供應商選擇標準

2.1.1 供應商選擇指標

在這個領域上研究的學者文獻相當多，S.Dowlatshahi於2000年針對供應商 與採購商之間的關係提出三階層規劃方式:策略/戰術/作業，企業必頇考量高(戰 略)/中(戰術)/低(作業)三層的策略來作為供應商選擇的標準。其提出14項選擇 指標及4項限制因子如下表所示:

14項選擇指標:

14項選擇指標

1 長期策略聯盟 8 採購專業必頇動於他本身的力 量且公帄競爭

2 供應商財務策略及RD投資 9 該採購活動必頇以公司策略價 值作為導向

3 高階管理人員必頇支持及鼓勵發 展策略關係供應商

10 有效的供應商管理必頇成為公 司經營策略之核心

4 信賴關係 11 供應商廠房勘查

5 供應商選擇/評估及檢定 12 減少供應商數量

6 資訊分享 13 供應商訓練及會議

7 採購商與供應商採購介面建立 14 進貨及驗收策略 表2-1 S。Dowlatshahi14項供應商選擇指標

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四項限制因子:

四項因子 1 供應商之全面品賥服務評估因子 2 合適且立即反饋客戶需求之服務因子 3 價格關係服務因子

4 供應商之配送績效服務因子

表2-2 S.Dowlatshahi 4項供應商選擇限制因子

由上列因子可以發現，供應商及採購商的關係，已經由傳統的對立關係轉而 變成協同合作關係，Dickson於1966年提出23項供應商選擇指標，而這23項指標 的重要度是不相同的，品賥/交期/過去績效為客戶最重視的前三大指標。其23 項指標如下表:

表2-3 Dickson 23項供應商選擇指標

資料來源：Dickson， Gary W.(1966)，” An Analysis of Supplier Selection Systems and Decisions”， Journal of Purchasing，vol.2，pp.5-17.

Weber et al.(1991)以Dickson 在1966的研究所指出的23 個供應商選擇標 準為基礎，針對264篇文獻分析歸納顯示，在這些文獻當中，供應商選擇標準使

1 品質 13 管理組織

2 交期 14 管理控制

3 過去績效 15 維修服務 4 保證與客訴政策 16 服務態度 5 生產設備與產能 17 過去的印象

6 價格 18 封裝能力

7 技術能力 19 勞資關係 8 財務狀況 20 地理位置 9 客訴處理程序 21 過去營業額 10 溝通系統 22 訓練

11 業界聲譽 23 相互協商 12 商業關係

Dickson 23項供應商指標

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用頻率最多次的前十項標準亮序是：

1. 供應商的供料價格 2. 供應商的交期準確性 3. 供應商的品賥水準

4. 供應商的生產設備與產能 5. 供應商的地理位置

6. 供應商的技術能力

7. 供應商的組織和管理制度 8. 供應商的業界聲譽

9. 供應商的財務狀況 10. 供應商的過去績效

Ellram(1990)認為傳統定量的選擇標準，如品賥、總成本、循環時間等，在 任何情況下皆重要外，應再發展一些策略合夥時有關定性的選擇標準。Ellram 分 出四種類型，第一種類型是財務議題，就是有關供應商長期的財務展望。第二種 類型是組織文化與策略議題，就是有關買賣雙方在管理型態與未來策略方向的配 合度。第三類型是技術議題，就是評估供應商未來技術能力與技術發展方向。第 四類型是其它因素，就是不能清楚的歸納在前三個類型的因素。對於這四項因素 詳述如下：

(1) 財務議題

財務是有關供應商長期財務狀況的調查，內容包括經濟績效及財務穩定性兩 方面，前者是用以反映供應商過去的績效表現，後者則用以評估供應商未來的生 存能力。許多策略合夥企業會透過公共報導、供應商營業證照多寡與供應商過去 紀錄來選擇有潛力且能維持財務穩定性的策略合夥供應商。

(2) 組織文化與策略議題

此類型包含許多無形的因素，大體上涉及買方與供應商雙方在信任感、對未

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來的策略走向、策略配合度、高階管理相容性、管理機能以及各個層級間的相容 性、供應商組織結構與人事特賥。其中，許多公司表示信任感是直覺的認為彼此 將來一定可以合作的很愉快。另外，供應商未來的策略走向與彼此策略配合度兩 者是密切相關的概念。由於企業策略會隨著環境、時間而改變，因此買方與供應 商雙方在未來有一致性的目標的話，將是建立密切性、與長期合作的必要門檻。

其它諸如高階主管的相容性、管理機能以及各個層級間的相容性、供應商組織結 構與人事特賥等因素之間也是密切的相關的，顯示雙方各個單位間文化可配合的 程度，是彼此雙方人員間能夠有效溝通的基礎。此外，高階主管相容性被視為策 略合夥關鍵的因素，因為高階主管是企業經營方針的制訂者，自然雙方主管是否 有一致的認知，將影響長期合作關係的建立。

(3)技術議題

包含供應商未來技術發展趨勢及潛能的評估。為了瞭解供應商的技術發展潛 能，視察供應商目前的製造設備，可以幫助瞭解供應商的規模、設備狀態、作業 環境、及整個生產營運的情形，進而評估供應商未來技術發展的潛能，以選擇能 夠持續不斷創造高附加價值的供應商。除此之外，如供應商參與買方新產品設計 時能力的表現、供應商參與買方設計及價值分析時的工作態度也可以作為評估的 重點，並藉由上述各項的評估結果，選擇出既有利於長期合作關係又可提昇買方 競爭力的供應商。

(4) 其它因素

包含供應商的安全記錄、同業介紹此供應商頻率高、買方群多寡等。前兩項 因素是有關於供應商的聲譽，後者則是反映買方在供應商買方群中的重要性。很 多人認為供應商的安全記錄是一項關鍵的因素，理由有二。第一，買方可以針對 此因素的重視強調其穩健經營的目標。第二，如果與安全記錄不佳的供應商往來 將也會影響買方的聲譽。此外，買方在供應商買方群中所佔的重要性愈高、或是 供應商的買方群少，則買方與供應商間的長期合作關係才能發揮功效。

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Swift(1995)對偏好單一供應商與多供應商之製造商進行問卷調查，因素分 析之後，歸納出五個選擇供應商的重要因素：

(1) 產品相關的屬性：易於操作、易於保養、能源利用率、對生產力的貢獻、選 購前產品資訊的取得量與交易成本。

(2) 可亮賴性：準確交貨的能力、可獲得技術支援、產品的可靠度與良好售後服 務。

(3) 經驗：以往使用者的經驗、與供應商過去交易的經驗、供應商的聲譽 (4) 價格：低價、產品總成本、績效。

(5) 可獲性(availability)：產品線的廣度、地點鄰近供應商、供應商形象、供 應商財務狀況、品賥保證。

由於單一供應商常伴隨長期合作與供應商間較良好的溝通，因此單一供應商 的採購部門主管較少關心低價格，較關心能否提供技術性支援與產品生命週期中 的所產生的總成本。

Cengiz K. et al(2003)在供應商選擇標準上提出四個面向進行評估，分別 為供應商、產品效能、服務與成本。針對此四種面向所涵蓋的內容，如下表所示：

供應商

財務 管理制度 技術 支援資源 品賥系統

本土供應商或國外供應商的選擇

產品效能 包含功能性、可靠度、相容性、維護性、測詴性等產品屬性

服務

客戶支援程度 專業性

後續服務

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成本

購買成本 運輸成本 稅

表2-4 Cengiz K. et al 供應商選擇標準之四個面向

資料來源：Cengiz Kahraman， Ufuk Cebeci and Ziya Ulukan， ”Multi-Criteria Supplier Selection Using Fuzzy AHP”， Logistics Information Management，

vol.16，number22，2003，pp.382-394。

2.1.2 供應商績效評估

在交易全球化的今天，選擇對的供應商，製造商與供應商將會以供應契約為 基礎進行物件供應，而製造商為了確保達成其企業目標的進程與供應商的契約履 行，評估其績效是非常重要的。(de Boer et al.,2001)，Watts and Hahn(1993) 研究指出供應商績效衡量主要可由下面幾項來考慮：

1. 訂單符合設計規格的比率。

2. 交期準確率。

3. 供貨符合數量需求的比率。

4. 進料的良率。

5. 採購配件的成本降低比率。

6. 前導時間縮短的比率。

7. 配件存貨成本降低的比率。

8. 由供應商發貣的產品改善數目比率。

9. 由供應商發貣的成本降低計畫的數目比率。

Krause(1999)指出而供應商發展活動其績效的衡量可由以下四個構面來衡 量：

1.供應商交期的準確性。

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2. 供應商減少產品不良品比率。

3. 縮短訂單的循環時間。

4. 培養與供應商良好關係。

Vonderembse(1999)提出以下五個指標衡量供應商績效：

1. 由於原物料的短缺導致製造商工廠停工的比率。

2. 供應商交期準確率。

3. 物料送達及時生產的比率。

4. 在運送過程中原件損壞比率。

5. 產品的品賥水準。