國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
66
供應鏈之改善建議
一、 建議改善方向
透過上章節分析，可發現 K 公司與便利店通路商存在議價力不對等、資訊 不對稱和預測不準確的三大問題。從第二章文獻探討中所提及，零售業之知名企 業 Wal-Mart，過去也曾發生供應商與通路商存在資訊不對稱性、預估不一致性、
存貨不合理和缺貨等問題，而後，Wal-Mart 與供應商合作導入 CPFR 流程，成功 的解決資訊不對稱、預測不準確問題和降低現貨水準，可明顯看到導入 CPFR 流 程之正向成效。
除此之外，於文獻探討中也曾探討 VICS 所歸納的四個適合導入 CPFR 之深 化情境， 經過對照後發現 K 公司處在零售商活動事件協同情境中，因 K 公司平 常也需時常配合通路商以多元的行銷活動來刺激市場消費，如:週年慶、年中慶、
年終慶和廠商週等，而此類的活動也會造成供需控制不當，產生缺貨和庫存的問 題。然而，於 CPFR 的指導原則中曾提及 CPFR 流程可透過循序漸進的方式導入 企業，逐步擴充其影響範圍，以解決企業內部遇到的狀況。
因此，在過去標竿企業的成功經驗帶領、深化情境的高度適用性和指導原則 的帶領下，本篇研究建議 K 公司可藉由階段性的 CPFR 流程導入，來協助改善 現階段的問題。
二、 建議改善作法和效益
然而，因現況供應商於價值鏈上的低議價力，且難於短期內得以改善，因
此本研究建議 K 公司於導入 CPFR 流程時可採取階段性做法，逐步到位。而也 因為目前 K 公司所面臨的問題，並非單一通路即可解決，因此未來應擴張至其 他通路，才可為整體價值鏈創造價值，提升整體效率。以下將分為短、中、長期 步驟說明（見表 5-4 ＆表 5-5）：
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
67
(一)、 短期
因現階段 K 公司針對不同的通路商有不同的接單生產方式，其中造成預估落
差問題最大的即來自於全家的預估生產方式，因此未來期望能導入 CPFR 流程以 得改善。但因 CPFR 的導入須建立於雙方良好關係的基礎上，於是本研究建議 K 公司可先由具有相同價值觀的關係企業萊爾富作為率先導入對象，並以鮮乳做為 率先導入之產品線，期望未來能將萊爾富的成功經驗複製至其他通路。
然而，目前雖 K 公司與萊爾富的接單生產未造成兩者間預估落差的損失，但 透過 CPFR 的導入，K 公司與萊爾富可共同預估市場需求，以求降低市場實際銷 售量和訂單量的落差，對市場需求量有更精確的掌握，進而達到降低壞品比率和 提升消費者需求的效果。
(二)、 中期
有了短期的成功經驗，K 公司不僅可在萊爾富將 CPFR 延伸導入至 K 公司 的其他商品，也可導入其他通路-全家。雙方可透過眾資訊的共享如：雙方於預估 產量所使用的預估因子、K 公司商品每日的實際銷售資訊、通路商的開關店訊息 等，可藉由提高彼此的資訊透明度，來達到協同合作，使得雙方的預測可以更為 精準，完整的解決價值鏈風險不良轉嫁的問題，助於提升價值鏈整體效率。
除此之外，K 公司和便利店通路商可藉由彼此資訊的共享，獲得更多市場端 和產品端相關的資訊。K 公司透過資訊共享可獲得更多第一線的銷售訊息，對於 實際銷量、消費者偏好、消費者年齡層、消費者行為皆有更多的了解，透過以上 資訊的掌握有助於 K 公司針對正確的目標消費族群，投放正確的行銷廣告，達 到高準確行銷的效果，以及助於了解消費者輪廓並進行未來的新產品開發。便利 店透過資訊的共享，可獲得更多產品端的資訊和供應商的經營理念，產品資訊可 協助通路商為商品在門市內規畫正確的銷售檔期與行銷活動，利於吸引更多的消 費族群；供應商的經營利念，使得通路商和供應商對彼此的目標和價值觀有更進
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
68
一步的認識和了解，也將彼此的關係由合作關係提升至夥伴關係，助於建立長遠 且親密的合作互動關係。
(三)、 長期
K 公司於在兩大便利店通路商針對單一商品導入 CPFR 後，可再將此成功經 驗擴張至其他商品和其他通路，以利改善 K 公司各產品供應鏈的效率問題。K 公 司除了販賣鮮乳類產品也販賣飲料、點心商品，而此類的恆溫商品雖不會有日配 商品短期效性易於產生壞品的損失，但卻會擁有大量庫存成本和缺補貨成本，因 此，本研究也建議 K 公司未來可將 CPFR 導入恆溫商品，以改善各產品價值鏈 效率，為公司創造更大的價值；通路的部分，K 公司其他的主要通路，量販店和 超市雖和便利店體系擁有不同的商品提供流程，但 K 公司也需與通路商進行預 估、供貨和補貨的動作，其中便需要準確的預估才可避免不合理的存貨和缺貨問 題，因此未來也可再將 CPFR 之系統擴大至量販店和超市通路。除了供貨流程、
夥伴關係的改善之外，K 公司也應加強該公司的產品力、行銷力和品牌力，以期 望透過消費者對產品的喜愛而扭轉過往在價值鏈上低議價力的地位。
對通路商而言，導入 CPFR 可提供供應商準確的預估供貨系統，通路商不用 再透過犧牲他人利益來增加自身的價值利益，雙方以資訊共享的方式為價值鏈的 雙方創造最大利益，而此思維，是將價值鏈的夥伴關係建立在互助互利的基礎上，
比起過往通路商占供應商便宜的關係可謂更為堅固與長遠。此關係的建立，對一 個欲成為公正且具有競爭力的第三方通路商而言是一個有利的競爭策略，通路商 可藉由與 K 公司商品成功導入 CPFR 的經驗告知其他供應商，通路商願意以共 享利益共享風險的態度，與供應商協同合作共同滿足市場需求，創造彼此的最大 利益。通路商也可藉此吸引和留住更多具有相同目標和價值觀的供應商，有助於 通路的蓬勃發展和降低未來的不確定風險。
‧
‧
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
71