企業經營策略

一、企業經營策略的意涵與內容

Bain 提出「結構-績效」模式，用實證研究為主要進行產業經濟的論述(Bain, 1956)，後來 Scherer 提出完整的「結構-行為-績效」(SCP)模式，除了確認市場結 構反映著市場績效的同時，也強調市場行為的重要性，進行分析後才能確認市場 績效(Scherer, 1990)。產業中企業經營行為的差異性會形成各種不同特性，將這 些產業特性進行具體分析和實證研究提出理論基礎，尤其對產業結構因素的產業 集中度、產品差異化、進入障礙、市場結構和績效之間關係的分析

(Gonzalez-Fidalgo & Ventura-Victoria, 2002)，基於產業結構上的差異，再加上企 業本身具備的異質性資源，以及相似的策略性資源，就可以建立一系列獨特的能 力與資源以追求長期利潤，此為產業組織模式(Industrial organization model)所發 展出來的策略觀點。因此，產業組織模式注重環境因素對企業的影響程度，認為 策略的形成主要是由產業結構所造成，如 Poter 所提出的企業策略架構是根據產 業結構與競爭，進行選擇的工作，企業可以根據本身在產業中的位置，與各類關 係人的談判力進行活動的選擇，以建構出適當之企業經營策略(Poter, 1980)。

Wernerfelt 提出企業資源的組成包含了有形和無形資源兩部分，以「資源」

的觀點取代「產品」的觀點思考企業經營策略，不同於外在因素思考，轉以內部 資源的出發點(Wernerfelt, 1984)。Barney 則是將資源的形成做更精確的描述，諸 如：公司所擁有的資產、能力、處理、態度和知識、工作技術皆可視為資源，經 由適當的應用得以形成公司競爭策略(Barney, 1991)。Peteraf 認為企業是否擁有 獨特且異質性資源、組織有效地運用與重新組合這些資源方式，能為企業帶來持 續性競爭優勢(Peteraf, 1993)。方至民指出競爭優勢是企業有效運用所擁有的資產 及技能，而在某個經營領域獲致比競爭者高的績效結果(方至民, 2000)，此一學 派被認為是採取資源基礎模式(Resource base model)作為詮釋策略的觀點。資源 的意義隨著時代的演進而衍生出許多不同的看法，由於學者對於資源的特牲、內 涵分別整理如表 2-1。

7

表 2-1 企業資源的特性彙整表

學年／年代 企業資源的特性

Barney, 1991

1.價值性 2.稀少性

3.無法完全模仿(歷史獨特、因果模糊、社會複雜性) 4.不可替代性

Grant, 1991 1.耐久性 2.透明性 3.移轉性 4.複雜性

Amit & Schoemaker, 1993

1.互補性 2.稀少性 3.難以交易性 4.無法模仿性 5.有限度替代性 6.專屬性 7.耐久性

8.策略產業因素

林晉寬, 1995

1.不可言傳性(模糊性、透明度、複雜性、互補性) 2.不可交易性(不可分割性、不可移動性、不可替代

性、專屬性)

吳思華, 1998 1.獨特性 2.專屬性 3.模糊性(內隱性／複雜性)

方至民, 2000

1.競爭價值準則(稀少性、相關性、可替代性) 2.優勢持續原則(耐久性、可移動性、可複製程度) 3.組織專用準則(知識財產權、相對議價力、資源鑲

嵌程度) 資料來源：本研究整理

除了上述兩種觀點之外，其他學者也針對策略提出定義與相關研究。

Chandler 提出策略是企業長期性根本目標和目的之確立，以及為實踐該目標所採 取的一系列行為和資源配置過程，認為策略與組織結構之間存有特定的因果關係 (Chandler, 1962)。Andrew 則定義經營策略是目標、目的和意圖的整體模式，以 及達成基本目標所制定的政策和計劃。目標表現的形式為：我們現在是什麼樣的 企業、以及我們如何定義公司所從事的商業活動(Andrew, 1971)。Quinn 認為策 略是整合企業的主要目標、政策、和行動過程的整體模式或計劃(Quinn, 1980)。

Cool 認為策略是一組活動及應用資源在活動上，以利企業達成競爭優勢及目標 (Cool, 1985)。Gluek 定義策略是為了達成企業基本目標而設計的一套具備協調 性、整合性、廣泛性的計劃(Glueck, 1989)。吳思華覺得任何一個企業或組織擁有 的資源均是有限的，而成功的企業需能夠妥善運用這些資源(吳思華, 1998)。司 徒達賢指出策略是指企業經營的形貌，以及不同時間點間，這些形貌改變的軌跡 (司徒達賢, 2001)。

綜合各學者的意見可知，經營策略是經過企業透過對於內外在環境的衡量與 分析活動後，進行企業資源調配及運用的抉擇，亦可成為企業經營活動的指導方 針，進而達成目標，創造競爭優勢，從競爭者手中爭奪更多的市場與機會。企業 運用策略加以定位自己在產業內的競爭地位，形成選擇相同策略的不同企業可以 被視為處於同一個策略群組下。

二、策略群組的形成

Hunt 定義策略群組為一群在制定主要決策變數上遵循共同策略的企業，產 業是由數個策略群組所構成的。策略群組在運用上有三項用途：瞭解產業內各競 爭者在群組中的分佈狀態；確認產業中的關鍵成功因素，提供競爭標竿企業；尋 求出一個全新的企業利基所在，且建立未來的進入障礙(Hunt, 1972)。產業內策 略群組形成的原因，是由於不同企業採取相同競爭策略所造成群集效應，當在產 業群組內，企業採用的競爭優勢策略能長期經營且獲利時，便會吸引產業內其他 競爭對手爭相模仿，但並非同一策略群組內，其績效表現都相同，即使各種條件 均相同，使用相同策略的公司，並不一定能同樣的獲利(Porter，1980)。

Harrigan 認為透過策略群組之分析，有助於管理者評估公司的市場機會或競 爭對手等優劣勢分析(Harrigan, 1985)。Hatten 指出策略群組是一群運用相同資源

9

來追求相同策略的企業(Hatten, 1987)。Miller 以觀念界定來說明採取相同或相似 的策略競爭廠商之集群稱為策略群組(Miller, 1998)。方至民認為在同一策略群組 的企業，會具有相似的產品線、相似的垂直整合、相似的顧客區隔、使用相同的 通路和相同的產品定位(方至民, 2006)。因此，企業可經由策略群組的分析可瞭 解產業中之競爭對手其所處的相對位置，瞭解群組對於環境改變所採取之因應手 段。

三、策略群組的分類

Miles & Snow 以企業適應外在環境的特質來分類策略群組，稱為適應性策略 (Adaptive Strategy)，分類如下(Miles & Snow, 1978)：

(一)探勘者(Prospector)

是一種積極地進入不同的市場區隔，透過新產品開發與創造新服 務，懂得掌握成長的機會的策略手法。它適用於動態的並成長的環境，

將視創意比效率更為重要，不斷地追求彈性與創新。

(二)防禦者(Defender)

重視穩定環境與維持現況，注重企業內部效率和生產出高品質的產 品給顧客，因此主張用少數的產品種類固守原有的特定市場區隔，而不 會積極地尋求外在成長的機會，與探勘者策略幾乎是相反的。

(三)分析者(Analyzer)

在彈性與效率之間取得平衡，一面發展周邊產品的同時，一面保持 穩定的成長；將視不同市場需要，採取不同的策略，有些產品以維持現 有的顧客群為目標，有些產品則是積極地尋求新機會的成長。

(四)反應者(Reactor)

沒有一致的策略邏輯，對於外在環境的變化敏感度低，也未設定企 業的長期計畫或目標，會依照當時的情況採取因應對策，常為後知後 覺、亡羊補牢。

Porter 提出三種一般性策略：全面成本領導策略、差異化策略、集中策略，

可用來超越產業內其他企業。任何一種一般性策略要能有效實施，通常都必須全 力投入，並獲得組織支援(Porter, 1980)。

(一)全面成本領導策略(Overall Cost Leadership Strategy)

全面成本領導策略讓企業擁有較佳的彈性應付成本調漲，抵禦有力 的供應商，而取得「低」整體成本地位的條件，往往是先要有較「大」

的相對市場佔有率，或其他優勢（如原料易於取得）。同時還很可能必 須(1)設計一些產品，以利製造；(2)維持一系列相關產品，分攤成本；

(3)服務所有大客戶，藉以鞏固產量等。

低成本策略的執行，也必須相對投入大手筆前期資金，支應設備、

掠奪式訂價、以及建立市場佔有率的開辦虧損。建立了高市場佔有率以 後，才可以反過來取得規模經濟優勢，進一步追求更低的成本。低成本 地位一旦達成，所得的高盈餘就可以再投資新設備與現代化設施，保持 成本領先。

(二)差異化策略(Differentiation Strategy)

差異化策略是企業所提供的產品與其他企業形成差異，創造出全產 業都視為獨一無二的產品。造成差異化的做法很多：(1)靠設計或品牌 形象；(2)運用科技；(3)靠持色；(4)靠客戶服務；(5)或經銷網路，一家 企業最好能在幾個構面形成差異。

建立差異必須讓外界產生「只此一家別無分號」的印象，故在實施 差異化有時必須犧牲成本，因為創造差異的活動，本質上都相當花錢，

勢必無法同時兼顧成本。

(三)集中策略(Focus Strategy)

集中策略是專注於特定客戶群、產品線、地域市場。將焦點環繞在 某一個特定目標，盡力滿足其需求而定，也會因焦點集中，獲利也可能 高於產業平均。

集中策略是主張一個企業針對特定的策略目標全力以赴，企業提供 比目標廣泛的競爭者一個更有效用或效率的服務或產品。雖然，集中策 略不能達成低成本或差異化，但在面對特定目標市場時它能達成這兩者 之一或兩者兼具。這三種一般策略的差別如圖 2-2 所示：

11

圖 2-2 Porter 一般性策略

Porter 的一般性策略除了以上所述在功能性差異外，尚有其他的不同。企業 想成功地實現這三種策略，則需有不同的資源與技巧，也要有不同的組織安排、

控制程序和創造發明體系。因此，長期專注這三種策略之一作為主要目標，通常 是能獲致成功的要件，故其這三種策略在這些方面的涵意如下表 2-2 所述：

表 2-2 Porter 的一般性策略的特色

13

Miller 綜合 Miles & Snow 與 Porter 等學者論點，提出四種策略形態如下 (Miller, 1986)：

(一)利基型差異化(Niche Differentiation)

此種策略的目的是針對較小的目標市場，並以此策略與競爭者的產品 服務做一區隔。

(二)成本領導(Cost Leadership)

此種策略強調組織效率，以此策略提供比競爭者更低的價格提供服務。

(三)創新型差異化(Innovative Differentiation)

此種策略經由產品服務上進行較複雜的創新，藉此策略與競爭者做一 區隔。

(四)市場型差異化(Market Differentiation)

此種策略藉由廣告、定價及市場區隔，與競爭者做一區隔。

Treacy & Wiersema 由市場領導者的準則中，說明企業透過管理系統、

Treacy & Wiersema 由市場領導者的準則中，說明企業透過管理系統、