企 業 流 程 再 造(Business Process Reengineering)，最早是由美國的Hammer&
Champy (1994) 所提出的，在九0年代達到全盛的一種管理思想。Hammer 有鑑 於 當 時 的 美 國 企 業 面 臨 了: Customer(顧客)、Competition(競爭)、Change(變牽) 的 劇 烈 挑 戰 ， 使 企 業 經 營 面 臨 生 存 危 機 ， 乃 提 出 了 「Reengineering」 的 觀 念 ，即 所 謂 的 「 企 業 改 造 」 、 「 企 業 再 造 」 、 「 流 程 變 革 」 、 「 再 生 工 程 」 等 意 涵 。 Hammer & Champy (1994)對「企業流程再造」(BPR)之定義為：「根本的重新思 考 ， 徹 底 的 翻 新 作 業 流 程 ， 以 便 在 現 今 衡 量 表 現 的 關 鍵 上 ， 如 成 本 、 品 質 、 服 務 、 時 效 及 效 率 等 ， 獲 得 巨 大 的 改 善 」 。
而Davenport對「流程」的定義為:「執行一些邏輯性相關工作而能夠達到某
一 特 定 的 結 果 ， 而 且 不 同 時 間 或 地 點 之 特 定 工 作 活 動 的 順 序 ， 它 具 有 起 始 點 、 絡 救 ， 能 夠 定 義 輸 入 和 輸 出 者 。 」
企 業 流 程 是 一 個 企 業 要 達 成 某 些 目 標 的 一 些 行 動 ， 它 可 視 為 企 業 為 了 完 成 日 常 活 動 所 需 的 行 為(Nelson and winter, 1982；Porter, 1991)。例如，企業需要供 應 物 料 的 流 程 、 產 品 生 產 或 服 務 流 程 、 運 送 產 品 或 服 務 給 顧 客 的 流 程 以 及 售 後 服 務 的 流 程 等 等(Porter, 1985)。
根 據Hammer的看法，企業流程再造實施步驟準備工作主要有下列三項：
1.組 織 決 策 者 須 先 對 流 程 再 造 進 行 深 入 了 解 ， 對 於 組 織 再 造 的 精 義 、 欲 達 到 的 水 準 、 組 織 內 部 所 存 在 的 問 題 及 其 原 因 為 何 ？ 是 否 與 流 程 有 關 。 2.判 斷 須 要 改 造 之 流 程 ， 並 分 析 從 事 流 程 再 造 是 否 值 得 ， 以 獲 得 決 策 者 的
支 持 。
3.需要高階主管支持及專業從事人員進行流程再造計劃，並預測其成功機率。
Hammer & Champy(1994)曾針對企業流程再造提出其實施的步驟(如圖3)所 示 ：
建 立 共 識
程 序 診 斷
重 新 設 計
程 序 實 施
圖 3 流 程 再 造 之 實 施 步 驟 資 料 來 源 ：Hammer & Champy(1994)
Davenport＆Short（1990）則提出流程再造五大階段：
1.發展企業遠景與流程目標。
2.辨認再設計的流程。
3.了解與測量現存系統。
4.找出IT（Information Technology）的工具。
5.設計並建立流程的雛形。(如圖4)所示：
發 展 企 業 願 景 與 流 程 目 標
辨 認 再 設 計 的 流 程
瞭 解 與 測 量 現 存 系 統
找 出 IT 工 具
設 計 並 建 立 流 程 的 雛 形
圖 4 流 程 再 造 設 計 圖
資 料 來 源 ：Davenport & Short (1990)
在 企 業 流 程 改 造 架 構 方 面 曾 提 出 看 法 的 有 Kettinger & Grover(1995) 、 Marchand & Stanford(1995) 等 。 分 別 說 明 如 下 。 企 業 流 程 改 革 管 理 架 構 (Framework of Business Process Change Management): 根據 Kettinger & Grover (1995) 的 說 明 企 業 流 程 改 革 (Business Process Change) 與 流 程 改 善 (Process Improvement)是十分相似的。首先是環境的變動產生了流程改革的需求，一旦決 定 執 行 流 程 改 造 ， 則 必 需 對 流 程 及 改 造 所 造 成 的 影 響 做 適 當 的 管 理 ， 使 新 流 程 能 順 利 的 發 展 。 而 改 造 的 結 果 可 能 是 流 程 改 進 、 工 作 品 質 提 昇 等 ， 其 終 極 目 標
在 於 達 成 顧 客 滿 意 。 為 了 評 鑑 新 流 程 是 否 完 成 以 上 的 各 項 目 標 ， 最 後 要 將 新 流 程 的 各 項 績 效 或 缺 失 做 徹 底 的 評 量。評 量 的 結 果 將 回 饋 到 環境，重 新 影 響 環 境 ， 再 不 斷 進 行 下 一 循 環 的 流 程 改 造 。 架 構 中 分 別 由 五 個 元 件 相 互 影 響 ， 持 續 進 行 一 連 串 的 流 程 改 革 步 驟，其 流 程 改 革 步 驟 包 含 五 個 元 件:(1)環境改變，(2)企業流 程 改 革 管 理 ，(3)改革，(4)顧客滿意，(5)績效評估，而這五個元件說明如下:
(1) 環境改變(Change Environment): 改革的源起可能來自環境中的組織文化、資 訊 科 技 、 知 識 累 積 、 學 習 能 力 以 及 策 略 的 應 用 。
(2) 企業流程改革管理(Business Process Change Management): 分成流程管理和 改 革 管 理 二 方 面 來 執 行。流 程 管 理 包 含 了 流 程 的 定 義、分 析 與 設 計，而 改 革 管 理 則 包 括 了 改 革 前 後 的 組 織、人 力、資 源 管 理 與 新 文 化 氣 氛 的 建 立。二 方 面 的 管 理 必 須 同 時 著 手 進 行 相 互 支 持 ， 企 業 流 程 改 造 方 能 順 利 推 展 。
(3) 改革(Change Outcomes): 改革的目標將著重流程的改進與工作品質提昇。
(4) 顧客滿意(Customer Success): 依顧客的需求加強流程改進。每個企業流程都 面 對 了 一 群 組 織 內 外 的 顧 客，流 程 改 造 的 目 標 就 是 使 工 作 進 行 的 更 有 效 率 ， 以 期 能 滿 足 顧 客 的 需 求 ， 因 此 這 一 階 段 的 工 作Kettinger 建議將顧客的需求 納 入 流 程 分 析 時 的 參 考 。
(5) 績 效 評 估 (Measurable Performance Gains): 對 於 新 的 流 程 做 各 項 績 效 的 評 估。評 估 的 項 目 除 了 必 須 將 可 能 的 效 益 以 數 量 的 方 式 評 估 之 外，對 於 不 能 數 量 化 的 顧 客 滿 意、工 作 品 質 等 項 目，也 要 設 計 評 量 的 標 準，以 確 實 瞭 解 新 流 程 的 優 劣 點 。
2.4.1 企業流程改造與資訊科技之關係
Hammer (1990)認為資訊科技是達成全面企業流程改造的重要關鍵，他也認 為 必 須 使 用 資 訊 科 技 的 方 法 重 新 思 考 現 有 工 作 流 程 的 缺 失 與 可 能 的 改 進 方 式 。 然 而Davenport (1990)則是要求全面的衡量企業的需求，再廣泛的去思考資訊科 技 的 應 用 ， 也 就 是 說 資 訊 科 技 只 是 在 企 業 流 程 改 造 朝 向 自 動 化 目 標 時 的 利 器 ， 而 企 業 改 造 的 基 礎 應 該 以 企 業 的 目 標 為 主 。 結 合 以 上 二 者 的 觀 念 ， 資 訊 科 技 與 企 業 流 程 改 造 是 相 輔 相 成 的 。 企 業 流 程 改 造 需 要 資 訊 科 技 的 支 援 才 能 提 昇 更 多
的 效 率 ， 反 之 ， 資 訊 科 技 也 因 應 不 斷 的 企 業 流 程 改 造 提 供 更 多 的 新 技 術 與 新 的 應 用 領 域 。Broadbent et al.(1999)建議管理者應該要針對企業的資訊科技基礎建 設 的 能 力 進 行 審 視 的 動 作 ， 因 為 這 些 能 力 對 企 業 流 程 改 變 的 速 度 及 本 質 均 有 相 當 的 影 響 。
Davenport & Short (1990)提出資訊科技促成的流程改造的五步驟:發展組織 願 景 和 流 程 、 指 出 須 重 新 設 計 的 關 鍵 性 流 程 、 了 解 和 評 估 現 存 的 流 程 、 指 定 資 訊 科 技 工 具 、 設 計 與 建 構 新 流 程 架 構 。
Whitman(1996)的研究認為資訊科技是流程改造的主要支撐要素。他的研究 主 要 針 對 三 個 問 題 ：IT和 企 業 流 程 改 造 是 否 真 的 有 差 異， 不 同 職 位 的 員 工 是 否 有 差 異 以 及 不 同 部 門 的 員 工 是 否 有 差 異 ？ 結 果 顯 示 資 訊 科 技 對 於 策 略 規 劃 有 顯 著 影 響 ， 資 訊 科 技 對 於 流 程 改 進 有 顯 著 影 響 ， 但 是 資 訊 科 技 與 企 業 政 策 之 間 卻 無 相 關 。