研究問卷調查結果

本研究問卷調查樣本為個案訪談的八家汽車零組件製造廠商為主，其訪談共 分成三大類內容調查，為了方便分析將產業競爭特性與產業內競爭方式對於公司 獲利的影響，其兩大部分因皆受外部因素影響，故結合為同第一部分進行分析比 較，

第二部分：企業管理控制系統的應用。以 Liket 七點尺度加以分析，當分數 愈高代表產業內競爭激烈或該調查項目在公司中使用程度愈高：分數愈低代表產 業內競爭不激烈或該調查項目在公司中使用程度愈低。

一、產業特性與競爭方式對公司獲利的影響

在問卷的信度驗證方面，本研究採用 Cronbach’s alpha 做為信度的評量方 式。Guilford (1965)認為 Cronbach’s alpha 在 0.7 到 0.98 之間是屬於高信度，在 0.35 以下則應予以拒絕。本研究分別對各構面計算出 Cronbach’s alpha，結果如 表 4 -2 所示。從表 4-2 中可以發現到這二個項目的 Cronbach’s alpha 約在 0.6

～0.7 之間，雖未能符合 Cronbach’s alpha 至少要在 0.7 以上的看法，但由此可 知此問卷具有可信程度的信度水準。

表 4-2 各構面之Cronbach’s alpha

資料來源：本研究處理

本研究將 8 家總合的回收問卷情況進行產業競爭特性，以及產業內競爭方式 對於公司獲利的影響，進行敘述統計結果分析。由表 4-3 可知，訪談的八家公司 中，認為產品設計與品質為汽車零組件製造產業中，為同業競爭影響最為激烈，

平均值高達 6.125；其次則是價格因素，平均值為 5.0，顯示訪談公司認為影響同 業競爭主因為產品設計、品質與價格皆相當激烈，與個案訪談內容相同。如表 4-4 所示，產業內競爭方式對於公司獲利影響程度，最高為產品設計與品質控制能

51

8 1.00 6.00 3.1250 1.88509

8 4.00 7.00 6.1250 1.12599

8

8 4.00 7.00 5.8750 1.12599 8 1.00 6.00 3.7500 2.12132 8 4.00 7.00 6.3750 1.06066 8 .00 45.00 33.7500 14.82035 8 10.00 30.00 18.7500 8.34523 8 30.0 80.0 47.500 16.0357 8

之間差別化大小，如果差異性不大時則不是看品質而是看速度，我們的產業在許 多國家是有法規管制的，……因此在沒有法規管制的國家的是著重於速度上，例 如產品的開發速度，而我們公司的產品要是在有法規管制的國家會著重於品質 上，包含了產品品質與服務品質。」

J公司李經理：「公司最主要的競爭力是在成本控制與開發能力，而對於通 路上會是較無掌控力，因美國市場內部已整合完畢，它們不斷透過併購方式，目 前美國最大家的通路商約佔市場50%以上。」

本研究從訪談結果與問卷調查結果，皆可以得知無論是 OEM 群組廠商與 AM 群組廠商對於汽車零件組產業中影響競爭優勢的主因為產品設計與研發能 力，因此，OEM 群組廠商會密切地配合中衛體系車廠的設計開發時程，以求開 發技術能力的提升；而 AM 廠商則是著重自身研發能力的培養與研發速度的使 用，使得企業的競爭激烈的售後服務市場中擁有競爭優勢。

二、管理控制系統在不同策略群組之應用分析

本研究針對由問卷調查結果與個案訪談內容加以分析比較， 認為企業管理 控制系統可分成下列的管理控制工具：

(一)品質控制與內外稽核

本研究針對 8 家個案公司對於企業管理控制系統的運用收問卷情況進行第 二部分的企業管理控制系統的應用情況，其管理控制的衡量項目為：標準成本制 度、邊際成本分析、彈性預算制度、內部稽核、外部稽核、投資計畫收益分析、

統計品質控制、作業研究、資深經理人的個人評估等九大項目為主(Khandwalls, 1972)，進行敘述統計結果分析，其各變數的敘述性統計結果列示於表 4-5。

在訪談的八家公司中，認為實際採用管理控制系統程度較高的前四項分別為 統計品質制度，平均值為 6.375；作業研究方法運用，平均值為 5.750；內部稽核 相關性，平均值 5.750；外部稽核單位相關性，平均值為 5.625；較少採用的管理 控制系統為彈性預算制度，平均值為 4.375。綜合表 4-5 的結果，可看出訪談的 八家公司中對於管理控制系統的運用均在平均值之上，並且前四項皆與汽車零組 件產業中重視外部認證有關:QS9000、ISO/TS16949 認證、售後市場的 CAPA 認 證等。汽車零組件製造廠商要能通過認證，其生產製程流程皆需要符合品質管制

53

8 1.00 6.00 4.3750 .56497 1.59799 2.554 8 1.00 6.00 4.6250 .70553 1.99553 3.982 8 4.00 7.00 5.7500 .36596 1.03510 1.071 8 4.00 7.00 5.6250 .32390 .91613 .839 8 1.00 7.00 4.6250 .65295 1.84681 3.411 8 2.00 6.00 4.7500 .49099 1.38873 1.929 8 4.00 7.00 6.3750 .37500 1.06066 1.125 8 1.00 7.00 5.7500 .72580 2.05287 4.214 8 .00 7.00 4.5000 .70711 2.00000 4.000 8 合成全世界的十大車廠都通用的TS16949，意思上就是如果公司通過TS16949 的認證後，就具備全世界十大車廠的基本資格，但這僅是一個門票；車廠或許有 其他的特殊要求，則需另外做認證，故基本上只要通過ISO、TS16949就有資格 成為他的合格供應商。」

T公司何經理：「理論上，如果該地區有產品認證時，表示它有在替消費者 做把關，在國外很重視人權，當發生事故時，保險公司理賠金額相當高，故只要 國外有認證系統，公司務必要參加該認證工作。認證分成系統認證(QS9000)，是 在審查產品開發程度是否符合規則，而產品認證則是該產品認證通過才能標示；

後來系統認證也要求合車，因修繕汽車是以材料費與工時費計算，通過合車才能 確保產品符合要求的。」

W公司王經理：「若以銷售區域別來看，產品銷售至北美市場需通過CAPA 的產品認證，國內四大鈑金製造商來看，取得CAPA認證，依通過數量看來，

排名第一為G公司，其次就是本公司，顧客在購買產品時，會先去查詢該公司 有那些產品通過認證，如果有通過認證的產品，就會向該公司購買，故通過認證 的產品項目多寡也會直接影響到製造廠的銷售量，而對於產品銷售單價而言，有 通過認證之產品相對售價較高。」

L公司謝經理：「凡是在汽車業界，只要有製造或接過中衛體系車廠的生意 時，就會認為公司生產的產品品質水準在一定程度之上。許多出口的外觀件部 分，會進行認證(CAPA, 合格汽車零件協會認證)，其認證只是證明汽車業界對品 質的要求，例如烤漆幾層、光澤度高低、針孔多寡…諸如此類的東西，算是針對 外觀件的一般性要求，這只是其中一種項目，但是汽車廠會提出特殊要求時，協 力廠商還需另外去達成車廠要求才行。例如Q1是屬於福特汽車的特殊認證系 統，此系統是要完全符合福特要求的，含文件對應、作業表單、交貨…後，福特 公司就會給予授證。」

本研究從訪談結果與問卷調查結果，可以看出無論是 OEM 群組廠商與 AM 群組廠商皆十分重視認證事宜。但是 OEM 群組廠商的認證工作，著重於公司品 質系統流程的管控為主，例如全世界十大車廠的 ISO/TS16949 認證即是品質系統 的認證,唯有認證通過成為中衛體系車廠的合格協力廠商之一員，才能擁有進行 OEM 市場的入場卷，除了取得入場卷之外，OEM 市場也相當重視公司商譽的維 護，唯有良好的公司品質商譽才能長期生存於市場中。AM 市場的證認是著重於 產品端，因產品是屬於逆向工程自行研發，故需透過認證工作讓產品獲得品質保 證，例如銷售至北美市場需通過 CAPA 的認證，通過認證後，其產品單價也相 較提高許多。因此可知，汽車零件組產業中是非常的基本要求，而要通過認證，

55

則需依靠統計品質制度運用，以及作業標準流程的管控等，由此可得知，稽核工 作的重要程度，會直接影響到公司獲利的來源。

(二)預算制度

從預算制度的運用情況來看，如表 4-6 中所示。8 家汽車零組件製造廠商對 於預算編列有相當程度的重視，一般而言，大多數廠商會運用預算控制的方法，

來編列當年度的預算規劃，並且經由預算審查會議來評估預算編列與使用情況評 鑑，與個案訪談內容相同。

表 4-6 敘述統計量表-預算編列之應用情況

0 1 2 3 4

個 數

輕微 1 2 3 普通 4 5 6 極高 7

使用情況

責任中心制度 活動基礎成本預算制度

C公司林經理：「預算編列是由年底要先訂立，訂完後全公司去檢討，包含 事業計畫與預算費用相結合，例如去年是做40億，公司會認定今年是不景氣可 能會做30億，就會訂立出營業額30億的目標值，那到底各部門可以編列多少錢，

就會拿前年的實績，細看每個月會發生什麼費用、大概多少錢，公司也會評估什 麼費用可以節省、什麼是無法避免的，全部皆編列出來後再集合至總部，公司也 會看抓多少的EPS，會要求各部門再檢討一次，定案後每個月就會依照預算表 執行。」

W公司王經理：「預算編列是參考上年度的過去資料推估明年度的預算目 標，再經由業務部門所提供的產量資訊，來編列出相關的預算估計，再呈送至管 理總部，經由審查會議進行會報與討論後，最後由副總經理審核，方能依預算規

劃執行之(由下向上規劃)，每月以會議方式進行差異分析報告、追蹤成效；每月 16號各單位部門提報上個月的預算差異分析資料，23-25日由副總經理召開管理 審查會議，進行預算目標的檢討事宜。一般而言，公司目標方向是不會做修正，

僅針對超出預算部份進行成效改善、評估效率。」

H公司陳總經理：「公司內有預算制度，每年召開的時間是在9-10月份，

會依據次年度的銷售預算、顧客的訂單需求進行銷售預測，在生管部份會進行生 產排程預測，在採購部份會根據訂單需求做採購預算，故預算估計是從銷售端的 資料為主。」

J公司李經理：「以老闆意識為主去訂立出公司策略目標，每月都提報在主 管會議中討論，會議內容含總公司營收目標、各事業單位的營收目標、成本控制 情況、費用控制情況、人員控制情況…等。各單位每月皆需提出下個月的各項目 標預測值，其推估方式是以過去歷史資料中獲得，每月皆需做調整以因應市場環

J公司李經理：「以老闆意識為主去訂立出公司策略目標，每月都提報在主 管會議中討論，會議內容含總公司營收目標、各事業單位的營收目標、成本控制 情況、費用控制情況、人員控制情況…等。各單位每月皆需提出下個月的各項目 標預測值，其推估方式是以過去歷史資料中獲得，每月皆需做調整以因應市場環