企業經營綜效

綜效(synergy)一詞，原文乃源自於希臘文的 synergos，意思是「共同運作」。

而在企業經營領域裡，綜效意指兩個以上的單位或公司共同運作產生的共同價

的功效。

而企業經營績效分類的方式，其中 Kanter (1990)提出綜效所可能帶來的五項 效果：

一、交叉販售(cross selling)

以透過股票經紀人以及保險經紀人的共同銷售方式，保德信(Prudential) 公司預期抽佣金額從兩年前的 4 百萬美金增加到 3 千萬美金。可見交叉 販售的綜效結果。

二、產品連結(product links)

通用食品公司在經歷重整之後，為了要保持完整企業形象的好處，總裁 Philip Smith 號召行銷主管成立專案團隊，研究出以零售商為目標的整 合計畫，目的在於為所有產品爭取更多的貨架空間。

三、結合專業能力(combined expertise)

Pillsbury 運用其包裝食物研究專家的專業能力，開發可以在餐廳販售的 新產品(個別包裝的單一 Pizza 片是當時首創的產品)而使旗下的教父 Pizza 系列得以重振旗鼓。同時，Pillsbury 也運用其專業能力與餐廳集 團的資源來找尋新鮮蔬菜的儲存與鋪貨管道，以便開啟超級市場銷售對 其品牌包裝新鮮蔬菜的綠巨人產品線的可能性。同時，協調其全球的研 發工作，使得寶橋(Procter & Gamble)公司能夠運用從不同國家所開發出 來的專業能力，以加速新產品的開發。

四、市場情報(market intelligence)

科技公司可藉由其多國籍產品單位間留意市場信號的習性，可以使得產 品在新國家的推出會有空前的效率。每一個產品部門負責不同組成的國 家，透過跨部門的溝通來結合經驗與資料，企業可以立即看出在全球市 場佔有率的成長之結果。

五、效率遽增(leaps in efficiency)

整合數個部門間的營運活動，仙那度人壽(Shenandoah Life Insurance)的 生產力與服務品質有了戲劇性的提升。在此之前，一份表格的完成需要 耗時 27 天，經手 32 個人、穿越 9 個科室以及 3 個單位。現在，這樣的 工作僅需要一個自我管理的六人服務團隊來處理，可以增加 13%的工作 量，同時更少的錯誤以及省下 80%的監督過程。

而 Goold 與 Campbell (1998)則提出，企業經營綜效的形成的方式，可分成下 列六類：

一、分享訣竅(shared know-how)

經由單位或公司間共享知識與技能獲得的利益。此種「訣竅」很少訴諸 文字、手冊甚至於流程規範之中，通常都會隱身在員工身上，而不會存 在正式文件中。從許多企業重視分享最佳實務的情況即可反映出分享訣 竅的重要性。

二、協調策略(coordinated strategies)

透過單位間市場的重新分配，以減少單位間的競爭，若能協調對於共同 競爭者的回應，則在反制競爭威脅時將會較具力量且提升效率；然而，

要在協調干涉與自主運作間取得平衡，卻是一件非常不容易的事情。

三、共用有形資源(shared tangible resources)

透過共享有形資產或資源得以使單位間節省許多費用，例如獲得規模經 濟(economies of scale)，且能減少重複的程序。企業通常藉著分享資源 所達成的綜效來評斷購併相關事業的結果。

四、垂直整合(vertical integration)

協調整合單位間的產品或服務流程，將能夠減少庫存成本、加速產品開 發、增加產能利用率並且加速進入市場。

五、聯合協商能力(pooled negotiating power)

藉由結合單位間的採購需求，將可在供應商方面獲得更大的協商力量。

透過與其他利益相關者(例如：客戶、政府與學校)的合作，企業同樣也 可以獲得類似的好處。

六、結合創造商機(combined business creation) 藉由下列方式將可以啟發出新的商業機會：

而 Kaplan 與 Norton (2006)則提出以平衡計分卡為觀點的四個構面來區分企 業綜效的來源，如表 2-2 所示：

資料來源：高子梅、何霖譯， Robert S. Kaplan，David P. Norton 著，2006，

策略校準，pp.77

下表 2-3 則是將 Goold 與 Campbell、及 Kanter 所提出的綜效類型依照 Kaplan 與 Norton 的平衡計分卡的四個構面做歸納。

表 2-3 各種綜效類型歸納成平衡計分卡四個構面 平衡計分卡綜效分類

Kaplan & Norton (2006)

「我們要如何增加 SBU 組合 的股東價值？」

共用有形資源 (shared tangible resources)

聯合協商能力 (pooled negotiating power)

效率遽增 (leaps in efficiency) 顧客綜效

「為了提升整體顧客價值，我 們該如何共用顧客介面？」

結合創造商機 (combined business creation)

交叉販售 (cross selling) 內部流程綜效

「為了達到規模經濟或價值 練統合的目的，我們該如何管

理 SBU 流程？」

垂直整合 (vertical integration)

協調策略 (coordinated strategies)

產品連結 (product links) 學習與成長綜效

「我們該如何發展和共用自 己的無形資產？」

分享訣竅 (shared know-how)

結合專業技能 (combined expertise)

市場情報 (market intelligence) 資料來源：本研究整理

但，如何使企業能夠獲致更大的綜效呢？Raynor & Bower (2001)提出了企業 在追求綜效的過程中，應該要運用下列四項管理手法，可解決在擴展企業業務組 合以及整合部門間的問題：

一、 以具有彈性的組織架構結合嚴格的財務控管(combine strict financial controls with a flexible structure)：

跨單位間的合作通常受限於組織架構，而傳統嚴格的財務控管搭配群組 架構則更不易使企業經營者發現跨單位的商機。因此，具備彈性組織架 構與緊密財務控管；同時，薪酬制度也需要富有彈性來跟上頻繁且重大 的策略優先次序變更。

二、 投身戰場，不置身事外(be a player)：

企業領導者期望對策略結果有所貢獻的話，表示需要投身進入市場，面 對顧客、主管機關、競爭者、甚至於交易市場的分析師與學術界。例如：

Sprint 的 CEO 投身在華府成為電信政策辯論的關鍵人物、Teradyne 的 創辦人與 CEO Alex d’Arbeloff 主動投身在投資市場、甚至於參與 MIT 的志工活動與參加產業界的晤談，以使自己持續跟上先進科技的腳步。

三、 具有小而強的企業幕僚(have a lean but powerful corporate office)：

除了財務與人力資源之外，企業幕僚的人員應該仍在自己的部門單位，

而且擔任企業幕僚的這些主管在過去應該與 CEO 有緊密的互動，並且 深獲 CEO 信任。這些人之所以重要，是由於他們的判斷能力，而非其 在工作上的職務與角色。這些主管的主要目的是協助 CEO，人數不多，

形成所謂「智囊團」(kitchen cabinet)，而不是採用責任分配制的公司職 務。

四、 花時間在策略研討上(spend time on strategy)：

對於日常營運來說，每個月的月檢討或每一季的季檢討是十分重要的。

但是在高階主管的會議中則應該專注在市場上的策略與機會，而不是單 位內部的營運事務。而除了這些定期會議，各單位主管應該密切與 CEO 有所對話，專注在策略議題，排除營運議題。

Kaplan 與 Norton (2001)也提到，綜效來自事業單位間良好的互動，而此互 動的範疇必須在各單位的策略及計分卡中明確表達。因此，需要透過良好的平衡 計分卡設計，才能使企業總部的策略與事業單位間，甚至於支援單位間能夠相互 連結，以創造出綜效。

因此，Kaplan 與 Norton (2006)指出，正是希望過去平衡計分卡與策略地圖 在扮演組織的策略溝通工具時，能夠協助組織間的單位配合策略，讓行動與目標 有協調性與一致性，方能產生綜效。此外，Kaplan 與 Norton 在 2006 年接受 Emerald Management First 的專訪時指出，在知識經濟的時代，價值是由許多無形的方式 所創造出來，而綜效便是其中一種價值的來源，乃是透過策略校準(alignment)而 來，而校準的開始方式有幾種，不過最好是從企業層級開始啟動。他們同時強調，

企業可以用許多種方法創造價值，但是要在企業層級便確認、創造並且傳送出這 些價值。

所以，Kaplan 與 Norton 提到總公司負責統整旗下事業單位價值創作的作業 活動，讓共同行動的成果遠超過各行其是的結果，達成四項購面的綜效。此觀念

Kaplan 與 Norton 除了說明上述的概念之外，更提出把整合當成一種流程來 管理的機制，提供一套組織整合的方式，以避免想要創造綜效的各事業單位，在 沒有經過協調的機制之下，斷斷續續執行。因此，「整合校準流程」(alignment process)便在這樣的狀況產生，並衍生出「策略管理辦公室」(Office of Strategy Management，OSM)的概念。因此，多元化事業型組織的各個單位便可以遵循如 圖 2-10 所示的整合程序與關卡。

財務

Creelman 與 Vasshus (2007)認為，執行上述八個完整校準程序是可以具有彈 性的，並不需要一開始就完全施行這八項步驟。即表示，企業一開始只要實施其 中單一或少數程序便能使企業本身獲得益處，然後假以時日，再選擇施行剩餘的 步驟。Creelman 與 Vasshus (2007)也特別提出，從另外一種觀點來看來看，若計 分卡推展失敗則會被認為是在企業總部層級上產生了限制績效的關鍵架構。不

用光速般的速度傳遞到世界各地，便於決策者在做決定之時能夠更有效更快速地 獲取所需資訊，做出決策把握住全球契機。也因為網際網路及其相關技術，使高 度差異化的組織也能夠藉由流程單純化、標準化以及自動化的過程，從數個策略 事業單位間中獲致綜效。

Goold & Campbell (1998)認為即使發現綜效，也不可躁進，需要謹慎的評估 綜效本身的利益是否足以彌補追求綜效所花費的成本與代價，也因此提出達成綜

資料來源：Michael Goold & Andrew Campbell, Desperately Seeking Synergy, Harvard Business Review, September-October 1998, pp. 142

Goold 及 Campbell (1998)強調認清潛在綜效的目標以及所隱含的利益是做出 正確決策的首要之務也是最重要的規範，因此在上述圖 2-6 的第一個步驟即是「衡 量利益」的最主要原因，也提醒所有決策者需要保持警覺並且遵守規範，才能避

免 Goold 及 Campbell 所認為的四種偏見：綜效偏見(synergy bias)、培育偏見 (parenting bias)、技能偏見(skills bias)與向上偏見(upside bias)，而避免造成的錯誤 決策。

Eisenhardt 及 Galunic (1999)也認為，企業策略的核心，就是掌握跨事業綜效；

而對於一個具有數個事業群的企業來說，綜效的實現正是其主要原則。同時，他 們認為，面對激烈變化的市場，企業所具備的優勢很可能在短時間之內被威脅或 者被消滅，因此與傳統企業策略所著重取得具備抵禦能力的「策略定位」(strategic position)相比，「策略流程」(strategic process)對於企業績效來說，更顯得重要。

而對於一個具有數個事業群的企業來說，綜效的實現正是其主要原則。同時，他 們認為，面對激烈變化的市場，企業所具備的優勢很可能在短時間之內被威脅或 者被消滅，因此與傳統企業策略所著重取得具備抵禦能力的「策略定位」(strategic position)相比，「策略流程」(strategic process)對於企業績效來說，更顯得重要。