企業總部與策略事業單位間策略運用的探討

態度 科技

快速正確呈現決策所需 及時反映問題

z 選擇適合軟體

z 整合性資訊系統的建置

資訊科技的輔助

開放坦誠勇於面對問題 不斷修正回饋的學習流程 z 先流程後IT

z 先策略後KPI z KPI重價值

z 釐清正確的因果關係

正確的know-how

全力投入強調高執行力 轉化為每日的工作 z 高階主管支持與投入 z 導入團隊

• 專業顧問

• 專案小組 z 員工

專業的人才

圖 2-6 成功導入平衡計分卡之三大基礎

資料來源：于泳泓、陳依蘋著，2004，平衡計分卡完全教戰守策，台北市：梅霖 文化，pp. 127

第二節 企業總部與策略事業單位間策略運用的探討

Hitt, Ireland & Hoskisson (2003)將企業組織結構區分成三種：簡單式結構 (simple structure) 、 功 能 式 結 構 (functional structure) 、 以 及 多 部 門 結 構 (multidivisional structure，又稱為 M-form)。其中多部門結構又分成三類型：合作 形式(cooperative form)、競爭形式(competitive form)、以及策略事業單位形式 (strategic business–unit form，簡稱 SBU form)。其中策略事業單位形式的企業架

構包含三種層級：企業總部(headquarter)、策略事業單位(strategic business unit, SBU)、以及策略事業單位之部門(division)，如圖 2-7 所示。

企業總部

資料來源：Hitt, Michael A., R. Duane Ireland, and Robert E. Hoskisson. 2003.

Strategic Management: Competitiveness and Globalization. 5th ed. Thomson Learning. pp. 358

著名的企業例如：奇異公司(GE)以及伊士曼柯達公司(Eastman Kodak)即屬此類。

此類型企業組織架構的特點是，各策略事業單位為獨立的利潤中心(profit center) 並由總公司考核各分公司之績效，且具有各自的部門群。

而管理大師 Michel E. Porter (1996)認為策略的本質是選擇與競爭者所為不 同，而競爭策略既然是差異化，那就是要選擇一連串不同的企業活動以展現不同 組合的價值予顧客。因此，選擇策略定位便基於顧客需求(customers’ needs)、顧 客可取用性(customers’ accessibility)以及多樣化的產品或服務(the variety of a company’s products or services)。然而，選擇一個獨特的定位也不能保證具有可維

持性的優勢(sustainable advantage)，畢竟在變化快速的市場裡，一個值得的策略 定位一定會吸引競爭者的仿效。此時，「權衡」(trade-off)對於策略來說是十分重 要的因素，原因是權衡會產生需要選擇的狀況縮限企業所能選擇的活動，但也進 而避免競爭者的仿效。而在一連串緊密結合的活動間所產生的策略性契合 (strategic fits)，才是競爭優勢與其持續性之所在。

而 Kaplan & Norton (2004)認為策略並非僅僅是單獨的管理流程，而是一連 串邏輯連環中的一個步驟而已。而 Hitt, Ireland & Hoskisson (2003)也基於 RBV 理 論指出，策略是一串承諾與活動的集合，這些承諾與活動展現核心競爭能力並且 獲致競爭優勢的行為。因此，Hitt, Ireland & Hoskisson (2003)提出事業單位層級 策略(business-level strategy)與企業層級策略(corporate-level strategy)之不同，是在 於前者所採取的承諾與活動，乃是藉由在特定產品市場中展現核心競爭力；而後 者則是選擇以多項業務並在數個產業與市場間取得競爭優勢的活動。另外，

Hamel(2000)認為，事業單位層級的策略可說視為企業必備的核心策略，說明企 業該如何與競爭對手相抗衡。Hill & Jones (2004)則認為，事業層級策略的核心是 發展公司特定經營模式(firm-specific)的目標，讓公司可以在市場或產業中超越競 爭者，而獲得競爭優勢；而企業層級策略，則是最需要考慮找出公司應投入的事 業、與在這個事業中應該去執行的價值創造活動、以及選擇自行擴張或與不同事 業體結盟的最適當作法。

而大型企業常有跨產業經營的情況，尤其是各事業單位處於不同產業的時 候，面對不同客戶及需求，使得企業總部與策略事業單位間的策略運用有大大的 不同。而企業總部與策略事業單位間的關係，在許多著名領域中成為熱門研究主 題，包含在企業歷史(business history)、組織理論(organization theory)、策略管理 (strategic management)、控制管理(management control)，甚至制度經濟(institutional economics)的領域中(Gupta, 1987)。

策略大師 Michael E. Porter (1980)早期認為，企業在市場中要取得競爭優勢 不外乎要「差異化」(differentiation)與「低成本」(low cost)。而 Gupta (1987)的研 究則認為，策略事業單位在追求差異化或者低成本成為其得競爭優勢的時候，企 業總部與策略事業單位間關係的開放程度及主觀性績效評核與策略事業單位間

效率關係有所不同。對於前者追求差異化的策略事業單位，企業總部與策略事業 單位間關係的開放程度及主觀性績效評核程度越高，則效率越好；對於後者追求 低成本的策略事業單位則相反。因此可以看出，企業內不同事業單位所要扮演的 角色，是由企業總部的決策所決定。

而在許多研究中也同意策略事業單位的策略脈絡(strategic context)是非常重 要的。因為商場競爭的主要決戰場所乃是在策略事業單位層級上，而非企業總部 層級 (Anderson & Zeithaml, 1984; Gupta, 1987; Hambrick, 1983; Porter, 1980)。

Eisenhardt 與 Galunic (1999)也認為「身處事業單位層級的決策者往往是最有效率 的，因為在這個層級的策略觀點(strategic perspective)與實際營運所見(operating savvy)相符合」。而依據 Govindarajan 與 Fisher (1990)的研究指出，對於不同的策 略事業單位，企業總部所使用的管理機制（包含控制系統），應該不同的管理方 式來管理不同的策略事業單位，因為他們採取的是不同的策略。而他們以實務的 觀點出發，探討並建議企業不該用單一標準控制系統來管控所有策略事業單位，

其中控制系統是執行策略的重要因素，也應該適應所有事業單位的策略。

從以上的文獻可以看出，企業總部與策略事業單位間的策略差異所在。不 過，這些策略的目標都是朝著創造組織的利益最大化，或是效率最大化的方向努 力。

Norton (2000)指出企業總部的策略架構(strategic architecture)基本上與事業 單位的策略架構並不一樣。傳統的策略地圖所敘述的是策略事業單位的策略架 構，原因在策略事業單位面對的客戶群與產品需求具同質性，因此策略架構主要 針對同質性的顧客、產品與內部程序所呈現出來。但如同前面所述，企業本身卻 是由數個策略事業單位(SBU)所形成，因此企業策略則是要創造出策略事業單位 間的綜效。Creelman 與 Vasshus (2007)則呼應前述的看法，指出最高層級的平衡 計分卡應該是在策略事業單位層級，因為在這個層級裡會清楚地描繪出客戶價值 組成(customer value proposition)[其中包含客戶關係優勢(customer intimacy)、作業 優化(operational excellence)]、調整妥適之專屬內部流程以及員工所需之技能等。

因此 Creelman 與 Vasshus (2007)指出，在現今知識時代裡，企業正面臨著 需要建立架構化、程序化與技術化的綜效，因此企業總部需要扮演一個具關鍵且

快速介入的角色。Raynor 及 Bower (2001)也認為，因應現代變化快速之商業經營 環境，因此企業需要具有彈性且快速反應的能力，這是無庸置疑的；在這樣的環 境下，企業總部在定義部門層級的策略時需要扮演主動的角色，而且責任會落在 CEO 及其幕僚之身上。Raynor 及 Bower (2001)更以 Sprint 電信公司為例，提出 所謂「動態思維」的概念，說明企業總部的「策略彈性」(strategic flexibility)可 以動態地平衡單位間競爭與合作。

而 Kaplan 與 Norton 在 2001 年出版的「策略核心組織：以平衡計分卡有效 執行企業策略，The Strategy-focused Organization : How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment」一書提到，透過「策略結構」

(Strategic Architecture)協助企業整合策略事業單位間，以達成綜效。並且，透過 平衡計分卡的四個構面，架構出企業總部可以創造的綜效與價值，如表 2-1 所示：

資料來源：ARC 遠勤管理顧問公司策略績效事業部譯， Robert S. Kaplan，David P. Norton 著，2001，策略核心組織：以平衡計分卡有效執行企業策略，pp.245

David P. Norton (2000)認為既然整個企業是數個策略事業單位(SBU)的集 合，由總公司以整體的角度利用平衡計分卡的概念，將整體企業的策略表現在計 分卡上而形成所謂「企業計分卡」(Corporate Scorecard) ，透過創造策略事業單 位間的綜效，藉以扮演所謂「企業角色」(corporate role)，如圖 2-8 所示：

LINE BUSINESS SCORECARDS SUPPORT UNITS EXTERNAL PARTNERS CORPORATE SCORECARD

(Shared Strategic Agenda)

CORPORATE

Themes Measures

1. Aggressive Growth xxx 2. Customer Loyalty xxx xxx 4. Brand Dominance xxx 5. Shopping Experience xxx 6. Reliable Sources xxx 7. Right Skills xxx 8. Right Information xxx

SBU

• Finance

• Marketing

• Distributing

• Procurement

• Real Estate

• Human Resources

• Information Technology

• Customer Scorecard

• Distributor Scorecard

• Joint Venture Scorecard

• Vendor Scorecard

• New Venture Scorecard

• Outsourcer Scorecard

1. 企業計分卡定義所有策

David P. Norton 著，2001，策略核心組織：以平衡計分卡有效執行企業策略，pp.240