在研究發現裡，我將整理無線奈米生醫團隊的五項工作實務，用以描述這個科學社 群如何養成集體的知識能力。包括：建構基本價值，是社群認同的能力；交流研究資源，
是社群的溝通能力；邊作邊學，是發展社群的專業能力；調整研發節奏，是協調分工的 能力。利益配位，是動員社群的能力。這五種能力，彼此相關，互不排斥，且正是這個 科學社群集體知識能力的具體呈現。
表 2：科學社群的工作實務與知識能力
工作實務 活動內容 知識能力
建構基本價值 團隊的基本價值信念為: 『對台灣沒用的不 作，對學術沒有價值的不作，要視所有人為親 人。』
另透過專業知識的強制分享，以及論文、專利 的強制排名，強化社群的相互信任與認同，並 形成學術生涯上的夥伴關係。
社群認同的能力
交流研究資源 透過研究生的交互培訓，以及核心主持人群研 究生活的共享，強化社群的溝通能力。
社群溝通的能力
邊作邊學 透過科學專業技術能力、專案管理的商業能力 以及人際溝通能力的培養，強化社群整體的專 業能力。
社群的專業能力
調整研發節奏 透過不同階段的研發資源配置，以及專案進度 的關鍵指標控管，強化社群的協調能力。
社群的協調分工能力
利益配位 透過提高專利技轉金額的分配比例，研究資源 的取得，以及社會影響力的提升，動員核心計 畫主持人群的研發投入。
社群的動員能力
一、建構基本價值：社群認同的能力
對跨領域團隊而言，最大的挑戰來自於整合各個學有專精、實力堅強的頂尖科學 家，共同合作。而這個合作不但需歷時長達六年以上，彼此合作的步調需有一致性，更 要確保研發成果的持續性與突破性。因此，確認基本價值，讓社群核心成員對跨領域的 協作，有一致的信念，是基本要務。
「我常說，『對台灣沒用的不作，對學術沒有價值的不作，要視所有人為親人。』 這不是掛在嘴上的口號而已，而是要落實成為具體的行動。因此，在團隊成立初期，我 們非常認真研究目前科學領域的最新發展，與自己的定位。主軸調性對了，論文、專利 等研發成果自然源源不絕。」原計畫主持人李世光教授指出。
以無線奈米生醫團隊為例，當初這個團隊在創意發想之際，幾位核心計畫主持人，
包括李世光教授，張培仁教授、林啟萬教授、李世元教授、林世明教授，就確認未來奈 米科學技術，應用在生物醫學以及遠端傳輸的發展定位，並由「植入式晶片」的整體構 想出發。遠端醫療照護的跨域研發，是當時全世界科學家都在想的事；但是這個團隊有 相當清楚的定位：植入人體、微小型的晶片、遠端互動機制等。這是當時科學領域還很 少有人敢作的事，只要這個團隊開始進行，就會是最新的主題。
然而，社群的基本價值理念，如何由口號，轉化為具體行動？就需仰賴特定的組織 實務，予以落實。尤其，針對這一類高度前瞻、充滿不確定性的大型科學研發計畫，沒 有特殊的組織作為，恐怕難以成就。在無線奈米生醫團隊裡，「強制分享」的文化，成
為落實社群基本信念的「地基」，這包括專業知識的分享，以及論文、專利的強制排名 制度。無法認同這些作法者，就會逐漸離開社群。
「跨領域的合作，需要專業知識的緊密結合，更需要強烈的互信基礎與對彼此的認 同。如果沒有分享的文化，團隊絕對不可能運作下去。」李世光教授口吻相當堅定的陳 述。
為了有效分享生醫、微機電、遠端無線傳輸三大基本科學知識，在團隊成立的第一 年，李世光教授下達「軍令狀」，所有核心計畫主持人以及研究人員，每個周六必須密 集聚會，由上午 8 點到下午 5 點，由各個分項報告目前的研究內容，並分享專業知識。
為了幫助核心成員專注在跨域知識的交流，計畫主持人特別安排專案會議的召開，必須 遠離台北市區，並開拔到李世元教授的「地盤」，淡江大學化學系「閉關」討論。這樣 的密集知識交流，為期長達一年以上。期間尚有每個月第二個周二晚上的全團隊月會，
以及各種不定期的聚會。無法撥出時間參與討論者，研究進度自然延遲；未能積極承諾 時間投入的結果，就是離開團隊。
除了專業知識的「強制分享」外，論文與專利的強制排名，也是這個社群的隱性「內 規」，他透露團隊成員相互提攜，彼此信任的機制。尤其對教授來說，論文的發表牽涉 到學術聲譽與個人升等的進程，這是職涯發展的縝密規劃，更是教授學術生命的延續。
因此，能夠作到論文排名「讓位」與專利分享的教授，正是一種對社群夥伴的強烈認同，
是學術生涯上的手足同袍。
「對年輕與資深的學者而言，在不同階段，會有論文發表與升等的需求；所以，我 們會由團隊的角度，思考發表的排名順序，尤其是誰排在第一位，當然，對專案投入程 度是優先考量。而且，我們會強迫排名，以團隊之力，幫助成員。曾經有團隊成員的家 人反對排名的順序，我仍然堅持這麼作，這是一種 culture view 的型塑過程，一定要堅 持。」李世光教授說明。
然而，共享的價值觀、共同的科學研發目標，雖然能幫助團隊有效建立共識，並成 功創新研發，但另一方面，密集的知識交流與高度的知識連結，卻也可能使團隊陷入集 體思考的困境。
在 2008 年團隊順利交出「多功能植入系統」的遠端醫療照護成績單後，就發現過 去團隊過度集中心力於儀器系統的開發，而忽略了系統應用的能力。故當核心成員驚覺 團隊正逐步喪失系統應用的知識之際，自 2009 年起，團隊決定重新將研究重心「擺回」
系統應用的研發基調。
解讀組織實務: 集體能力的養成，第一步便是集體價值的型塑。「對台灣沒用的不 作，對學術沒有價值的不作，要視所有人為親人。」是這個科學團隊的基本信念。在科 學專業的研究發展上，他要求成員必須為所當為，只作最先導，對台灣最有價值的研究；
在團隊合作上，他要求全體同仁以兄弟同袍相待，坦承交心；他們不但在專業知識上要 傾囊相授，在個人學術發表的生涯發展上，更要相互提攜、生死與共。透過論文與專利 發表順序的強制排名，透過每個周六全天候的知識分享，團隊考驗核心成員對這個科學
社群的承諾，與對彼此的信任。願意分享，樂於分擔者，不但能贏得團隊的尊重，也贏
尤其，相較於跨國企業的新產品開發，面臨的是文化、語言、時空環境等地域性疆界的 隔閡，科學社群的合作，則是要面臨專業知識的疆界，是專業語言的鴻溝，與思維邏輯 的本職學能差異。
因此，雖然跨領域研發有其必要性與利基點，但相對的，他所面臨的挑戰，也是艱 鉅的，尤其，無法溝通、難以對話，就難奢談跨域合作與研發。因此，要建構團隊的溝 通能力，當務之急，便是跨領域團隊成員在專業知識的溝通能力。這除了有賴核心計畫 主持人群每個月定期的密集知識分享會議外，團隊更透過密集的研究人員交流培訓 (cross-training)，以及計畫主持人群研究生活的對話，積極進行專業知識的大量交流。
「在一開始，世明因為是在臺大醫學中心任職，沒有辦法收自己的學生，所以由我 這裡的學生過去學習、幫忙；但是到後來，這變成是一種常態，我們兩邊的學生，常常 是淡江、台大醫學院兩邊跑。」李世元老師說明著。
而除了 AB 分項的李世元教授與林世明教授進行研究生的交互培訓外，李世光教授 與吳文中教授在系統開發的領域、李世光教授與張培仁教授在微機電研究領域，李世光 教授與林啟萬教授在生醫科技的研究領域、以及呂學士教授和張培仁教授在晶片製作與 遠端傳輸技術的研究，都是長期性的進行研究生的交流培訓。
「我們的實驗室就是一個跨領域的小型研究中心，除了化學領域裡的生化所研究人 員外，還有應力所裡的生科所成員。常常我們念 paper 或作研究的過程中，遇到電學上 或電路程式的問題，就可以馬上請教應力所的同學，這樣的團隊組成，和一般實驗室有
點不同。」A 分項的林芳韻訴說著。
跨團隊研究人員的交互培訓，可以大幅提高知識交換的密度，並有效化解科學專業 領域的疆界，但溝通的成本也是昂貴的，更必須步步為營，避免人員的交流變成社群的 負債。
「我們經常讓自己的學生到對方的實驗室去學習使用機器操作，但其實這是一件很 不容易的事，要確保實驗室的老師不會留一手，又要彼此分擔經費，像一台價值上億元 的機器，例如 AFM，一年 operation 要花 1000 萬，我們就要由使用的學生比例，來分 擔費用。」李世光教授特別留意團隊成員間，對這些看似細微末節事項的討論。
研究人員的交互培訓，對計畫主持人群而言，也是一種研究資源共享的利益權衡。
「對新老師來說，最好是機器設備就在自己的研究室裡，這樣可以隨時作研究；對資深 教授來說，最好的情況是，機器設備就是好朋友的設備，這樣用壞了不用賠償。團隊的 經營，資深與資淺的教授，要互相搭配。資淺的老師，可以在團隊裡慢慢學習，減輕資 源的使用負擔。」一位分項主持人分享著說。
「對新老師來說，最好是機器設備就在自己的研究室裡，這樣可以隨時作研究；對資深 教授來說，最好的情況是，機器設備就是好朋友的設備，這樣用壞了不用賠償。團隊的 經營，資深與資淺的教授，要互相搭配。資淺的老師，可以在團隊裡慢慢學習，減輕資 源的使用負擔。」一位分項主持人分享著說。