企業競爭策略

企業的生存發展，關鍵在他是否具有競爭優勢，這也是企業最關心 的議題。企業唯一的生存利基就是:在以掌握核心競爭能力的條件下能 隨著市場需求而不斷創新，在企業經營管理上所表現出來的具體績效即 是是在組織、產銷、研發、人力資源或財務上保有快速應變、專業和彈 性。

多年來管理學者從不同的角度，例如經濟學、社會學等觀點，探討 競爭優勢的含意與生存發展的關係，著名的學者如：Andrew, Ansoff, Porter 與 Prahalad 等人有各重不同的理論，來論述企業如何取得競 爭優勢，維持生存與獲利，使我們對於企業競爭優勢之來源有更多元而 豐富的瞭解（李國義，2004）。今日企業在面對競爭環境時，是否引進 企業經營策略以提高競爭優勢？是本研究重視的議題，茲就競爭策略整 理如下：

Porter（1980）針對競爭策略之制定，提出一個包含三個階段的完 整步驟：

(一) 企業目前正在做什麼？

1. 確認：目前有哪些「外顯」或「內隱」的策略？

2. 隱含的假定：關於公司的相對地位、長處、弱點及競爭對手和

產業趨勢應有何種假設，現行政策才合理？ Selznich 將優勢的概念資源配置型態結合在一起，之後使得競爭優勢的 概念便有許多學者探討（蘇傳凱，2003）。競爭優勢(competitive

advantage)是這幾年來企業經營策略領域最重要的核心觀念。各個產業

Porter 的「競爭策略」及「競爭優勢」的概念，影響當今策略理 論和管理學的發展甚鉅。因此，有必要對其理論有更多的瞭解。Porter 認為傳統的「完全競爭」 (Pure competition)已不能解釋真實的競 爭狀態。產業結構通常都是「不完全競爭」(imperfect competition) 的狀態。有可能是「寡占」(oligopoly)狀態，亦或者是「獨占性競爭」

(mono- plistic competition)，所以企業才能夠從不完全競爭的市場，

運用競爭策略獲得利益。

Porter（1985）藉由「價值鏈」(value chain )的概念來聯結企 業基本策略與企業的營運。他將企業的營運，當成一個「流量」 (flow) 的概念。

企業營運是一個附加價值創造的過程，這個過程的結果當然要創造 附加價值或「利益」 (margin)。他把企業的營運分成兩個部份，一部 份是主要的活動，一部份是支援活動，支援活動包括四項：基礎設施（如 一般管理、企劃、財務、會計、法務、政府關係、品質管理等）、人力 資源管理（含人員招募、雇用、培訓、發展和各種員工福利的不同活動 組成）、技術發展（包括專業技術、作業程序、生產設備所需的技術。

技術發展可分為「改善產品」和「改善製程」兩種）、採購（包括原料、

零件何其他消耗品、以及機械、實驗儀器、辦公設備、房屋建築等資產）。

主要活動包括：後勤進貨（如物料處理、倉儲、庫存控制、車輛調度、

退貨等）、生產製造（如機械加工、包裝、裝配、設備維修、測試、印 刷和廠房作業等）、出貨後勤（含成品倉儲、物料處理、送貨車輛調度、

訂貨作業進度安排）、行銷與業務（如廣告、促銷、業務人員、報價、

選擇銷售通路、建立通路關係、定價等）、售後服務（安裝、修護、訓 練、零件供應、產品修正等），如圖 2-3 所示：

圖 2-3 價值鏈

資料來源：Porter（1985）

Porter（1980）認為五種力量是決定產業競爭力度大小的因素，來 衡量產業的競爭狀態，這五種力量包括：

(一) 新進者的威脅：一旦產業有新進入者，廠商間的資源分配或市場佔 有率就會受到變動。新進入者的威脅程度大小，要看兩個因素而定：

1.進入障礙。

2.現有廠商的報復程度而定。

影響進入障礙的因素有七項：產業的經濟規模、產品的差異化、資 本需求大小、轉換成本、分配通路的接近程度、成本利益的考量及政府 的管制力量大小。

(二)現有廠商的敵對狀況：敵對的競爭狀況，受到七種因素影響：

(五)賣方的談判力：決定因素有八項：

1. 市場供應商多少的情況。

2. 供應商轉換成本。

3. 供應產品稀有的程度或佔投入的重要程度。

4. 供應成本。

5. 投入的成本或差異化的衝擊。

6. 替代投入的出現。

7. 買方向前整合。

8. 勞力或工會的狀況。如圖 2-4 所示：

圖 2-4 談判力之決定因素 資料來源：Porter（1980）

Bambeger（1989）認為企業經營欲建立競爭優勢必須擁有兩大本動 力來源，即關鍵成功因素(key success factor；KSF)與企業內部的獨 特競爭能力(distinctive competence)。

所謂關鍵成功因素，指產業及市場的特性與基本需求，為企業追求 成功或生存所須具備的競爭性資產或技術；而獨特競爭能力則為企業內 部優於競爭對手的能力，且能為公司帶來實質利益。競爭優勢乃來自於 產業經濟學的觀念，意指廠商相對於競爭者而言，在產業競爭上所具有 的優勢之處，為該企業之競爭對手無法同步執行該企業目前所進行的價 值創造策略，而無法複製並取得此項策略之利益（Porter,1996）。

Hamel 與 Prahalad（1994）在競爭大未來所提出兩個觀點，是一 方面建立企業自己所擁有的核心能力，另一方面基於策略野心或意圖，

使得企業經營者，能夠穿透眼前的一團迷霧，對於未來市場發展培養先 見之明。更重要的是這些內部核心資源和能力的發展與利用都和知識有 關。而知識的性質及其他資源相較，具備了「稀少性」、「難以模仿」、

「不易抄襲」和「專用性」，這正是競爭優勢應具備的條件。

Aaker（1994）提出持續競爭優勢的論點，指出應具備的條件有：

1. 此優勢須包含市場之關鍵成功因素。

2. 必須要能構成實質之價值，使在市場上具備差異性。

3. 必須要能承受環境變動與競爭者攻擊之有利條件。

Hofer 與 Schendel（1978）認為競爭優勢是組織由其資源配置的型

亦認為一企業的價值鏈(value chain)中的各個環節，是競爭優勢的來 源。而競爭優勢的主要來源為成本領導和差異化；企業內部的價值鏈(產 品設計、生產、行銷、支援作業等獨立作業活動)是結構成本與差異化 的基礎。

Ansoff 與 Mcdonnel（1990）認為競爭優勢是企業在其產品市場範 圍中所擁有的特質，且這些特質為企業帶來較競爭者具有強勢的競爭地 位。

Barney（1991）認為競爭優勢是企業執行一個創造價值的策略，同 時間並沒有其他現存或潛在競爭者也在執行。競爭優勢相關研究 Long 與 Vickers-Koch（1995）研究主張競爭優勢的衡量方法可以從三個指 標來衡量，分別為：

(一) 以最低的價格滿足基本需求。

(二) 提供更高的產品品質。

(三) 卡位的藝術：指企業在所處的產業環境中，把人才、資金、

(一) 具可證實性(Sustainable)：領先競爭者對手的優勢必須可 證實的，同時近期內競爭者不可能藉由模仿的方式，取得相

合內部核心競爭力，在市場上取得有利的獨占競爭優勢。