第一節 研究結論
綜合前述文獻、資料分析與訪談結果，本研究之結論如下列幾點：
一、 平衡計分卡運用在企業作為策略管理的工具確實相當適合。
由訪談的結果可以發現，平衡計分卡的推動對於個案公司確實有所 幫助，除了將企業的使命與策略轉換成有效的績效量度與目標，得以 讓各策略事業單位來遵循之外，並提供系統化的思考邏輯，讓員工能 夠瞭解企業經營各項活動間的因果關係。
二、 運用平衡計分卡建構在企業總部與策略事業單位上的策略地圖，需要考 量企業本身以及所處產業的因素。
以策略事業單位而言，期望在平衡計分卡的推動上，能夠具備更大 的彈性，以追求自有獨特的策略目標；相反的，以總公司的角度，希 望能在使策略事業單位有較大發揮空間的同時，具有強大又直接的協 調能力，以期獲得更大的綜效。而兩者間似乎很不易取得平衡，因此，
需要透過讓總公司高階主管與分公司主管間有更多時間與機會針對未 來的經營策略凝聚共識，除了定期的策略研討會議之外，更需要另外 安排時間強化分公司之間的水平連結，以期在平衡計分卡中展開 KPI 的後續過程裡，能夠獲得更大的綜效，減少衝突發生。
同時，對於策略事業單位的考核，應該正視策略事業單位所處環境 的差異，訂定不同的 KPI 標準，以避免跨足不同市場的策略事業單位 相比較，陷入比較基礎不同的情況（例如與同市場競爭對手的比較，
而非針對同企業內兄弟策略事業單位的比較），如此才能用更公平的衡 量方式來衡量策略事業單位的真正表現。
三、 若依平衡計分卡的推展方式建立策略地圖且衡量績效的方式合理，企業 經營便會產生綜效。
圖，也達成部分的綜效效果，僅在「分享訣竅」、「共用有形資源」與
「聯合協商能力」三項綜效發揮，而並未顯著在「協調策略」、「垂直 整合」與「結合創造商機」三項綜效上顯現，其中「垂直整合」與「結 合創造商機」僅略具部分成效。也由訪談中發現，只要方法合理且正 確，後三項的綜效效果也依然可以透過平衡計分卡與策略地圖來顯現。
第二節 研究建議
在經過訪談、與個案分析之後，本研究針對目前個案公司推動平衡計分卡的 方式，提出下列建議，期許個案公司能夠改善目前推動平衡計分卡的方式與原 則，更進一步提升經營效率與企業綜效，邁向更穩健的經營成果。
一、強化 KPI 指標的完整性
在平衡計分卡中，策略展開應該需要更多時間與機會進行溝通，讓 高階主管間能夠增進瞭解、累積共識，以利後續 CSFs 或 KPIs 能夠完 整地展開，使平衡計分卡的推動能減少衝突發生，運作更為順暢。同時 重新檢視平衡計分卡的推展方式、策略地圖中不合理之處以及 KPI 的 適切性，修正現階段因果關係不明確之現象，才能充分落實平衡計分卡 與策略之間的連結。
二、保持策略事業單位的自主性
應持續保持讓各分公司具有一定自主比例的 KPI 權重設定，使分 公司能夠獲得更大的經營彈性，也使其朝著獲致更大利益的方向前進，
並且對於達成綜效的努力上，自負其責。此外，透過擴大自主發展範圍 的同時，也應該增加分公司之間的溝通機會，才能使分公司之間的合作 與互信增加，間接降低本位主義的產生。
三、提升總公司協調與仲裁能力
除了上述的強調策略事業單位的自主性與加強溝通之外，總公司應 更密切注意策略事業單位間策略綜效的形成，同時在綜效的指標上設計
具備宏觀角度，並且適時介入策略的協調與資源的整合，獲取最大的企 業利益。同時，扮演推動平衡計分卡的重要任務，協調策略事業單位的 策略方向，校準整體企業經營的策略與行動，才能落實執行。如同 Goold 與 Campbell (1998) 在「協調策略」這個綜效理所陳述得，要在協調干 涉與自主運作間取得平衡，卻是一件非常不容易的事情。這便是公司內 部需要權衡的一項重要工作。
四、成立策略管理辦公室
如同 Raynor & Bower (2001)所建議，個案公司可以考慮成立直屬 CEO 的策略管理辦公室。此辦公室將能輔佐 CEO 對於全公司策略的掌 握與瞭解，還能使高階主管們能夠專注於策略執行。此外，在管理與校 準策略的同時，也能具有權力協助總公司協調各分公司之策略並減緩受 其本位主義的負面影響，更有效率的投入市場。對於市場的劇烈變化，
方能夠快速因應，並對企業經營策略總其責任。
第三節 未來研究方向
對於未來研究的方向，則有下列幾項建議：
一、跨產業的研究
由於電信產業因網際網路、IT 設備與通信技術的不斷改良，產品 生命週期持續縮短，市場區隔也逐漸模糊。因此面對此種變化快速且競 爭激烈的趨勢下，雖然既有業者「大者恆大」，但也造成管理困難度的 增加與挑戰的衝擊。此外，策略事業單位間的經營綜效，不僅僅出現在 電信產業裡，也同樣出現在其他產業中。換句話說，這樣的模式應該可 以複製，用來探討其他產業中，企業綜效的分析與研究。是故，面對相 同產業競爭特性的企業集團，在推展平衡計分卡的過程中，應也可以將 個案公司的經驗納入做為參考，並研究此類經驗是否適用在其他產業的 可能。
本研究僅針對實際參與平衡計分卡運作的員工或者高階主管進行 訪談，並未廣泛針對企業內各類型員工進行訪談或問卷調查，對於研究 的廣度可能尚有不足，因此未來可使用統計問卷的方式做更廣泛的普 查，同時可以瞭解企業基層員工對於平衡計分卡的認識與運作方式的熟 悉程度，更能獲得企業策略管理的全面性瞭解，也能檢視平衡計分卡是 否落實到基層員工的日常營運活動上。
三、結合系統動力學的效益
平 衡 計 分 卡 本 身 是 將 策 略 轉 化 為 行 動 的 良 好 工 具 ， 但 Nørreklit(2000)指出，平衡計分卡因果關係間具有時間延遲，而且衡量 指標間的關係並不夠明確；而杜強國(2004)利用系統動力學(System Dynamics)的觀點來搭配平衡計分卡的管理機制，期望有效運用系統動 力學來提升平衡計分卡的長期效益。上述兩位的論點，可以提供未來朝 向結合系統動力學的方向繼續研究，或能提升並評估經營綜效。
四、既有平衡計分卡增加兩個構面的影響
平衡計分卡原本具有的四個構面，再增加「員工滿意度(Employee Satisfaction)」與「環境/社區(Environment/Community)」兩個構面對於 平衡計分卡的助益。由於 Parmenter (2008)認為此兩項構面是當時 Kaplan & Norton (2004)所低估的部分，因此需要修正傳統的平衡計分 卡。
「員工滿意度」是著重在員工對企業的認同、正面的企業文化以及 留住關鍵人物方面對於企業的經營十分重要；而「環境/社區」構面則 是對於企業與其所處社區、城市甚至於國家具有非常大的價值連結，若 強化此構面，則對於客戶構面亦有正面的幫助。
最後，針對在訪談過程中，由於高階主管亦建議應該要重新檢討個案公司推 動平衡計分卡方向的說法。因此，本研究也建議，應該做更進一步的探索，包含 個案公司在平衡計分卡推動的歷程與方式，也要檢討策略與綜效在策略主題與
KPI 上的落實，以及員工是否確實瞭解平衡計分卡的推動內涵與全貌，還有高階 主管能否全心推動的議題。這些都是提供個案公司在未來繼續討論的建議。