個案分析

個案公司乃於 1996 年 7 月 1 日由當時交通部電信總局營運部門改制成立，

成立時資本額為新台幣 964.77 億元。目前主要業務為固網通信、行動通信，以 及數據通信三大領域，提供語音服務、專線電路、網際網路、寬頻上網、智慧型 網路、虛擬網路、電子商務、企業整合服務，以及各類加值服務，為目前國內營 運經驗最豐富、規模最大之綜合電信業者。

個案公司的組織架構如下：

董事會 董事長

總經理

總公司各處室

台灣北區電信分公司 台灣南區電信分公司 國際電信分公司 行動通信分公司 企業客戶分公司 電信訓練所 數據通信分公司 電信研究所

各地營運處 各地營運處 企業總部

固網通信業務

行動 通信 業務

數據 通信 業務

研發、訓練、

通路業務

圖 4-3 個案公司組織圖

資料來源：個案公司官方網站與本研究整理

由於個案公司的組織架構，符合圖 2-5 的「策略事業單位形式」的企業組織結構，

具有企業總部、策略事業單位、以及策略事業單位之部門，因此屬此類型結構。

接著，透過總體環境分析(PEST)來說明現階段個案公司所面對的政治、經 濟、社會、與技術四個層面的狀況，以瞭解個案公司所面對的巨觀的外部環境狀 況。PEST 分析見下表 4-2 說明：

表 4-2 個案公司之 PEST 總體環境分析

政治/法律 (Political/Legal) 經濟 (Economic)

„ NCC 對 070 網路電話之管制 (威脅)

„ NCC 促進數位匯流 (機會)

„ MNP 行動電話號碼可攜 (機會、威脅)

„ 通訊設備成本降低 (機會)

„ 通訊服務費率逐年調降 (機會)

„ GDP 成長穩定維持 4~5% (機會)

社會文化 (Social/Culture) 科技 (Technological)

„ 資訊教育發達 (機會)

„ 互動式影音娛樂逐步發展 (機會)

„ 人口少子化、高齡化之商機 (機會)

„ Web 2.0 分享與合作 (機會)

„ 資訊傳遞快速，價格敏感度高 (威脅)

„ WiMAX 與未來 4G 行動電話技術發 展 (機會、威脅)

„ NGN 相關技術開發 (機會、威脅)

„ 網路接取光纖化 (機會)

„ RFID 技術整合 (機會)

„ IPv6 逐步應用 (機會、威脅)

資料來源：本研究整理

由表 4-2 中可以發現，個案公司在我國電信市場自由化以來，不論在固網通 信、行動通信，以及數據通信上，除了受到 NCC 針對業務以及費率的管制之外，

也面對市場中其他業者、以及新技術發展的激烈挑戰。由個案公司跨足其他事業 經營的方向來看，本業之成長性已經逐步趨緩，除了在行動通信與數據通信業務 上，尚有些許成長空間之外，其餘業務均已呈現飽和狀態。

而個案公司於 2002 年 1 月 17 日成立「平衡計分卡應用系統研究小組」進行 評估是否導入平衡計分卡，經過後續評估確定試行導入之後，同年 8 月 15 日由 板橋營運處先行試用，並開始建立書面資料。並在 2003 年 4 月 1 日由總經理宣 示個案公司全面導入平衡計分卡。因此個案公司在推動平衡計分卡制度已邁入第

七年。而在推動的過程中，是以 Top-down 的方式由總公司與分公司層級開始執 行，然後往下至營運處推展開來。這樣的推展方式與思維，基本上與平衡計分卡 的概念是相符合的，由上而下的思維也是目前公認正確的推展方式。

個案公司年度的平衡計分卡主要是由總公司於每年的 11、12 月期間進行，

四個構面中的所有 KPI 均由總公司主管處室負責監督，並由轄下各事業單位依 據各業務別所負責。同時，在總公司將初版平衡計分卡（或者說「企業計分卡」）

擬定完畢後，各項考核評量指標由各事業單位承接，並由各策略事業單位針對所 分配到。於 2008 年度起，個案公司開始提供各策略事業單位自行訂定 20%的 KPI，期望以這 20%的自主空間與彈性，提供各策略事業單位依照自身的發展方 向、策略運用以及經營環境搭配適當 KPI，以達成考核各策略事業單位的營運績 效。

然而，需要深入討論的是個案公司推動平衡計分卡的作法是否提供了各策略 事業單位足夠的空間，在具差異化環境下發揮各自的經營能力與策略執行能力。

因此，接下來要依照下列三個方向來探討個案公司現階段所運用的平衡計分卡的 情形：個案公司推動平衡計分卡作為考核工具及驅動力的作法、推動平衡計分卡 達到的策略綜效、以及是否能正確反映出所轄各事業單位所面臨的市場經營環境 差異。

一、個案公司現階段作法：

個案公司現階段推展平衡計分卡的流程，以第二章文獻探討中圖 2-7 的策略整合程序與關卡為標準，整理如圖 4-4：

財務

最後年終依照各分公司之所核定之 KPI 標準計算各策略事業單位

當年度 12 月

營 運 規 劃 策 勵 會議

1. 研討下年度企業營運計畫及 策略

2. 企業經營專題討論

3. 各策略事業單位分組討論

總公司 及各分公司

下一年度 1 月前

檢 討 策 略 事 業 單位經營績效

1. 依據財務構面之 KPI 核發企業 化獎金

2. 依據 BSC 評核結果，評定各策 略事業單位之經營績效排名

總公司

資料來源：本研究整理

因此依照個案公司的現況，本研究提出下列兩項假設：

假設一、欲落實平衡計分卡，則必須讓各策略事業單位充分依照自身特性、

市場經營環境與客戶需求，訂定適當的

KPI

假設二、若假設一可以實現，則企業整體便能增加經營綜效。

接下來，就依據上述假設，以附錄一之訪談問卷為基礎，訪談個案公司相關 主管與平衡計分卡相關負責人員，來探討個案公司在推展平衡計分卡的過程中，

是否確實將平衡計分卡完整運用在企業經營的過程中，並且是否確實讓策略事業 單位充分發揮其特性，同時確認經營綜效存在的狀況。並期望透過深度訪談，獲 得進一步的資訊，以發現個案公司所可能遭遇到的問題，並且發掘上述假設之外 的新發現，並對個案公司提出建議。