供應鏈的不確定性

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的銷售數量。然而，關於市場端所有與消費者相關資訊則透過第三方的市調公司 購買取得，K 公司平時會透過市調公司所提供的市場資訊，來發想新產品和為新 舊產品選定目標消費族群、制訂商品定位和規劃行銷方案。但即便 K 公司可透 過市調公司取得市場資料，但因此資料偏向整體性，較無從得知各通路各商品的 消費者資訊。

(二)、 未共享相同的預測資訊

通路商為滿足市場上消費者需求，須提前預估消費者需求並下單至供應商以 取得足夠的商品數量；K 公司在面對高議價力的通路商時，因受限於通路商規定 的六小時到貨時間，必須自行預估通路商訂單也就是市場端需求，並自行進行排 產、備料、生產、物流之動作以提前準備通路商的訂單。目前，K 公司和通路商 都需預估消費者需求，但因雙方並未共享相同的預測資訊和使用相同的預測方法，

此得雙方存在預估不準確問題，進而造成 K 公司價值鏈無效率之現象。

(三)、 未提供通路門市增減之訊息

通路商門市的數量，會直接影響市場供貨數量，並間接影響訂單的數量，但 由於通路商每年門市增減的資訊並未提供給 K 公司，而此會造成 K 公司在預估 市場需求時會產生與通路商的預估落差，造成預估不精準，價值鏈無效率之現象。

三、 供應鏈的不確定性

第二章文獻探討中曾提及，企業與交易夥伴應共存有以需求為導向的理念，

並提倡供應鏈的所有參與者都應以整體性的思維，將所有供需不確定性降至最低，

以降低庫存、增加銷售、提高協同作業效率、改善現金流和提升投資報酬率。

(一)、 預估不同步所造成的供應鏈不確定性

K 公司與兩大通路商不同的生產模式，造就兩通路供應鏈之不確定性程度不 盡相同，詳見圖 5-2。

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萊爾富，以接單生產為主，萊爾富每日透過門市的預估系統進行預估，預估 市場需求後便下訂單至 K 公司之工廠，K 公司於接單後，陸續進行一系列的排 產、生產和配送的價值活動，而在 K 公司將商品送至萊爾富之統倉後，商品之所 有權立即轉至萊爾富，最終若送萊爾富門市之商品未賣完而產生的壞品損失皆由 萊爾富自行吸收。由上可得知，K 公司是於收到明確訂單後才進行生產，且門市 未銷售出的產品也由萊爾富全權負責，因此對 K 公司而言，萊爾富此通路的不 確定性極低。

全家，以預估生產為主，全家每日透過門市的預估系統進行預估，預估市場 需求後便下訂單至 K 公司之工廠，但因全家規定下單後六小時內需收到貨品，

因此為準時將商品準確送至全家統倉，K 公司工廠需在尚未接收到訂單的情況下，

事先透過 K 公司的預估系統進行訂單的預估，而進行一系列的排產、生產和配 送的價值活動，而因在未收到訂單之情況下進行生產和配送商品，因此於配送的 途中 K 公司即產生在途存貨，增加存貨成本。然而，因全家的實際訂單和 K 公 司的預估訂單存在差異，K 公司目前是採取兩批次的物流車運送和其他通路的商 品調節來提供或吸收兩者因預估所產生的商品誤差。K 公司將商品送至全家之統 倉後，商品之所有權立即轉至全家，最終若門市之商品未賣完而產生的壞品損失 則皆由全家自行吸收。因此，由上可知，K 公司是在訂單存在不確定性下進行生 產，因此有可能發生缺貨或過量生產的情況，供應鏈之不確定性較高。

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圖 5-3 萊爾富與全家之訂單生產流程比較圖 資料來源:本研究整理

(二)、 不確定性的不合理轉嫁

K 公司與全家因預估不一致性所產生的不準確供貨情形會透過其他通路如:

量販店和超市通路進行貨品的調節，進而解決全家缺貨和生產過多的情形。然而，

現階段的調結方式，雖可解決全家該通路價值鏈不確定性之風險，但以整體 K 公 司之價值鏈來看，此不確定性風險從未消失，只是由便利店通路轉嫁至量販店或 超市通路，商品生產過多或是供貨不足的問題依舊存在。生產過多的商品，會提 高庫存水位、庫存成本、壞品比率和降低產品使用率；供貨的不足，會造成消費 者和通路商滿意度下降、產生缺貨罰款費用等。因此，若欲確實改善不確定性之 問題，應以 K 公司整體價值鏈的角度提出解決方案，才是正確提升供應鏈效率 的途徑。

四、 小結

透過以上的互信關係、資訊分享和供應鏈不確定性之三面向探討，可發現 K 公司與通路商的合作模式仍有許多應改進空間(統整列表 5-3)，因此，於下ㄧ節 中，將會針對上述問題提出改善建議。

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表 5-3 現況分析與問題發現列表

分析構面 現況分析與問題發現

互信關係

 通路商與供應商議價力不對等

 年度合作協議的制訂，供應商夾縫中求生存

 年度回饋大會有助於培養夥伴關係

資訊分享

 供應商對前端資料掌握能力低

 未共享相同的預測資訊

 通路商未提供通路門市增減之訊息

供應鏈的不確定性  預估不同步所造成的供應鏈不確定性

 不確定性的不合理轉嫁 資料來源：本研究整理

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