企業經營環境分析

目前企業經營環境瞬息萬變，高科技產業尤甚，使企業的經營也面 臨更多的挑戰，要在此等高度競爭的環境下生存發展，必須對所處之外 在環境有充分的了解，並依勢利導，調整企業體質以對應環境所帶來的 挑戰與機會，所以要成為持續成功的企業，首先必須分析及了解大環境，

再擬定對策，妥善因應。

既然外部環境分析是企業策略擬定相當重要之部份，一般而言，外 部環境分析應包括一般環境分析與特定產業環境分析。 一般環境分析 指的是企業所面對的總體性環境的特質，其包含有總體經濟因素、社會 文化因素、政治及法律因素、科技因素、人口因素、全球因素等特質。

特定產業環境分析指的是企業所屬於產業之特質分析，其包含有潛在進 入者威脅、供應商談判與議價力、購買者談判與議價力、替代品的威脅，

競爭者對抗之程度等特質(如圖 2-5)。由於企業所面對的外在環境是如 此的複雜，難以預測與掌握，因此企業的管理者必須隨時對外在環境因 素的變動保持高度的警覺心。

圖 2-5 外部競爭環境 資料來源:MBA 智庫百科

企業經營環境分析可透過外部經營環境及內部經營環境兩大面向進 行分析。

一、 企業外部經營環境分析

外部經營環境分析可從下列四個構面切入:

(1) 顧客分析 – 市場區域、顧客購買動機、顧客尚未滿足的需求 等之分析。

(2) 競爭對手分析 – 潛在的競爭對手、現有的競爭對手、暸解對 手、認清對手之分析。

(3) 總體環境分析 – 政府層面、法律層面、經濟層面、科技層面、

社會文化層面、人口層面及全球政治經濟層面等之分析。

(4) 自身產業分析 – 產業的結構、產業的規模、成本結構、市場 通路經銷體系、產業市場成長、產品生命週期及產業趨勢及發 展等之分析。

外部經營環境分析常用之方法如 Porter 的五力分析及 PEST 分析法:

1.、五力分析 –

Porter 以產業組織經濟學為基礎，提出決定產業內競爭及長期獲 利空間的五力分析架構，如圖 2-6 所示。包括有潛在新進者的威脅、

替代品的威脅、買方(客戶)的議價力、賣方(供應商)議價力、產業內 競爭程度等產業競爭的五種作用力。五力分析最大的目的在於評估產 業之「獲利機會程度」，決定產業的吸引力，以及擬定可能的策略方 案。五力分析說明如下:

圖 2-6 五力分析

資料來源: Michael E. Porter 五力分析

(1)產業內競爭者的競爭 :

影響企業獲利程度的因素中，來自現有同業的競爭是最直接的影響，

現有同業之間的對立程度，是影響產業競爭是否激烈的重大因素。以下 為影響產業競爭程度之重要因素:現有競爭者之規模與市場勢力均衡的 程度;產業的成長率;產品差異化程度;轉換成本;易逝性產品之銷售壓 力，高固定成本之壓力;產能無法分割;成本業者主導市場;高退出障礙;

競爭者不滿意目前地位。以上這些因素的程度愈大，產業內的競爭就愈 慘烈。

(2)潛在進入者的威脅 :

者非供應商的重要客戶;供應商之產品對購買者重要性高;供應商之產 品或服務有獨特性(差異化高);供應商有向下整合的能力。

從五力分析的角度，企業策略的制訂是要使企業位處於五力對自 己有利的產業或產業區隔，盡量避免五力壓縮或侵蝕自己所在產業的獲 利空間，同時能檢討自身公司在競爭環境中的定位，藉以決定企業對於 五個競爭力，是採行何種攻勢或守勢，並使企業能創造出足以成功抵擋 五大作用力之能力及地位。

2、 PEST 分析 –

PEST 是以對政治(Political)，經濟(Economic), 技術

(Technological)和社會(Social)這四大類影響企業的主要外部環境因 素進行分析，稱之為 PEST 分析法。如圖 2-7 所示:

圖 2-7 PEST 分析法

資料來源：策略管理－建立企業永續競爭力- 方至民 著

PEST 分析法就是指透過政治、經濟、社會和技術等因素來進行分析，

確定這些外部大環境因素的變化對自身產業發展過程的影響，用來幫助 企業檢閱其外部一般環境的一種分析方法。

二、企業內部環境分析- 企業內部環境是指企業內部的物質，文化環境的總和，其中包括企

企業正常運行,並實現企業利潤目標的內部條件與內部氛圍的總合，

(5)資訊資源分析 : 就是分析各種情報資料、統計數據、計劃指令

須不斷發展及培育自身的核心能力。

二、內部經營環境分析方法 - 1.資源分析法 –

企業擁有各式各樣的資源，但並非所有資源都可為企業帶來競爭優 勢，但如果企業擁有最要的資源及適當的組合方式，將可大幅提高企業 的競爭優勢及成功機會。方至民教授在其策略管理一書中，指出具備某 些特質的資源更有助於企業建立競爭優勢，圖 2-8 所列出的資源評估準 則，就是用來判斷何種資源特質有助於建立企業競爭優勢。

圖 2-8 資源評估準則

資料來源：策略管理－建立企業永續競爭力- 方至民 著

(1)競爭價值準則 –

會外流。

b.議價力 : 員工擁有的技術在企業中可形成競爭優勢，而移到 另一企業也同樣具相同功能時，員工的議價能力就提高。

c.資源鑲嵌程度 : 企業資源、能力與組織依附在企業組織，而 非個人，當個別員工離開，而資源仍在企業內，代表高度鑲嵌。

三、SWOT 分析法 –

SWOT 主 要 用 來 評 估 企 業 本 身 的 優 勢 (Strength) 及 企 業 劣 勢(Weakness)，以及所處環境中的有利機會(OpPorterunity) 與不利的威脅(Threat)，經由此四大面向來檢視企業經營策略，並找出 策略方針，作出最適合企業的策略選擇。如圖 2-9 SWOT 分析所示。

圖 2-9 SWOT 分析法

企業本身內部組織及條件包括人力、財務、技術、競爭力、品牌 形象、成本結構、知識結構等等，當企業在內部擁有優勢時，在擬定策 略時可有三種作法:擴大領先差、善加利用優勢、創造新的優勢。相對 當企業在內部某些資源處於劣勢時，可以採行下列作法:尋找替代方案、

將弱點中性化、進行互補合作、強化劣勢。

企業外部環境則包括政治、法律、經濟、社會文化、科技、法令 政策等等，當企業面對外部經營環境有利機會時，可採行的作法:早期 發現積極掌握機會、擴大戰果利用優勢掌握新機會。另當企業面對環境 威脅時，企業可能處理的方式:避開威脅、採避險措施、改變不利的發 展。

SWOT 分析是基於企業自身的實力，對比競爭的對手，並分析企業 外部環境變化影響可能對企業帶來的機會與面臨的挑戰，進而制定出企 業最佳的經營競爭策略。