層面的思維提供參考。

1. 企業生命週期

2. IC設計產業作業面的執行建議

5.1 5.1

5.1 5.1 企業生命週期的再成長 企業生命週期的再成長 企業生命週期的再成長 企業生命週期的再成長

企業組織與生物一樣，都需經歷著一段長短不同的命週期。企業在不同的生命階 段，要面對著不同的生存問題，包含成長與衰退。所以企業體本身必須要了解自己的 身體狀況，相對於生命週期裡，企業體是在哪個位階。根據伊查克·愛迪思(Adizes，

1989)所發表的企業生命週期理論，綜合以各家的歷年營收狀況進行企業週期圖中十個 階段的比對，可發現各家 IC 設計公司現金所處的相對位置，對於企業後續的經營發展 策略及企業體之組織績效，可以提供給各家經營者有所醒思並思考如何進行下一個經 營與管理步調。

圖 43 伊查克·愛迪思(Ichak Adizes)之企業生命成長曲線

經由各家財務年報之收集並與上圖合併比較, 可得以下趨勢圖：

1. W公司

圖 44 W 公司企業生命成長曲線- 階段分析：貴族期 (pAeI)

公司進入老化階段，必須注意員工的創造與生產力，及避免強調部門績效所導致 整體運作不協調。

新產品再創新局及新舊市場的再開發為後續必須加強成長力道。

2. C公司

圖 45 C 公司企業生命成長曲線 階段分析為：官僚期

基本上產品銷售不佳造成營下滑，近年來一直處於虧損狀態，人員意漸漸流失。

必須尋求新資金與新技術來扭轉現階段之頹勢。

3. S公司

圖 46 S 公司企業生命成長曲線 階段分析為：盛年期

公司近年一直保持成長，雖於98年營收有衰退現象乃屬金融風暴後的遞延效果，

若由99年的營收年成長為15.8%來看，公司運作持續保持良好狀況。

當公司進入穩定期後必須針對產品推展與市場策略與公司整體運作方向進行再規 之考量。

4. R公司

圖 47 R 公司企業生命成長曲線 階段分析為：青春期

公司持續保持旺盛的成長，顯示各項經營策略與公司經營等都優良，唯公司規模 已進入全球排名 25 大內，必須注意競爭對手的市場搶佔，同時也必須再開發其他 市場的佔有率，以保持持續的成長。

5.

圖 48 A 公司企業生命成長曲線 階段分析為：青春期 (盛年期)

公司於 98 年營收下滑，原因仍為金融風暴後市場之產能調節所致，由 99 年營收 年成長為 30%來看，發展趨勢回到原成長趨勢線上，必須繼續保持經營之戰力。

本研究採用個案研究法，針對在國內中小型IC 設計業(資本低於30億台幣，已上 市櫃公司)中，選擇個案公司以微處理器、消費性、PC週邊及類比電源管理等產品為定 位作為研究對象，以下為對個案公司策略發展方向的主要結論。

1. 公司市場策略與方向

綜觀本研究分析之五家IC設計公司之產品，於台灣270餘家公司中典型的產品與市 場類別，此為一般競爭型態之大眾市場。此類產品自低階到高階市場皆有，產品應用 範圍普及自家庭影音、個人數位、電腦週邊、通訊、醫療保健、消費性等生活性電子 產品，屬於規格化、量產化、成本導向、速度彈性的市場競爭。於五家公司中各類產 品之平均綜合毛利率大約於40%左右，可見一般IC設計公司以不斷推出新產品以取得相 對高毛利策略運作，表示產品之生命週期相對較短。故IC設計公司要在此類型的競爭 市場中必須以同中求異策略中佐以開發能力與開發速度及生產管理運作為公司主要競 爭力與營運管理的關鍵。

中國大陸於2011年起正式決定開始加速推動電視網、電信網、互聯網等「三網融 合」，滿足未來手機、電視、電腦等各種上網應用需求，隨時隨地實現全數位化生 活。「三網融合」將帶動中國大陸網路建設、行動終端、內容與應用服務產業的發 展，整體建設高達6,880億人民幣。另外近年因新興國家經濟成長促使購買力的提升，

3C電子產品在新興市場之成長率將優於成熟市場。另因歐美日等市場經濟復甦遲緩，

低價電子產品會愈來愈重要，台灣中小型IC設計之市場策略可採取新興市場之中低階 終端產品為目標。

本研究五家公司中之產品策略發現多角化的產品與市場定位對中小型IC公司而言

並非好的策略，因過於多樣性的產品與市場，容易耗費過多人力與技術需求，反而無 法專精且容易流於價格戰中。客戶採取80/20原則，於80%營收中若能培養4到5家大客 戶，可以保持市佔率並取得市場規格的領先地位，才能持續在該領域持續成長。

2. 產品與技術拓展成果

一般IC設計公司初期的資金與技術皆較少，核心技術逐一由公司策略方向拓展而 出，再由核心技術建立出共通性產品平台之佈局。所以設計技術與經驗的累積，人才 的培養，專利的使用等，是IC設計公司於營運上必須掌握的。

除了專注公司現有核心技術外，新技術的取得，由公司內部培養外也許容易遭遇 瓶頸，如何取得與應用外部資源，為經營者必須考量與規劃的。本研究提及的設立研 發中心、藉以同業併購模式拓展技術能力等，也是IC設計公司拓展版圖取得必要技術 的方式。唯運作此類的拓展必須有審慎且專業的評估，以免浪費機會成本與資源而徒 勞無功。

3. 人力佈局

IC設計公司主要仍以研發組織為其生存命脈，研發工程師必須有完整研發經驗，

加上業務、品保及管理行政單位的主要決策者，亦須具有其專業領域的實務經驗及素 養。所以，公司必須擁有實力堅強的經營團隊及高素質的研發人才，為IC設計公司在 此產業領域上的競爭利基。一般研發人力建構必須於60%以上。研發人員為公司的重 要資本，人員異動易影響公司IC 設計業屬知識密集產業，人力資源對於企業而言為最 重要的資產，加上中小型IC 設計公司之技術層次及經驗累積的依存度較高，所以研發 人員之異動，將對公司造成不利之影響

至於生產外包的機制也必須有策略性的思維進行規劃，避免過重的生產運作負擔 造成公司法展的阻礙。

4.

由於IC 設計產業創新與技術導向的特質，因此對研究發展、技術累積與取得方面 的資本支出相對要求，是維持持續競爭力的來源之一。因此，本研究對IC設計公司在 研究發展、資本投資、與長期資源運用績效等進行企業經營與財務結構比較。由企業 之四項指標，創造價值指標(g(GP)，GP/GSA)，外部競爭力指標(WC/Rev.，

(Inv+AR)/Rev.，資源回報率指標(RoRes)，內部經營管理效率指標(EBIT/GP)。與企業 之3項風險指標，營運風險指標之經營風險((Inv+AR)/GP，金融風險(EBIT/Debt)，擴 張風險(∆EBIT/∆Res)。以及將「年度資產變異與投入資源比」rQ 及「資源回報率」

RoRes的營利模式分析圖來綜合判斷，投資者可以清楚的了解到企業營運的方法與經營 者的經營態度，並能以此趨勢判定企業是否能妥善運用其資金及產品、優勢進行正確 的決策發展，讓投資大眾能依循著進行判斷及投資策略的參考。

5.2 5.2 5.2

5.2 對 對 對 對 IC IC IC 設計產業 IC 設計產業 設計產業作業面 設計產業 作業面 作業面的 作業面 的 的執行 的 執行 執行建議 執行 建議 建議 建議

台灣IC 設計產業的策略發展模式，經過以上四個主要要素的分析，企業專注於核 心能力的發展與前瞻佈局、掌握市場需求趨勢，正確的資源資金投入於本業的技術發 展與平台建構等，是一般中小型IC設計公司較能在台灣IC產業的既有優勢下順應市場 機制下發展，並與世界各大IC設計業者並駕齊驅。

在技術能力的累積與取得則依循策略的佈局方向發展。在與策略佈局互動之下，

台灣IC 設計產業技術能力的累積與取得將可依幾種模式進行：

1 專注領域前瞻佈局下發展技術能力 2 佈局研發中心取得技術、人才 3 以購併模式補強技術網絡

4 槓桿原公司資源至新設公司，聚焦技術研發

5 以連結子公司模式，共享母集團資源，並保有小公司彈性創造及研發效率 另外在公司經營管理上，提出以下五個要點提供參考:

1. 專注於既有核心能力與技術上發展產品

核心能力是一家企業的獲利基礎，堅守核心能力是企業賺錢的前提。企業初期是 以核心能力起家，多數IC 設計公司的創業團隊，所憑藉的都是傲人的技術，因此如何 由團隊所擁有的技術找出適合公司發展的產品策略便相形重要，經營者需為公司找出 一條最適當的路，同時避開大廠覬覦的市場，免得還沒發芽便被連根拔除。公司剛開 始時的聚焦策略是非常重要的，一方面創業時期資源不足，無法應付多面戰線，另一 方面也可同時藉此深化技術能力。IC設計公司於運作的過程中，倘若不能專心堅守核 心能力，總是左顧右盼，致使力量分散，資源的過度浪費，就容易失去企業競爭力。

2. 策略聯盟的建構

台灣半導體產業供應鍊完整，從光罩、晶圓代工、封裝測試到產品代理不一而 足，新進入市場的公司藉由策略聯盟夥伴的選則，快速的奠定公司的製造能力，縮短 學習曲線，並且快速的達到損益平衡，若是與國際大廠結盟，除了獲得資金、專利、

品牌等好處外，更可挾大廠威名快速掌握上下游的關係。

3. 經理人的策略與決策思維

一般IC設計公司度過了如企業生命週期裡所述之孕育及嬰兒期後，公司核心技術

一般IC設計公司度過了如企業生命週期裡所述之孕育及嬰兒期後，公司核心技術