訪談初步結論

訪談初步結論依據本研究所欲探討的主題，分別討論如下：

一、平衡計分卡對於企業經營的貢獻性

七位受訪者均認同平衡計分卡對於企業經營管理，是一項非常有用 的工具，對於企業從願景、策略到實際執行的過程中，平衡計分卡提供 了較為完善的流程與邏輯，協助企業經理人能夠更清楚發覺企業活動所 能產生的價值以及所產生的影響，同時使組織內的人員能夠有統一的溝 通工具與平台，更能使策略目標與行動得以準確地實現與執行。因此，

平衡計分卡對於企業經營的貢獻性是清楚且具體的。

然而對於個案公司在平衡計分卡的推展方式上，部分受訪者認為仍 有待加強。原因在於對於原本應將平衡計分卡當作溝通策略與願景的平 台，卻演變成績效導向的衡量工具，而非策略導向。顯然沒有完全發揮 平衡計分卡的功能。此外，對於平衡計分卡的認知，則大部分受訪者認 為一般員工並不見得完全瞭解公司所推展的平衡計分卡，甚至於不甚瞭 解，亟需強化與基層員工溝通與互動，並瞭解基層員工對於此項制度的 態度。

二、策略地圖的合適性與完整性

透過平衡計分卡的推動以及策略地圖的繪製，這兩項步驟對於企業 在追求企業總部與策略事業單位間的策略校準，應該具備合適性以及完 整性，也藉由訪談的過程中所確認。

然而，探討個案公司平衡計分卡的推動現況，以及分析其願景與策 略所建構的策略地圖。有受訪者認為，策略地圖其中所包含的 KPI 指 標之因果關係沒有正確對應，造成願景及策略目標與 KPI 制訂之間出 現不連貫的情況，進而使得個案公司的策略地圖合適性與完整性存有問 題與矛盾。

三、個案公司內企業總部與策略事業單位間的現況

受訪者對於個案公司內企業總部（總公司）與策略事業單位（分公 司）間的現況描述，分述如下：

(一)對於企業總部(總公司)層級

過去總公司對於各分公司均採行相同的 KPI 指標來衡量，確 實無法呈現出各分公司的經營特性。而從 2008 年度開始，平衡計 分卡的推動方式略有變更後，讓各分公司具有 20%的自訂權重，可 以讓各分公司依照自身特性，訂定合適的 KPI 指標。然而，在開 放的同時，更需要強化總公司協調的能力與扮演中介的角色。另 外，亦有受訪人員指出，分公司間的指標雖然已經具有 20%的彈 性，不過幅度仍嫌不足，無法充分表現或考核分公司之經營特性。

此外，個案公司在平衡計分卡的管理方案中似乎缺少了的跨單 位議題部分，導致所訪談的對象幾乎都指出各分公司獨立運作的管 理方式所產生的效果，應該還有進一步提升的空間。原因之一是總 公司對於各分公司之間的策略執行與行動協調上所具備的影響力 並不夠強大；再者，在公司內部的作業規範與授權權限上，總公司 所開放的幅度仍嫌保守，業務面上較需要彈性空間的分公司則受限 較多，使得授權不夠的狀況仍有發生。從此處也可以發現集權與授 權間，不恰當的矛盾現象。

其中，總公司更應正視分公司之間業務的成長特性與經營環境 不同，訂定不同的考核標準，以免落入「齊頭式平等」的陷阱。因 此，在訪談的過程中，受訪者認為策略的協調仍要靠總公司強而有 力的介入與協調，甚至認為成立專屬 CEO 的平衡計分卡決策中 心，各分公司之策略決策人員亦需參與其中，才能獲得共識與合作 的可能，減緩策略事業單位本位主義的影響。

(二)對於策略事業單位(分公司)層級

雖然屬於企業中策略事業單位的分公司層級，其業務劃分仍需

要總公司介入協調，但分公司基於總公司所需要考核的部分，仍然 各自存有本位主義的現象產生。在訪談的過程中發現，這樣的本位 主義是導因於分公司僅專注於自身的產品與利益考量所致，但源頭 還是績效考核制度所構成。再者，分公司受考核的項目，基本上僅 在於該分公司所負責的業務範圍內。因此，受到考核的影響，本位 主義便會因此浮現出來，只是程度上的差異罷了。

此外，亦有受訪人員認為，在本質上各分公司的業務切割並不 夠明確，同時身兼產品開發與通路銷售角色，但是卻有造成同一類 型產品分散在兩個分公司經營，造成業務衝突的根本問題，雖能透 過管理會計系統的補強，以免在平衡計分卡考核的時候出現不公平 的現象，但仍亟需橫向的協調與合作管道，以免策略不同步。

而在上述策略上的跨單位議題，本應由總公司負責協調並修正 總公司之平衡計分卡與 KPI 指標。但，在個案公司中似乎產生了 些許障礙，使得策略事業單位間的水平協調機制仍有改善的空間，

仍有賴單位間的溝通協調，方能解決。

四、運用平衡計分卡是否可以改善企業總部與策略事業單位間關係

透過平衡計分卡的推動方式，以及推動為策略核心組織之五項原 則，理應改善企業總部與策略事業單位間的關係。也透過訪談的過程，

確認過此方式應能可靠地校準企業總部與策略事業單位間的策略。

然而，受訪的高階主管提及個案公司推動的平衡計分卡制度中，

KPI 與願景策略有所脫節，使得策略事業單位以及員工追求的是指標本 身所設定的目標，而容易忽略企業原本所想要追求的願景與策略，容易 造成失焦。此種現象也容易造成只顧追逐績效而忽略策略的盲點，這樣 便無法產生企業經營的綜效。

依此判斷，個案公司也同樣出現于永泓與陳依蘋(2004)所提出的

「導入平衡計分卡十大錯誤」之一的「關鍵績效指標(KPI)之建構、衡 量未與組織願景、策略結合」問題。這類現象同時出現在業務經營的過

程，使得沒有在平衡計分卡上出現的 KPI 項目所關連到的事項或業務，

便不易有吸引力去驅使員工執行或關心。這也同時牽涉到員工對於平衡 計分卡的認知問題。受訪者也提出一個要進一步思考的根本問題，是企 業員工對於平衡計分卡的認知有多少，並思考如何使平衡計分卡與日常 活動相連結的方式。

五、企業經營綜效

而在綜效的形成方面，受訪者對於「分享訣竅」、「共用有形資源」

與「聯合協商能力」三項綜效上，認為個案公司較具效果。但並非完全 是平衡計分卡所創造出來的綜效，其中「聯合協商能力」是在引進平衡 計分卡之前就逐步建立出採購制度。而「分享訣竅」的部分，則是在過 去推展平衡計分卡的時候，曾經把此項希望達成的綜效，配合個案公司 內部的知識管理系統(KM system)納入管理，不過現階段由於未納入 KPI 考核項目，因此較不受單位組織與員工的重視，此舉也落入「為考核而 考核」的陷阱之中。

同時，對於「協調策略」、「垂直整合」與「結合創造商機」三項綜 效的部分，因缺乏有效的溝通，且受限於策略事業單位間的隔閡，總公 司層級並未發揮完全的作用，因而使得綜效仍有進一步提升的空間，其 中「垂直整合」與「結合創造商機」僅略具部分成效。依照 Raynor & Bower (2001)的研究指出，身處變化快速且預測困難的產業，在定義事業單位 層級的策略範疇時，企業總部需要扮演更主動的角色。因此，在面對上 述綜效的部分，總公司應該扮演更主動的角色，協調分公司間的策略與 業務間的隔閡。此外，除了垂直整合，還有「水平整合」的方向可以努 力，尤其在跨單位間的業務整合上，仍待突破。茲將企業經營綜效之形 成比較整理如下表：

表 5-2 個案公司之企業經營綜效比較表

綜效類型 效果 原因摘要

1 分享訣竅 ○ 1. 由總公司主導

2. 近兩年分享數量較少 2 協調策略 ╳ 1. 需透過總公司協調

2. 分公司間本位主義

3 共用有形資源 ○ 1. 土地、機房與行銷資源共用 2. 由其他制度共同促成

4 垂直整合 △ 1. 極少數整合，屬共同利益部分 2. 未來尚須依靠管理會計系統 5 聯合協商能力 ○ 1. 有部分協商能力，尚未整合 2. 具有成效，但未於 BSC 推動 6 結合創造商機 △ 1. 過去沒有 KPI 設定，今年才有

2. 仍須倚賴 KPI 連動的設定

○：表「具有成效」 △：表「具部分成效」 ╳：表「尚不具成效」

資料來源：本研究整理

綜合上述初步結論的討論可以發現，接受訪談的個案公司人員均同意平衡計 分卡是一項有用的工具，若能落實平衡計分卡的推動方式，則總公司與策略事業 單位間的策略目標應該能夠獲得校準。而他們也同意所有分公司（策略事業單位）

依據其業務特性以及經營環境應擁有更多的自主權來制訂 KPI，才能使分公司對 於策略以及業務的發展空間，較能有更多的彈性。

在企業經營綜效上，受訪人員亦指出總公司與分公司之間花在討論策略的時 間與機會過少，對於策略綜效的形成可能會有所影響，也由表 4-3 的列表可以看 出，高階主管間談論策略的時間僅半年一次，次數太少；而且，對於策略校準的 層面仍不夠完備，應更充分運用回饋的機制，來強化經營的穩固性。在訪談的過 程中，受訪者均提出個案公司對於平衡計分卡的推動，雖然當作是日常管理的一 部份，但是對於策略的再檢視，似乎缺乏有效的方式，以致於回饋機制沒有順利 運作，持續校準策略與行動方案。

在企業經營綜效上，受訪人員亦指出總公司與分公司之間花在討論策略的時 間與機會過少，對於策略綜效的形成可能會有所影響，也由表 4-3 的列表可以看 出，高階主管間談論策略的時間僅半年一次，次數太少；而且，對於策略校準的 層面仍不夠完備，應更充分運用回饋的機制，來強化經營的穩固性。在訪談的過 程中，受訪者均提出個案公司對於平衡計分卡的推動，雖然當作是日常管理的一 部份，但是對於策略的再檢視，似乎缺乏有效的方式，以致於回饋機制沒有順利 運作，持續校準策略與行動方案。