鮮乳製品產業的協同規劃、預測和補貨應用之探討-以K公司為例 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學企業管理學系碩士學位論文. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 鮮乳製品產業的協同規劃、預測和補貨應用. ‧. 之探討-以 K 公司為例. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. 指導教授：李易諭研究生：劉鎧華. v. 博士撰. 中華民國一百零三年七月.

(2) 謝辭碩二下的這段時光幾乎就在上課、準備論文、找工作等眾多忙碌的行程中渡過，一直到論文口試結束後，才驚覺時間飛逝，還來不及細數品嘗畢業和離別的滋味，大家已在各式的人生規劃、職場需求下離開校園。回想著在學校的這兩年，許多的學習、挫折和感動都歷歷在目，也因為這些深刻的記憶和感觸，讓我想起在這條路上我接受過的種種幫助和溫暖，因此希望在此獻上我的感恩之意。在學校的這兩年，很開心可以遇到李易諭老師，感謝老師在我寫論文的期間，. 政治大讓我最後可順利完成論文，真的很感謝老師的教導。也很感謝個案公司的張學長立. 因為信任我賦予我許多自由發展的空間，且在我遇到瓶頸的時候也盡力給予協助，. ‧ 國. 學. 和何學長，願意在繁忙的工作中撥空接受訪談，給予我論文一切所需的資料和建議，讓我的論文可以更加完整和豐富。我也感謝我的同門夥伴們，燕妮、逸憲、. ‧. 宜達、健弘和鄭鴻，在寫論文的過程中可以共同奮鬥、相互督促和照應，增添了. sit. y. Nat. 寫我論文的一些樂趣和溫暖。最後，我也感謝我的家人，謝謝他們在我求學生涯. al. n. 業。. er. io. 中給我很大的支持鼓勵，讓我在這兩年可以盡情放任的學習與成長，順利完成學. Ch. engchi. i Un. v. 政大的這兩年，帶給我非常大的震撼，我不僅看見了不一樣的世界，也激發出不一樣的自己。期許在學校所學，未來可以發揮於職場上，並對社會作出有貢獻的事，我也期許自己對新事物可抱有好奇心，可以持續的學習與成長，永保一顆求知的心。最後期許自己在未來人生道路上遇到任何挑戰時，都可有足夠的智慧和勇氣昂首闊步無畏的前進。謹致. 劉鎧華國立政治大學企業管理研究所中華民國一零三年七月二十日星期日.

(3) 摘要鮮乳製品產業的發展於台灣已有將近 65 年的歷史，近幾年鮮乳產業廠商除了因應消費者追求高價產品和健康的需求趨勢，進而發開出更多高價位鮮乳和機能鮮乳來提升自身營收之外，廠商們也希望能透過優化自身價值鏈體質，來降低價值鏈的生產成本以提高營收。除此之外，鮮乳廠商目前遇到的另一狀況即是通路為王，在通路商議價力大於供應商的情況下，通路商常將供應鏈的風險和不確定性轉嫁至供應商，使得供應商須背負更多的不確定性和成本壓力，進而降低自身的獲利空間。然而鮮乳產業供應鏈最主要的風險即來自於鮮乳極短. 治政的保存期限和消費者只願購買架上最新鮮的鮮乳，因此為了要將商品準確提供大立給消費者，則須仰賴鮮乳廠商準確的預估市場需求能力，和正確的配銷方式。 ‧ 國. 學. 因此本研究期望透過導入 CPFR 流程，進而解決目前鮮乳產業所面臨的狀況，. ‧. CPFR 的用意則為與通路商建立互信關係，並共享預測相關資訊來降低彼此的. sit. y. Nat. 資訊不對性，以降低供應鏈風險，提高預測精準度。. n. al. er. io. 本研究是採取個案研究法，藉由實地訪查來了解個案公司與便利店通路於配. i Un. v. 銷流程的作法和互動，並整理出價值鏈的現況，而後透過 CPFR 的架構和精神. Ch. engchi. 去檢視個案公司之價值鏈，而後給予價值鏈的改善建議和未來可能效益。本研究發現個案公司最大的問題主要來自於與通路商存有較低的互信關係、低的資訊分享程度和高度的供應鏈不確定性。為解決以上問題，本研究採取的解決方案為階段性導入 CPFR，先從關係較良好的通路商導入 CPFR，而後再透過此成功經驗擴大到其他通路或甚至是其他產品別，以助於全面提升個案公司的供應鏈體質，和消弭與通路商不對等的議價力地位，進而提升個案公司的市場競爭力。關鍵字:協同規劃、預估和補貨（CPFR）；銷售預測；需求管理；供應鏈管理.

(4) 目錄第壹章. 緒論........................................................................................................ 1. 第一節. 研究動機與背景.................................................................................... 1. 第二節. 研究目的................................................................................................ 2. 第三節. 研究流程................................................................................................ 3. 第四節. 論文架構................................................................................................ 5. 第貳章. 文獻探討................................................................................................ 7. 第一節. CPFR 的緣起與背景 ............................................................................. 7. 第二節. CPFR 的定義與原理 ............................................................................. 9. 第三節. CPFR 的指導原則(Roadmap) ............................................................. 11. 第四節. CPFR 步驟 ........................................................................................... 13. 第五節. CPFR 應用實際案例 ........................................................................... 19. 第六節. CPFR 應用之深化情境 ....................................................................... 21. 第七節. CPFR 的供應鏈合作夥伴關係 ........................................................... 24. 第八節. CPFR 導入障礙與成功關鍵因素 ....................................................... 26. 第九節. 小結...................................................................................................... 29. ‧ 國. ‧. 第肆章. 學. 第三節. y. sit. er. al. 研究設計.............................................................................................. 30. iv n C 研究架構.............................................................................................. 30 hengchi U n. 第二節. io. 第一節. Nat. 第參章. 立. 政治大. 研究方法.............................................................................................. 31 訪談設計.............................................................................................. 33 產業環境分析 ..................................................................................... 35. 第一節. 乳品製造產業簡介.............................................................................. 35. 第二節. 市場競爭概況...................................................................................... 42. 第伍章. 個案研究分析 ..................................................................................... 46. 第一節. 企業簡介.............................................................................................. 47. 第二節. 以 CPFR 架構檢視個案公司之產業價值鏈 ...................................... 52. 第三節. 供應鏈之現況評估.............................................................................. 59. 第四節. 供應鏈之改善建議.............................................................................. 66 I.

(5) 第陸章. 結論與研究限制 ................................................................................. 71. 第一節. 研究結論.............................................................................................. 71. 第二節. 研究限制與未來研究建議.................................................................. 72. 參考文獻. ………………………………………………………………………..74. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i Un. v.

(6) 表目錄表 2-1. CPFR 流程內容說明表 .............................................................................. 15. 表 2-2. 演化版 CPFR 流程內容說明表 ................................................................. 17. 表 2-3. 修訂前後 CPFR 流程步驟比較表 ............................................................. 19. 表 2-4. CPFR 應用之深化情境比較表 .................................................................. 23. 表 2-5. CPFR 的三階層供應鏈合作夥伴職責比較表 .......................................... 25. 表 3-1. 訪談和實地訪談摘要表 ............................................................................. 34. 表 4-1. 台灣乳品製造業銷售表 ............................................................................. 36. 表 4-2. 台灣乳品製造業-各品項銷售量(公噸) ..................................................... 37. 表 4-3. 台灣乳品製造業-各產品銷售量比重 ....................................................... 38. 表 4-4. 台灣乳品製造業-內外銷量占比 ............................................................... 38. 表 4-5. 台灣乳品製造業-各品項內銷量(公噸) ..................................................... 39. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 表 4-6. 台灣乳品製造業-各品項直接外銷量(公噸) ............................................. 39. 表 4-7. 鮮乳總銷售量四季比較表(公噸) .............................................................. 40. 表 4-8. 台灣乳品三大領導產商之產品別列表 ..................................................... 43. 表 4-9. 各品牌之產品列表 ..................................................................................... 44. 表 4-10 鮮乳產品進軍各大通路列表 ..................................................................... 45 表 5-1. 全家與萊爾富的基本比較表 ..................................................................... 50. 表 5-2. CPFR 之四階段八步驟 .............................................................................. 52. III.

(7) 表 5-3. 現況分析與問題發現列表 ......................................................................... 65. 表 5-4. K 公司的短中長期作法 ............................................................................. 69. 表 5-5. K 公司與供應商的短中長期效益列表 ..................................................... 69. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i Un. v.

(8) 圖目錄圖 1-1. 研究流程圖 ................................................................................................... 4. 圖 2-1. 演化版 CPFR 商業模式與協同商務七階段藍圖 ....................................... 9. 圖 2-2. CPFR 三大面向圖 ...................................................................................... 11. 圖 2-3. CPFR 流程架構圖 ...................................................................................... 14. 圖 2-4. 演化版 CPFR 流程架構圖 ......................................................................... 16. 圖 2-5. 修訂前後 CPFR 流程比較圖 ..................................................................... 18. 圖 2-6. CPFR 的三階層供應鏈合作夥伴關係圖 .................................................. 24. 圖 2-7. CPFR 導入關鍵成功因素 .......................................................................... 29. 圖 3-1. 本研究架構圖 ............................................................................................. 31. 圖 4-1. 荷蘭種乳牛 ................................................................................................. 40. 圖 4-2. 鮮乳產業供應鏈架構圖 ............................................................................. 41. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 4-3. 鮮乳市場市佔率 ......................................................................................... 42. 圖 5-1. 個案研究與分析架構圖 ............................................................................. 46. 圖 5-2. 產業價值鏈四流圖 ..................................................................................... 51. 圖 5-3. 萊爾富與全家之訂單生產流程比較圖 ..................................................... 64. V.

(9) 第壹章緒論研究動機與背景依照行政院主計處中華民國行業分類標準定義1(100 年 3 月，第九次修正)，將「乳品製造業」定義為：從事乳品製造之行業，如鮮乳、調味乳、乳油、優格、乳酪、冰淇淋等製造。乳製品從過去以來一直都是國人攝取蛋白質的重要來源，且因近年來國人收入和生活水準的提升和穩定發展，更造就乳製品的需求持續存在。. 治政乳製品在多年的發展下，除了近期消費者偏向高端和健康之產品外，鮮乳市大立場已逐漸達到飽和，然而鮮乳供應商，若欲增加利益，則可透過增加產品力或改 ‧ 國. 學. 善產品生產流程兩途徑來達到企業目標。但因目前鮮乳的產品線逐漸開發成熟，. ‧. 因此對鮮乳供應商而言，改善企業流程體質為較佳的途徑。. sit. y. Nat. 屏除各大品牌鮮乳之製程方式，鮮乳有一很重要的特性就是擁有極短約 13. n. al. er. io. 天的保鮮期，且鮮乳的新鮮程度和消費者購買意願會隨著上架產品到期日的到來. i Un. v. 而遞減，因此如何正確的預估市場需求並於正確的時候提供給市場對各家鮮乳供應商而言都是重要的議題。. Ch. engchi. 另一方面，在通路為王的態勢下，尤其是便利店更要求鮮乳供應商須在極短的收單時間內將貨品送至通路商統倉，面對通路商的要求，供應商只能在未接到訂單的情況下開始自行預估產量並進行生產和配送，但因預估產量與通路商之訂單量存有誤差，供應商只能藉由其他通路的貨量提供調節之用，但也因需向其他通路進行調貨調節，使得其他通路的利益受損，造成整體價值鏈無效率的現象。. 1. 行政院主計總處統計資訊網： http://www.dgbas.gov.tw/lp.asp?ctNode=5479&CtUnit=566&BaseDSD=7，登陸時間： 2014/5/18 1.

(10) 面對此市場預估不精準造成過多的存貨或缺貨現象的問題，過去許多零售大廠透過導入 CPFR 流程得以改善。於台灣市場中2，已有眾多不同產業的企業們透過導入 CPFR 來成功提升供應鏈的效率、降低存貨成本、提升預估精準度、提高顧客滿意度等進而提升企業的市場競爭力，如：電子零組件產業的台達電、成衣紡織產業的聚陽、藥妝連鎖零售商的屈臣氏、精品百貨零售通路商的寶雅、汽車製造服務產業的和泰汽車、飲料製造商的黑松等。 CPFR 提倡供應鏈上的合作夥伴應在互信的基礎上，共同分享預測的相關資訊，以降低整體供應鏈的不確定，提高雙方的資訊透明度，培養更準確的預估能. 政治大. 力、降低存貨成本與風險，進而提升產品使用率。. 立. 因此本研究期望透過探討 CPFR 流程，協助鮮乳業廠商以 CPFR 之精神，與. ‧ 國. 學. 通路商培養良好的夥伴關係，並藉由整體價值鏈的思維改善流程效率，解決預估不準確的問題。. ‧. io. sit. y. Nat. 研究目的. n. al. er. 本研究以台灣知名鮮乳 K 公司為本篇之個案公司，並使用個案研究的方式，. Ch. i Un. v. 透過深入訪談和實地查訪法探討個案公司如何與下游通路商建立密切互動和培. engchi. 養良好的合作夥伴關係，以建立雙方高效率的配銷流程，為終端市場創造最高價值。具體研究目的可歸納以下幾點： 1.. 針對個案公司與下游通路(超商)的配銷流程，做一個系統性的整理與歸納。. 2.. 透過 CPFR 架構和精神來檢視 K 公司與下游通路的配銷流程，並從中找出個案公司可改善流程的切入點，以協助個案公司降低需求不確定性所產生的各種成本問題和改善與通路商不對等的夥伴地位。. 2. 聯合通商 eBizprise，網址：http://www.studioxin.com/yii/web/index.php/site/index.html，登入時間：2014/4/30 2.

(11) 研究流程本研究流程於探討研究背景與確定研究目的後，主要將蒐集國內外相關文獻以進行文獻探討，並由探討的理論和實例作為本研究的分析架構和標竿步驟。之後針對個案公司之內外部作資料蒐集、分析和歸納以了解個案公司的產業資訊與企業概況，其次透過實地探訪和訪談的方式深入了解企業與下游不同通路商的合作細節與關係，以及了解現行流程背後的原因與目的，而後從中針對標竿步驟與個案公司互做比較與討論。最後，將歸納出本研究之發現，提出研究結論與建議，以提供企業未來做為改善的參考。本論文研究流程圖如下所示:. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 3. i Un. v.

(12) 研究動機與目的. 相關文獻回顧. 研究設計. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 個案公司及產業資訊蒐集. 深度訪談/實地訪查. ‧. n. 研究資料彙整、分析. Ch. engchi. i Un. 歸納研究發現. 研究結論與建議圖 1-1. 研究流程圖. 資料來源：本研究整理. 4. er. io. sit. y. Nat. al. v.

(13) 論文架構本研究之論文架構分為六大章節，依序為緒論、文獻探討、研究設計、產業環境分析、個案分析以及結論與建議，各章內容闡述如下。一、. 第壹章緒論. 此章節透過研究動機、目的說明本研究的存在價值和探討的主題，最後再以研究流程加以說明本研究架構。二、. 第貳章文獻探討此章節主要蒐集國內外有關 CPFR(Collaborative Planning Forecasting and. 治政 Replenishment)的相關理論和文獻。從中可了解 CPFR 大的源起背景、定義與原理、立指導原則、執行步驟、實用案例與成果、應用的深化過程、供應鏈合作夥伴關係 ‧ 國. 學. 和導入 CPFR 的成功關鍵因素。而本章節也將提供本研究評估個案公司現況之評. 第参章研究設計. io. sit. y. Nat. 三、. ‧. 估架構和標竿流程。. n. al. er. 本章描繪本研究之研究架構，並分別介紹本研究所採用的個案研究法以及訪. Ch. 談法，旨在說明本研究的研究邏輯。四、. engchi. i Un. v. 第肆章產業環境分析. 針對個案公司所屬的外部環境蒐集資料與分析，以利了解產業現況、市場上的競爭狀況以及消費者需求與偏好。五、. 第伍章個案研究分析. 針對本研究的個案公司進行探討，蒐集公司的基本資料以了解企業簡介、產品組合、企業發展近況，其次透過實地查訪與訪談，進一步的了解公司內部營運細節與通路商的互動模式，而後將所有資料彙整、分析與歸納，整理出企業與兩通路商的供應鏈流程，最後從中找出企業應改善的部分，並給予改善建議。 5.

(14) 六、. 第陸章結論與研究限制. 本章會說明本研究的結論以及研究限制，並提出給予後續研究者的建議，遂完成論文之撰寫。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 6. i Un. v.

(15) 第貳章文獻探討本章節期望透過 CPFR 的相關理論整理和文獻探討，對 CPFR 可有整體的掌握和了解，並將其概念作為評估本研究個案公司的基本依據。本章節共有九小節，從一開始的理論緣起與背景介紹、CPFR 的定義與原理、指導原則和執行步驟，以了解 CPFR 的基本架構和精神，之後再透過應用實際案例、應用之深化情境、供應鏈合作夥伴關係和 CPFR 之導入障礙與成功關鍵因素，了解 CPFR 如何應用於實務上，對企業又會帶來甚麼樣的改變與影響。最終會以本章節的整理，作為探討本研究個案公司的基本架構。. 政治大 CPFR 的緣起與背景立. ‧ 國. 學. CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) 的雛形源自於 1995 年零售業領導廠商 Wal-Mart 所推行的 CPAR (Collaborative Forecasting and. ‧. Replenishment 協作、預測與補給)，Wal-Mart 發現與供應商 Warner-Lambert 因彼. y. Nat. io. sit. 此雙方預估的不一致性，存在著特定種類品項(Walmart 促銷計畫品項)存貨不合. n. al. er. 理與缺貨問題，為解決上述困擾，這兩間公司找了兩家軟體公司 SAP 、. Ch. i Un. v. Manugistics 以及顧問公司 Benchmarking Partners 共 5 間企業聯合成立零售供應. engchi. 鏈工作小組(Retail Supply Chain Working Group)，共同合作研究和探索，期望找出一套方法來解決零售業供應鏈中各通路所產生的供給問題。而此團隊的精神則為「改善零售商和供應商的夥伴關係，以改善預測準確度，降低成本和減少庫存，並將供應鏈之價值極大化」。 CPFR 即是在 CPAR 和 VMI(Vendor Management Inventory)的基礎上去蕪存菁改造而成，如:改善缺乏計畫性指導的功能、缺乏適合交易夥伴的來往過程，缺乏資訊匯集等面向的不足等。CPFR，讓供應商在安全的資訊交流中與供應鏈上的夥伴們共享資訊，讓雙方在相同的資訊基礎上協調彼此的供給規劃、預測和補貨活動，以提高雙方價值活動的效率與效能。 7.

(16) Wal-Mart 導入 CPFR 後，成功地將賣場的現貨水準由 98%降低至 87%，將訂貨的前置時間由 21 天降低至 11 天，並將庫存天數控制在兩週內，產品生命週期也更為穩定，Warner-Lambert 的銷售額因此提升了 850 萬美元（VICS 協會， 2002）。而後在美國 VICS(Voluntary Industry Commerce Standards 產業共同商務標準) 協會策略協議中，提議由 26 個領導廠商成立子委員會來正式發展相關指引，以改進整個供應鏈的效率，最終在 1998 年正式發表 CPFR 的指導方針，定義標準流程規範，並開始進行相關的導入示範計畫(VICS，2002；丁恬文，2007)。. 政治大. 針對 VICS 的定義，VICS(Voluntary Industry Commerce Standards 產業共同. 立. 商務標準)協會，為一個非營利國際公信組織，透過各大國際知名零售商、品牌商. ‧ 國. 學. 共同聚集，並形成各委員會。其宗旨為建立一個具領導地位的規範經營方針，期望透過教育和知識傳遞來提升零售供應鏈的效率，使得產品和服務可滿足或甚至. ‧. 超越消費者的期待。而也因於零售業領域上有需多成功的案例，所以頗具崇高的. er. io. sit. y. Nat. 地位。. VICS 於 1998 年發佈了第一版的指導手冊後，經由 VICS 、 EAN-. al. n. iv n C NCC(European Article Numberinghand Uniform Coding e n g c h i U Council-歐洲產品編號協會. 與國際編號委員會)與 GCI(Global Commerce Initiative-全球商務廣委員會)的推廣，目前已有超過三百家企業導入 CPFR 流程，其中許多個案成功減少 2%~8%的店內存貨，並降低 10%~40%的總存貨(VICS，2004)。2002 年後，許多跨國企業、國際商業組織開始採用 CPFR 的流程和模型於國際化的商業模式中，以加強與國際商業夥伴的溝通，來提高國際商務往來的密切性，利於拓展國際市場(VICS， 2002)。然而，繼越來越多國內外知名企業導入 CPFR 獲得顯著成效後，VICS 統整了這些國際領導經驗，於 2004 年 5 月正式公佈-演化版 CPFR 新商業流程模式(聯. 8.

(17) 合通商，2004)。演化版的 CPFR 之基礎概念仍保留原有的規劃、預測和補貨流程。VICS 指出，過往的九步驟 CPFR 模型過於複雜，為求簡化，加入循環和持續改善的概念，以同心圓之方式呈現。除此之外，演化版 CPFR 之誕生也歸功於 B2B 網路應用的普及、資料交換標準的制定導入、和價值鏈體系共識的形成，所帶來的三大國際協同商務趨勢：最終消費市場導向化、供需價值鏈活動流程同步一致化、以及國際化營運的需求。而演化版的 CPFR，充分將 VICS 與 GCI 早在多年前發展的協同商務發展藍圖七階段，向上推至第四階段至第七階段發展(圖 2-1)，顯現出協同商務的成熟發展趨勢。(聯合商通，2004). 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. 圖 2-1. Ch. engchi. i Un. v. 演化版 CPFR 商業模式與協同商務七階段藍圖資料來源：VICS, 2004. CPFR 的定義與原理 VICS 協會於 2004 年發佈的第二版指導手冊中指出，CPFR 是一個供應鏈合作的應用實務，使合作夥伴運用網際網路分享預測和結果的資訊，供應鏈體系成員間透過資訊來規劃產品之預測，而此需求預測會再透過持續性的資料回饋與更 9.

(18) 新來提出修正，並非傳統簡略的詢價、訂貨、交貨之程序。魏志強（2001）指出:「CPFR 是一個與供應鏈合作的應用實務，使合作夥伴們透過網際網路分享預測相關資訊，來達到協同合作，使得雙方的預測可以更為精準，以減少庫存成本並增加產品的可利用率。」辛瑋雄(2003)指出:「CPFR 的精神是希望企業與交易夥伴，在彼此有一定的互信程度下，進行資訊分享，使得資訊透明度(Visibility)更高，預測更為準確，針對雙方現行的預測方式，透過雙方分享相關需要的資訊，合作討論出一套協同的預測方式，則此模式可藉由彼此的承諾來分擔風險。」. 治政吳志忠(2001)指出:「CPFR 是一種想要擴張供應鏈，使之較成為需求導向的大立理念。CFRP 為一連串的企業流程所組成，而一連串的流程乃是由供應鏈中互相 ‧ 國. 學. 合作的交易夥伴共同擬定之企業目標及方法、共同發展之聯合銷售及作業性規劃. ‧. 與電子化整合以及更新銷售預測及補貨計畫。」. sit. y. Nat. 蘇雄義(2001)指出:「CPFR 系統是一個以網路為基礎標準，利用聯合預測以. n. al. er. io. 提升賣方管理存貨和持續再補貨效果的網路資訊系統。藉由 CPFR，不同供應鏈. i Un. v. 成員利用電子交換方式交換一系列的意見及支援資訊，包括過去銷售趨勢、排定的促銷活動和預測等資料。. Ch. engchi. 聯合通商 eBizprise (2002)指出:「CPFR 提出了一個全新思維的方法，提倡解決買賣雙方供需差異的治本之道，徹底將供應鏈中的各企業夥伴商業模式作整體性考量，將所有供應與需求的不確定性降至最低，帶來降低庫存、增加銷售量、提高協同作業效率、改善現金流與投資報酬率的顯著效益。」由上述可得知，CPFR 是在建立在供應鏈之合作夥伴互信的基礎上，以網路作為工具，透過彼此共享預測的相關訊息，提高雙方的資訊透明度，來大幅降低整體供應鏈的不確定性，以利雙方具有準確預測的能力，也可降低存貨成本與風險，並提升產品使用率的一個供應鏈應用實務，因此可將 CPFR 分為此三大面向： 10.

(19) 互信關係、資訊分享和將低供應鏈的不確定性(如下圖)。. 降低供應鏈的不確定性. 互信關係. 資訊分享. 圖 2-2. CPFR 三大面向圖. 政治大. 資料來源：本研究整理. 立. CPFR 的指導原則(Roadmap). ‧ 國. 學. 企業於計畫導入 CPFR 時，應由 CPFR 之指導原則著手，指導原則並非取代. ‧. CPFR，而是讓企業在導入前對此程序有更全面性的了解與認知，也提供企業於. Nat. . 第一步：評估企業與夥伴之現有狀況. . 第二步：定義導入 CPFR 之範疇與目標. . 第三步：為合作前預備. . 第四步：執行協同合作流程. . 第五步：績效評估與回饋給予. n. al. 一、. Ch. engchi. er. io. sit. y. 導入時應注意的細節。VICS 之指導原則分為以下五步驟(VICS, 2004). i Un. v. 第一步：評估企業與合作夥伴之現有狀況. VICS 指出，企業於導入 CPFR 前都應妥善評估企業自己與合作夥伴的需求、價值、文化、策略、夥伴關係或甚至是掌握過去導入 CPFR 之記錄。了解以上內容可協助企業於導入 CPFR 前對企業內外部有一個完整的檢視，並針對缺乏的能力做適當的調整與預備。企業檢視內部之舉例如下: 11.

(20) . 企業使否擁有樂於與內外部協同合作的文化?. . 企業是否有導入其他產業實務?. . 若透過資訊系統來解決企業問題是否會改變企業的資源配置?. . 企業導入 CPFR 之目標為何?. . 企業內有哪些部門會因導入 CPFR 而受到影響?. . 目標達成率如何衡量?. . 哪些產品線會因導入 CPFR 而受到影響?. . 為了達到此目標，有多少企業夥伴會受到影響?. . 有多少商店和通路會受到影響?. 學. ‧ 國. 二、. 政治大第二步：定義導入 CPFR 之範疇與目標立. 未來於導入 CPFR 後，企業將會與合作夥伴有更密切的互動關係，因此雙方皆須於合作前，與雙方的管理階層人員透過互動和討論建立遊戲規則。首先，確. ‧. 定參與 CPFR 的對象(VICS 建議為了管理的方便性，參與對象最多不可超過五. y. Nat. io. sit. 個)，且參與者於企業內部皆需指定負責此專案的人選，並定義出各角色的定位. n. al. er. (協同銷售、補貨和科技)和責任；第二，雙方團隊將於會議中協議未來將被影響. Ch. i Un. v. 之範圍(如:幾條產品線、幾座物流中心)；最終，訂定具體目標(如:提升 20%的預估準確性、降低 15%的存貨量)。三、. engchi. 第三步：支援設備的調整與建置. CPFR 的順利進行須透過資訊系統的建置，使合作雙方可共享資訊。因此在步驟三，合作雙方都需建置和導入相連的資訊系統，讓雙方得以共享資訊，且能在最快速最簡單的方式對持續更新之資訊做出最適當的反應，然而企業在建置系統後須透過內部的教育訓練，培養員工正確使用系統的能力，以發揮系統的最高功能價值。. 12.

(21) 四、. 第四步：執行協同合作流程. 合作雙方透過制定的流程，確實執行。銷售和補貨系統團隊開始交換彼此的預估數量，以確保準確回應變動的環境；科技團隊也可在執行過程中累積管理資訊系統環境的相關經驗。五、. 第五步：績效評估與回饋給予. 每經過一段時間，團隊們都應檢視成果，評估績效與先前目標設定的差距。若成果不及預期，則代表 CPFR 之導入和執行有其缺陷，團隊則應重新檢視 CPFR 之設定與導入過程，試圖找出問題發生的癥結點，並再依問題的狀況，制定相對. 治政應之解決方案；反之，若成果超過預期，則代表 CPFR 大之導入和執行確實有發揮立其功效，團隊可持續執行，並尋找未來可進步或擴充途徑。擴充之舉例如下: ‧ 國. 學. . 擴充 CPFR 之程序. ‧. 過去若較注重協同商務規劃和銷售預測，未來可擴增至訂單協同規劃。 . sit. y. Nat. 增加存貨保存單位(SKUs). 增加流程細節. al. n. . er. io. 過去若只在小部份的品項上執行 CPFR，未來可擴增到其他品項。. Ch. engchi. i Un. v. 過去的資訊流通可能只存在倉儲層級，未來可增加到店鋪層級。 . 增加貿易夥伴過去可能只有一個或少數的合作夥伴，未來可邀請更多具有相同文化背景和能力的夥伴參與。. CPFR 步驟一、. 1998 年舊版 CPFR 流程. VICS 協會於 1998 年所定義的 CPFR 標準流程，共分為三大階段，九步驟。三大階段包括協同規劃、預測、協同補貨。其流程架構步驟（圖 2-3）和內容（表 13.

(22) 2-1），如下所示。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. 圖 2-3. engchi. i Un. v. CPFR 流程架構圖. 資料來源： Kurt Salmon Associates' Industry Analysis；聯合通商電子商務. 14.

(23) 表 2-1 CPFR 流程內容說明表階段. 規劃階段. 步驟. 內容. 1.擬訂協同合. 合作雙方共同建立通用合作協議，以做為未來合作的. 作協議. 總綱領。協議包括定義彼此在此合作關係的角色、目標、權責、業務規則、績效評估、保密協議和資源授權等內容。. 2.建立協同合. 合作雙方共享企業策略和資訊，並共同建立合作商業. 作商業計畫. 計畫。計畫包括設定分類任務和合作管理細節，如: 訂單最小批量、交期貨、訂單間隔等。. 3.建立銷售預. 合作雙方根據因果關係，透過資訊的分享，利用零售. 測. 商 POS 資料、銷售預測資料與事件因果資訊，進行. 政治大辨別和判斷超出銷售預測限制外的異常項目。每件項立完成商業計畫銷售預測之建置。. 4.確認銷售預. ‧ 國. 5.共同解決異. 找出異常項目後，雙方透過查詢共同資料、電子郵件. 常項目. 等各種協商方式，共同解決銷售預測的異常狀況，最. ‧. 後並將產生的變化回饋至步驟 3。. 透過合併雙方資料、因果關係資訊、其他預測資料和. 測. 庫存策略，產生於一個共同銷售預測的訂單預測，用. sit. 於未來某特定時段特定品項數量和地點的訂單預測。. er. io. a訂單預測週期內的短期部分用於產生訂單，長期部分 iv l C n hengchi U 用於計畫。. n. 段. y. 6.建立訂單預. Nat. 預測階. 目是否為例外，都須依據步驟 1 的準則來進行判斷。. 學. 測異常狀況. 7.確認訂單預. 根據步驟 1 以建立的例外準則來辦別異常項目，若為. 測異常狀況. 異常項目，至下一步處理；反之，轉至步驟 9 產生訂單。. 8.共同解決異. 找出異常項目後，雙方透過查詢共同資料、電子郵件. 常狀況. 等各種協商方式，共同解決銷售預測的異常狀況，最後並將產生的變化回饋至步驟 6。. 補貨階段. 9.訂單產生. 將訂單預測轉換為已承諾訂單，訂單可由雙方根據彼此的競爭能力和系統來完成。因此即完成補貨工作。. 資料來源：由本研究整理 15.

(24) 二、. 2004 年演化版 CPFR 流程. 演化版的 CPFR 保有原先的規劃、預測和補貨流程，以及一切與合作夥伴所享有協同合作內涵和精神，但因過往的九步驟模型較為複雜，因此 VICS 發表一個更易於執行、較友善的協同架構-以終端消費者為中心分成四大階段、八大協同要項，協助企業們可彈性得參與協同合作。其流程架構（圖 2-4）和步驟內容（表 2-2），如下所示。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. n. al. Ch. 圖 2-4. engchi. i Un. v. 演化版 CPFR 流程架構圖. 資料來源：VICS, 2004. 16.

(25) 表 2-2 階段. 演化版 CPFR 流程內容說明表. 協同要項. 內容. 策略與規劃. 1.擬定年度協同合作. 合作夥伴針對企業層級的協同規則，. 階段. 協議. 訂定年度協定。其內容包括:協同目標與期望值、定義協同範圍、雙方的權責、業務規則、異常狀況處理機制和改進程序等。. 2.建立協同合作商業. 雙方延續發展各品類與單品層級的協. 計畫. 同規則。其內容包括:年度銷售計畫、庫存管理策略、門市展店/關店計畫、新產品上市計畫等. 需求與供給. 3.建立銷售預測. 立. 管理階段. 治政買賣雙方根據因果關係，利用零售商大 POS 的銷售資訊、其他相關預測資料. ‧ 國. 學. 和事件資訊進行預測，以立即反應至市場的最新需求預測量。. 4.訂單規劃/預測. ‧. 與物流的前置時間或其他影響因素來決定最新訂單預測量。. sit. y. Nat. 將訂單預測轉換為已承諾訂單。. 5.訂單產生. io. 以滿足客戶訂單為導向，包括從生產. er. 執行階段. 根據銷售預測、庫存策略、產品生產. 6.訂單實現. n. al. 分析階段. Ch. 7.異常狀況管理. i Un. v. 製造、包裝、庫存管理、出貨到將產. e n g品送至客戶手中的流程。 chi 評估目標和實際間之差異是否超出雙方協議範圍，並告知相關人員，使相關人員能遵循異常狀況處理原則和流程，以及時解決異常狀況。. 8.績效評估. 針對策略與規劃階段所設立的 KPI 指標，進行績效評估和追蹤，進而了解合作雙方是否提供符合市場上的需求，而此回饋也可作為下一年度協同規劃協定的決策參考。. 資料來源：VICS, 2004；聯合通商電子商務, 2007；本研究整理. 17.

(26) 楊政威(2005)，將兩版 CPFR 步驟做相互對照，如圖 2-5，以顯示 CPFR 修定前後之差異，而舊版 CPFR(1998)步驟由紅字來表示。由圖中可發現修定前後最主要的差別在於，修定後的 CPFR 將例外和異常事件發生管理，統一集中在分析階段，以及增加績效評估的步驟。由此可見，新版的 CPFR 簡化過去異常事件處理的繁瑣作業流程，助於使企業們彈性且清楚的執行 CPFR；而增加的績效評估，可作為評估整體協同合作績效的主要參考指標，易於評估此應用實務之導入成果。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. 圖 2-5. Ch. engchi. i Un. v. 修訂前後 CPFR 流程比較圖. 資料來源：楊政威，2005. 18.

(27) 表 2-3. 修訂前後 CPFR 流程步驟比較表. 1998 年原始版. 2004 年演化版. 步驟 1.擬訂協同合作協議. 1.擬定年度協同合作協議. 2.建立協同合作商業計畫. 2.建立協同合作商業計畫. 3.建立銷售預測. 3.建立銷售預測. 4.確認銷售預測異常狀況. 4.訂單規劃/預測. 5.共同解決異常項目. 5.訂單產生. 6.建立訂單預測. 6.訂單實現. 7.確認訂單預測異常狀況. 7.異常狀況管理. 8.共同解決異常狀況. 8.績效評估. 9.訂單產生流程 . 政治 同心圓式大. 直線式. 立資料來源：本研究整理. ‧ 國. 學. CPFR 應用實際案例. ‧. sit. y. Nat. CPFR 於 1998 年正式發表後，VICS 為協助企業們可以更了解 CPFR 的執行. io. er. 流程，便開始進行相關的導入示範計畫，而 Wal-Mart 和 Sara Lee 的示範案例又為其零售業中最為知名且經典的案例，因此以下以 Wal-Mart 做為導入說明。此. al. n. iv n C 計畫於 1998 年 7 月開始進行，參與者為零售商 U 和供應商 Sara Lee 共同 h e n g c h iWal-Mart 協議進行。一、. 評估企業與夥伴之現有狀況. Wal-Mart 由過去的經驗，深信標準化的交換產業銷售與預測資訊，可讓正確的商品於正確的時間放至在正確的位置，不僅可節省整體供應鏈成本，增加整體利潤也可提升顧客滿意度。因此 Wal-Mart 認為與供應商的密切合作可為合作雙方創造綜效，也是企業成功的關鍵成功因素。除此之外，Sara Lee 也深信與合作廠商建立長期穩健的合作關係，可帶來更高的顧客滿意度。因此，合作雙方於相同的價值觀下，展開一系列的 CPFR 協同合作計畫。 19.

(28) 二、. 定義導入 CPFR 之範疇與目標. 合作計畫開始於 1998 年 7 月，初步進行 24 週(約半年)。計畫的導入範圍鎖定於 Sara Lee 的 23 項女性品牌內衣商品，其中 5 個品項是新進商品，只配銷至小型的店面，其餘 18 項品項則配銷至所有約 2400 間店面。導入目標為最初階段的銷售預測之更新與改善，和後期的確認例外狀況和解決相關問題。三、. 為合作前預備. Wal-Mart 和 Sara Lee 為 CPFR 可順利進行，投入人員和資訊設備。兩間企業之協商程序的討論由雙方高階管理人共同參與，包括 POS 端補貨經理、銷售部. 治政門主管、銷售專員、預測規劃經理、銷售和物流部經理等人員；而實際執行上則大立由雙方的各部門員工參與，包括:資訊系統、銷售、物流、行銷等部門。而其中， ‧ 國. 學. 雖許多員工於計畫工作職責上是相互重疊，但企業並未額外雇用新員工。設備方. ‧. 面，Wal-Mart 以符合產業規格的既有網際網路供應商通訊系統為主，使用此規格. sit. y. Nat. 的資訊系統，不但可確保雙方企業的銷售資料自由流通，加速與夥伴的合作，也. io. al. n. 四、. er. 可節省開發新資訊系統的時間成本。執行協同合作流程. Ch. engchi. i Un. v. (一)、了解 VICS 的 CPFR 指引. Wal-Mart 和 Sara Lee 雙方須事先了解 CPFR 的執行原則和流程。 (二)、訂定目標與指標雙方共同訂定目標與績效指標，包括庫存量的改善和訂定、更準確的預測與預測可能的誤差和絕對性、降低每週的庫存水準、降低缺貨率、POS 資料分析、預測資料間的比較、促銷活動和商品可利用率等重要議題。實際執行時，也需事先訂定討論的時程表，前八週，每周以電話會議方式進行討論，之後則一個月進行ㄧ次。 20.

(29) (三)、明確的責任歸屬清楚明確的責任歸屬可確保雙方的穩定成長。Wal-Mart 和 Sara Lee 合作時，協調由 Sara Lee 提供主要分析資料，做為討論基礎，並於雙方協議達成後，再持續進行後續動作。 (四)、績效評估與回饋給予經過 24 週，Wal-Mart 順利達到預期目標，成功改善各項指標，改善 2%的店內庫存、降低每周持有約 14%的庫存水準、提升 32%的銷售量，增加 17%的商品周轉率。. 政治大. 立. CPFR 應用之深化情境. ‧ 國. 學. CPFR 的主要流程架構是由規劃、預測和補貨三階段所組成，而因 CPFR 的. ‧. 積極推廣和企業的實務導入，目前有上百家來自不同領域的企業角色成功導入此. sit. y. Nat. 模式，而也因為角色與情境的不同，各自所重視的協同環節也不盡相同。. n. al. er. io. VICS 為協助企業可更明確依照自己的需求導入 CPFR，匯集了各產業的導. i Un. v. 入經驗，歸納成四類常被應用的深化情境、適用範圍。分別為以下四種應用情境: (2008, 聯合商通) . 零售商活動事件協同. . 物流中心補貨協同. . 門市補貨協同. . 協同品類/分類規劃. 一、. Ch. engchi. 零售商活動事件協同. 零售商需透過多元的行銷活動刺激市場銷售，創造消費，如:年度促銷、新品上市、新店開幕，而此類的銷售活動會造成供需控制不當，產生缺貨、庫存和物流成本增加，進而侵蝕零售商和供應商的利潤，造成損失，嚴重甚至會造成顧客 21.

(30) 滿意度下降。 VICS(2004)指出，此類協同業者應將預測基礎由傳統的以 DC 出貨的歷史資料改為門市之 POS 和活動事件，以實際反應市場前端變動的門市需求，匯整作為銷售預測和補貨訂單流程，其中須考慮之因素包括:前端需求、DC 出貨與在途存貨、出貨行為與前置時間等。二、. 物流中心補貨協同. 此情境最主要是期望使供應商與零售商可將存貨在物流中心與門市之間的調節流程最佳化，進而提升供應商至物流中心、物流中心至門市之預測精準度、. 治政計算最佳安全庫存、改善物流效率，以在獲利極大化的情況下滿足對門市服務水大立準的目標。 ‧ 國. 學. VICS(2004)指出，此模式最重要的核心就是要匯集前端 POS 資訊與銷售預. ‧. 測需求，連結至供應商後端的訂單預測與生產計畫，做為後續補貨執行的依據。. y. Nat. io. sit. 門市補貨協同. er. 三、. 門市補貨方式分為兩種，一種是由供應商直送門市，另一種為供應商透過物. al. n. iv n C 流中心送至門市，而以上兩種都是以作為基本模式。VICS(2004)指出，為 h e nCPFR gchi U 了達到門市流程最佳化、門市銷售與促銷預測精準度、門市庫存最佳化、物流效率最大化的目標，須透過供應商和零售商的協同合作，共同規劃補貨流程和訂單方式(零售商下訂單或供應商自動補貨)還作為未來補貨的執行基礎。四、. 協同品類/分類規劃. 為因應服飾和鞋類產品的產業特性，包括流行趨勢的快速變化、較短的產品生命週期、多元的尺寸和顏色組合、複雜與大量的資訊轉換補貨機制等。 VICS(2004)指出，由於此類產品的特性，使得供應商和零售商不能依賴過往的資訊，而是需要透過協同合作的方式了解產業趨勢、消費者需求和總體環境， 22.

(31) 以了解現在的市場需求而制定一切產品的價值活動流程。然而，此類商品於確定量產前會透過電子資訊之樣本分享，分享給協同規劃夥伴以做最終的銷售決策。. 表 2-4. CPFR 應用之深化情境比較表. 情境. 應用範圍. 解決方針. 典型產業. 零售商活動. 須透過多元的行銷. 市場導向的預測機. 所有產業. 事件協同. 活動刺激市場，常. 制。以門市之 POS. (除 EDLP) -. 發生供需控制不良. 和活動事件為預測. Everyday Low Price. 之問題。. 基礎。. 貨協同. 治 POS 資訊與政將前端大透過物流中心作為銷售預測需求，連立存貨至門市前的調結至供應商後端的供應商與零售商會. 學. 節，須同時顧及後. 訂單預估、生產與. 端的物流效率和前. 補貨基礎. 端的門市需求行提供門市商品和. 過與門市協同合. 補貨時，須同時顧. 作，共同決定未來. n. i n C U hengchi 和前端的門市需求. (Hardware) 雜貨店. 大賣場. sit. io. al. 及後端的物流效率. 五金工具. y. 供應商與零售商透. er. 同. 供應商、零售商進. Nat. 門市補貨協. 連鎖藥局. ‧. ‧ 國. 物流中心補. v. 的預測和補貨機制. (Mass merchant) 專賣店 (Club store) European and DSD grocery. 協同品類/分. 因市場需求變化快. 供應商與零售商協. 百貨公司. 類規劃. 速或季節性因素，. 同合作，共同協調. 特殊零售. 供應商對市場需求. 商務決策，共創彼. 要有較高的掌握度. 此的利潤最大化. 資料來源：VICS, 2004；本研究整理. 23.

(32) CPFR 的供應鏈合作夥伴關係企業們透過 CPFR 的合作互動進而發展出一個基於 CPFR 的供應鏈合作夥伴關係，而且關係結構主要分於三個層次：策略管理層、運作層和內部管理層。關係架構和內容如下(圖 2-6)所示，而各階層之職責如下表(表 2-5)所示. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. al. v. CPFR 的三階層供應鏈合作夥伴關係圖. n. 圖 2-6. i n C U h e n g c h i2007 資料來源：陳兵兵,. 24.

(33) 表 2-5. 任務舉例. 雙方領導層的關係管理. . 合作架構的建立. . 合作聯盟目標與策略制定. . 企業文化的融通. . 跨企業業務過程的建立. . 資訊共享. . 業務過程和資訊系統的整合. . 制訂聯合業務計畫. . 建立單一和共用的需求預. 具體執行和運作. 立. . CPFR 績效評估. io. 商品之分類管理. . 庫存管理. . 商品運作. . 後勤. y. Nat. 供應商： . n. al. . Ch. . e n g c hi. ‧. ‧ 國. 負責企業內部的管理和運作零售商：. 學. 內部管理層. 測，共同承擔風險治政  大平衡合作企業的能力. sit. 運作層. 職責. er. 決策管理層. CPFR 的三階層供應鏈合作夥伴職責比較表. 顧客服務. i Un. v. 市場行銷製造. . 銷售. . 分銷. 資料來源：陳兵兵, 2007；本研究整理. CPFR 的導入，使得合作企業雙方在不同的層級有更密切且深入的互動關係，而合作所產生的綜效，可讓企業們享受策略聯盟的好處，施仁和(2000)指出導入 CPFR 的效益如下: . 買賣雙方共同訂定一套預測計畫，由於共同參與預測，相對也必須共同承. 25.

(34) 擔風險，可以同樣的標準指標來評量績效。 . 根據共同預測計畫，零售商及製造商承諾凍結訂單，可讓製造商庫存量減少且改善客戶服務水準，而零售商可確保其訂單能被滿足，不會失信於顧客。. . 如果投資資訊系統能夠延展到交易夥伴間，進而減少許多作業成本，則科技投資報酬率相對提高。. . 以損益表角度來說，由於供應鏈效率及行銷費用生產力改善，使得費用降低，以資產負債表而言，庫存降低使營運資金提高，進而提高整體投資報酬率。. 政治大. 立. ‧ 國. 導入障礙. ‧. 一、. 學. CPFR 導入障礙與成功關鍵因素. sit. y. Nat. 目前已有上百間企業成功導入 CPFR，透過與合作夥伴的資訊共享，使得供. n. al. er. io. 應鏈夥伴庫存成本下降、物流效率提升並降低缺貨率問題，長久下來與合作夥伴. i Un. v. 建立較緊密的合作關係。而在所有導入 CPFR 的企業中，也存在失敗的案例。聯. Ch. engchi. 合商通(2007)指出，其失敗原因主要是來自於跨部門、跨公司的組織和產銷資訊連動整合的困難，以下歸納出幾個要項: . 供應商內部未能組成以顧客為主的跨部門工作團隊，以確保並驗證顧客端的協同需求資訊、生產排程規劃及供應鏈管理運作與公司有密切的整合。. . 供應商的業務部門未分享零售商提供的銷售、需求資訊和整合前端及時銷售訊息給生產管理部門。. . 零售商內部未能組成面對供應商的跨部門工作團隊，因此無法擬定一份可靠且可執行的需求計畫，並改變過往的採購行為。零售商之採購對自身所. 26.

(35) 提供的需求計畫不但沒有承諾更不會負責任。 . 供應商缺乏自動化內部協同或產銷協調流程。. . 零售商缺乏自動化內部規劃流程，以利管理最佳前置時間來支援可執行的需求計畫。. . 供應商之業務與行銷部門短視近利，為追求短期業績目標而犧牲長期成本，特別是當零售商和供應商已進行協同需求規劃，此兩部門會持續於月底或季末進行非正常需求之過量銷售，破壞整體計畫。. . 政治大能自動整合未含促銷、品類或新品推廣計畫改變之銷售預測資訊。部分供立. 零售商或許會透過 POS 資料或門市單品銷售預測進行協同，但期望供應商. ‧. ‧ 國. 統。. 學. 應商還會在零售商已進行下單後，依據 POS 資料建立門市自動需求預測系. 統整以上幾點，可發現某些企業雖導入 CPFR 此商業架構，但由於企業內部. y. Nat. io. sit. 的策略思維、技術能力和執行力未跟上 CPFR 的腳步，因此造成價值上的落差，. er. CPFR 無法成功發揮其功效。. al. n. iv n C 策略思維的落差，會使得 CPFR 的導入並非只是流程上的 h e形如框架。CPFR ngchi U 導入，企業更需將其價值內化至企業內部的策略端和執行端。若 CPFR 的價值無法內化，企業在執行流程遇到非計畫事件時，將無法追隨 CPFR 的協同規劃精神立即做出正確判斷並準確反應，反而會留於過去的本位思考，間接破壞與合作夥伴的互動關係，造成 CPFR 的失敗。技術能力的落差，會使得 CPFR 的執行，心有餘而力不足。因 CPFR 需要依靠資訊系統的建立與合作夥伴透過相容的資訊平台分享資訊，共同協同規劃，若夥伴雙方未建立資訊系統，會加深彼此交換資訊的困難度，使得 CPFR 窒礙難行。執行力的落差，會使得 CPFR 效益大打折扣。CPFR 的規劃與制訂是由合作 27.

(36) 雙方的領導階層共同決定，但實際的流程執行是由中低階的內部員工來完成。若公司內部未進行完善的價值傳遞或嚴謹的監督看管，會因第一線人員不當的執行流程，使得規劃面與執行面產生缺口，造成 CPFR 的失敗。二、. 成功關鍵因素. 為解決以上障礙，聯合商通(2007)認為只要在導入階段能掌握幾項要點，並與有經驗的專業輔導團隊合作，並能循序漸進地導入 CPFR，以下為關鍵成功因素： . 制定具有清楚定義以「需求為導向」的 CPFR 策略，且此策略可有效運用夥伴們的專業與能力。. 立. 建立以高階主管為首的 CPFR 團隊，並將有影響力的主要部門成員也納入. ‧ 國. 學. . 政治大. 協同專案中。. ‧. . 透過 CPFR 運用於跨部門團隊、正式流程與建立內部協調機制，可提供較. y. Nat. er. 提供持續教育訓練與合作溝通給協同夥伴和跨部門、各層級單位。. al. n. . io. . sit. 好的決策品質。. Ch. engchi. i Un. v. 將 CPFR 的精神內化至企業內、合作夥伴和關鍵績效指標。 Seifert(2003)於研究企業導入 CPFR 的實際經驗後，也歸納出導入 CPFR 的. 四大關鍵成功因素，包含定義完整之流程(Well-Defined Process)、建立夥伴信任 (Focus on Building Trust)、資訊系統的投資(Technology Investment)和承諾實踐 (Executive Commitment)，如圖 2-7 所示。. 28.

(37) 圖 2-7 CPFR 導入關鍵成功因素資料來源：Seifert, 2003 總結以上各大成功關鍵因素可得知，成功的導入 CPFR 不只是專注於流程上. 政治大過往的買賣關係提升至互信的夥伴關係，是否願意以長遠的眼光為合作關係來長立的準確執行，更重要的是在於雙方於合作前的事前準備，了解雙方是否有意願將. ‧ 國. 學. 期投資人力和設備的發展等。然而，於企業內外建立良好的溝通機制和持續傳遞 CPFR 價值於前線員工，有助於 CPFR 執行的準確性與持久性。. ‧ er. io. sit. y. Nat. 小結. 本研究旨在協助改善研究對象 K 公司與下游通路-便利超商於鮮乳商品該品. n. al. Ch. i Un. v. 項需求預測誤差之問題。因此透過以上的文獻回顧，本研究將會以 CPFR 精神和. engchi. 步驟做為本次研究的架構主軸，並以 CPFR 的構面步驟來檢視個案公司與通路商的規劃、預測、生產、供貨流程和合作互動關係，再找出 K 公司應改善之處。因此，後續章節及個案公司訪談部分，皆針對個案公司與通路商的「規劃、預測、生產、供貨流程和合作互動關係」之供應鏈體系進行設計，期望能針對個案公司的需求預測問題提出改善建議。. 29.

(38) 第參章研究設計研究架構本研究之架構，首先針對鮮乳產業進行資料的蒐集與整理，以了解現階段的產業概況，包含了產業特性、消費者需求、市場規模、競爭現況等，接著為對個案公司有全盤的認識與掌握，著手蒐集個案公司的公司現況、產品組合、銷售通路等相關資料，並從企業內部眾多的產品與通路訂定本次研究範圍。選定研究範圍後，為求深入探討該供應鏈的策略思維與執行細節，將透過與相關人士(K 公. 政治大鏈流程。之後透過文獻中的 CPFR 架構和精神檢視個案公司整體的供應鏈流程，立司財務企劃管理者&全國業務負責人)的訪談與實地訪查，進一步的描繪出供應. ‧ 國. 學. 並找出個案公司可改善之處，最終再針對可改善之處提供未來發展建議。本研究架構圖整理如下圖 3-1 所示。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 30. i Un. v.

(39) 外部環境分析. 內部環境分析. 1.. 產業概況. 1.. 公司現況. 2.. 市場分析. 2.. 產品組合&銷售通路. 選定本研究產品線與通路範圍. 政治大. 透過訪談與實地訪查定義供應鏈流程. 立. ‧ 國. 學. 以 CPFR 架構和精神檢視個案公司之供應鏈流程. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 比較通路差異並找出需改善的供應鏈流程環節. i Un. 針對需改善環節提出改善建議. Ch. engchi. v. K 公司供應鏈流程績效評估圖 3-1. 本研究架構圖. 資料來源：本研究整理. 研究方法研究方法大致上可分為量化研究法和質性研究法。量化研究法主要是透過統. 31.

(40) 計、數學或計算技術等系統性的研究考察來進行現況分析和未來預測，並將其對特定研究對象的結果應用於母體；質性研究方法則是使用非統計程序或其他量化方法來獲得研究資訊，主要目的在於深入了解事件和現象發生的原因和動機。本研究為探討 K 公司與下游通路商的合作互動關係與整體供應鏈流程，乃計畫透過與 K 公司的財務企劃管理者和全國業務負責人等相關人士的深度訪談，了解 K 公司與下游通路商的互動與合作關係，並同時獲得不同供應鏈的供貨流程細節和流程設計動機。因此，本研究主採取個案研究法，以個案訪談方式，作為獲取研究主要資訊蒐集來源，另外以實地勘查所獲得之資訊為輔。一、. 個案研究法. 立. 政治大. 個案研究法屬質性研究法的一支，進行方式為研究者透過初級資料(如公司. ‧ 國. 學. 財務報表及銷售資訊)與次級資料(如報章雜誌)的資料蒐集，並配合觀察法，與訪. ‧. 談素材結合，目的是為獲得單一組織、狀況、事件、過程，在某一時間點或某一. sit. y. Nat. 時間內的多重觀點(古永嘉、楊雪蘭，2009)。Neuman (1997)指出，研究者詢問問. io. er. 題的目的在於蒐集句子而非數字，蒐集的資料是故事而非數據。相較於量化研究，個案研究法更貼近管理事件的當下，研究者重視的是掌握並理解當事者對一真實. n. al. ni Ch 事件或情境的主觀描述和經驗意識。 U engchi. v. 對個案研究者而言，在特定時間內以特定事物作研究對象，並對於情境須提出「如何 how」及「為什麼 why」的研究問題，且研究者不須對研究過程進行操弄，應使其自然發生(Yin, 2003)。然而，個案研究法亦遭到許多批評，根據 Gummesson (2000)整理，對個案研究法之批評可歸納為以下三點: 1.. 缺乏統計上信度、效度之驗證。. 2.. 個案研究法僅可產生假說，但無法驗證假說。. 32.

(41) 3.. 理論的建立無法以個案研究法為基礎。針對學界對於個案研究法的批判，Remenyi (1998)提出，個案研究法最初目. 的即在建立假說，而非驗證，雖個案研究法無法依照個案發展出一般的理論，但個案研究法最能提供研究者對該企業了解的機會，藉以深入發掘和揭露企業的問題。二、. 訪談法. 訪談法為個案研究法中最重要的基本來源，訪談者以中立的角色，透過面對面、電話或網路對談的方式，針對特定情境要求受訪者回答或提出他/他自己本. 治政身針對某些事件的見解和看法，最後再由研究者整理成為研究的關鍵資訊來源。大立而因此研究法需要研究者與受訪者長時間且密切的相處互動，通常可發展出較融 ‧ 國. 學. 洽的關係，以及較彈性的問答方式，助於研究者獲得較可靠的資料(黃俊英，1999)。. ‧. Remenyi(1998)也指出，因訪談提供研究者和受訪者見面的機會，而見面地點通常. sit. y. Nat. 位於個案公司內，此對於研究者而言，可更了解公司內部的工作環境和氛圍且眼. io. al. n. 的證據。. er. 見為憑使得訪談內容的可信度增加，故訪談之素材通常可直接被引用為個案內容. Ch. engchi. i Un. v. 然而，訪談整體結構分類將訪談法分為結構性訪談和非結構訪談兩類，主要分類方式是取決於受訪前研究者是否有預定主題、設計訪談程序和訪談綱要。而因本研究所設計的訪談目的為了解 K 公司與下游通路商的合作互動關係與整體供應鏈流程，並依此目的事先擬定訪談時程和大綱，故屬於結構式訪談。. 訪談設計為了可更深入了解個案公司，本研究將實地走訪個案公司之生產中心與物流中心，以了解內部的生產和配送物流過程，最後，再透過與 K 公司的人員進行訪談，以進一步了解個案公司與下游供應商的互動關係和供應鏈流程細節，並找出. 33.

(42) 個案公司不足之處。本研究進行之訪談資料如下表 3-1. 表 3-1. 訪談和實地訪談摘要表. 訪談對象標號. 職位. 時間. 議題. A. 財務企劃管理者. 3 小時. 了解供應鏈流程. B. 全國業務負責人. 3 小時. 了解通路端的互動細節. C. 業務人員. 2.5 小時. 實地訪查工作狀況. D. 業務人員管理者. 2.5 小時. 實地訪查工作狀況. 政治大. 資料來源：本研究整理. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 34. i Un. v.

(43) 第肆章產業環境分析本章分為兩小節，探討該產業環境。第一節為產品製造產業的簡介，期望透過乳品製造業的發展沿革，和一系列的產品銷售量表、品項比重列表、內外銷狀況、供需狀況、供應鏈架構，來了解該產業的結構組成和趨勢導向。第二節則為市場的競爭概況，透過各品牌的市占比、品牌產品線規劃和通路建置比較來了解該產業的競爭動態。. 乳品製造產業簡介一、. 近期發展沿革. 立. 政治大. 依照行政院主計處中華民國行業分類標準定義3(100 年 3 月，第九次修正)，. ‧ 國. 學. 將「乳品製造業」定義為：從事乳品製造之行業，如鮮乳、調味乳、乳油、優格、. ‧. 乳酪、冰淇淋等製造。. sit. y. Nat. 近年來國人收入及生活水準的提升和穩定發展，且乳製品一直都是國人攝取. n. al. er. io. 蛋白質的重要來源，造就乳製品的需求一直穩定存在，唯一不同的是消費者會因. i Un. v. 各種生活價值觀、飲食習慣、消費習慣、新聞事件等，調整對各式乳製品的偏好。. Ch. engchi. 2004 年因健康意識的抬頭4，乳品製造業的各項產品開始往「健康」、「保健」之趨勢發展，如鮮乳產品在消費者對高品質的要求下，各業者逐漸發展高價位高優質鮮乳，強調鮮乳的優質乳源、改變過往鋁箔包裝而以玻璃瓶包裝替代來提高產品規格、於鮮乳內添加機能性因素等，透過健康、養生取向來獲得消費者青睞。 2008 年因中國爆發嬰兒奶粉摻入三聚氰胺毒素之事件，使得國人對大陸乳. 3. 行政院主計總處統計資訊網： http://www.dgbas.gov.tw/lp.asp?ctNode=5479&CtUnit=566&BaseDSD=7，登陸時間： 2014/5/18。 4 台灣經濟研究院產經資料庫：http://tie.tier.org.tw，登陸時間: 2014/5/24。 35.

(44) 品市場信心崩潰，於是在終端市場替代效益下，國內乳品製造者因長久的品牌經營、純熟的製造技術與高品質保證，贏得國人的信任，進而提高國內乳品製造業銷售量。近幾年因咖啡文化的崛起，加上國內連鎖便利商店、咖啡館和飲料店等業者持續增加店數或增設現煮咖啡機比例，都增加了對鮮乳製品的需求量。然而，於供給方面，台灣於 2002 年加入 WTO 後，紐澳等國以便宜的乳製品衝擊台灣乳品業，但也因鮮乳製品之保存期限有限、空運成本過高等因素，降低對該產業的衝擊。此外由於國際牧草的居高不下，國內酪農業者需面對高漲的畜牧成本，而. 政治大. 隨之若廠商無法承擔此增加的畜養成本進而轉嫁至消費者，將會對終端銷售市場. 立. 造成負面影響。. ‧ 國. 學. 二、. 市場概況. ‧. (一)、整體與各產品銷售量狀況. sit. y. Nat. 乳品製造業，近五年的整體銷售量大致呈現穩定成長趨勢，除了 100 年的總. n. al. er. io. 銷量成長率為負成長之外，其餘都為成長態勢，特別是去年(102 年)的成長率更. i Un. v. 高達 7%，創造 551,826 公噸的產量和約 297 億元的產值，可謂近年的高峰。然. Ch. engchi. 而，每年每公噸乳製品的銷售值也呈現微幅成長的態勢(詳見表 4-1)。表 4-1. 台灣乳品製造業銷售表. 總銷售量(公噸). 總銷售值(千元). 每年總銷售量成長率每公噸銷售值(千元). 98 年. 496,078. 23,838,058. 7%. 48.05. 99 年. 527,730. 26,194,614. 6%. 49.64. 100 年. 512,871. 26,598,120. -3%. 51.86. 101 年. 516,410. 27,959,748. 1%. 54.14. 102 年. 551,826. 29,738,271. 7%. 53.89. 資料來源：經濟部統計處；本研究整理 36.

(45) 乳品製造業總銷售量由六類產品貢獻而成: 鮮乳、乳粉、調味乳、發酵乳、冰淇淋和其他乳製品。在此六類產品的銷售量中，鮮乳擁有最大占比，近五年都維持在五成以上甚至六成的成績，且每年之銷售量和銷售量占比皆呈現成長的趨勢(表 4-1 和 4-2)；對於此成長趨勢，本研究依照台灣經濟研究院之資料5(乳品製造業景氣動態報告，2012)歸納出三大成長因素。首先，台灣國人薪資所得呈現穩定，而鮮乳一直是國人重要的蛋白質來源，且鮮乳為該產業其他乳製品所使用的主要材料，因此會有較高的銷售量占比和成長動能；其次，台灣人口結構逐漸邁向老年化社會，使得高附加價值乳品市場需求增加，進而帶動該市場發展；最後，因國人飲用咖啡習慣逐漸成形，加上國內連鎖便利商店、咖啡館和飲料店等業者. 治政持續增加店數或增設現煮咖啡機比例，進而帶動鮮乳的需求，成為鮮乳需求成長大立的動能。相對於成長之品項，近年，發酵乳成為乳品製造業中銷售量衰退幅度最 ‧ 國. 學. 大的品項，尤其於 100 年，銷量較 99 年衰退 27%，其原因為受到國人健康意識. ‧. 抬頭的影響，漸減少購買糖分較高的發酵乳，造成市場消費需求呈現萎縮衰退的. sit. y. Nat. 態勢。至於銷售比例最低的乳粉，由於國人初婚年齡有向後延伸、少子化趨勢，以及單身主義興起，使得我國新生嬰兒出生率呈現下滑態勢，間接降低乳粉需求。. er. io. a台灣乳品製造業-各品項銷售量(公噸) i v 冰淇淋 l n 乳粉 C 調味乳發酵乳 hengchi U. n. 表 4-2 鮮乳. 其他乳製品. 98 年. 276,460. 3,568. 72,107. 113,664. 21,849. 8,430. 99 年. 298,318. 3,331. 78,511. 118,560. 19,983. 9,027. 100 年. 312,114. 3,651. 80,949. 86,365. 20,082. 9,710. 101 年. 309,792. 2,242. 85,165. 89,651. 18,615. 10,945. 102 年. 344,643. 2,191. 89,624. 88,213. 16,936. 10,219. 資料來源：經濟部統計處. 5. 乳品製造業景氣動態報告，台灣經濟研究院產經資料庫，網站：http://tie.tier.org.tw，登陸時間: 2014/5/23。 37.

(46) 表 4-3. 台灣乳品製造業-各產品銷售量比重. 鮮乳. 乳粉. 調味乳. 發酵乳. 冰淇淋. 其他乳製品. 98 年. 55.7%. 0.7%. 14.5%. 22.9%. 4.4%. 1.7%. 99 年. 56.5%. 0.6%. 14.9%. 22.5%. 3.8%. 1.7%. 100 年. 60.9%. 0.7%. 15.8%. 16.8%. 3.9%. 1.9%. 101 年. 60.0%. 0.4%. 16.5%. 17.4%. 3.6%. 2.1%. 102 年. 62.5%. 0.4%. 16.2%. 16.0%. 3.1%. 1.9%. 資料來源：經濟部統計處；本研究整理 (二)、內外銷占比. 立. 政治大. 由經濟部統計處資料顯示，我國乳品製造業市場主要以國內市場為主，外銷. ‧ 國. 學. 比重極低，內銷量占比約為 99%以上 (表 4-4)。台灣乳品製造業除了乳粉、調味乳近期有外銷外，其餘產品皆無外銷的跡象。外銷市場中，調味乳占有較高的銷. ‧. 售量比(表 4-5、表 4-6)。. 內銷量占比. n. al. 99 年. er. 台灣乳品製造業-內外銷量占比. io 98 年. sit. y. Nat. 表 4-4. C99.95% hengchi Un 99.90%. iv. 外銷量占比 0.05% 0.10%. 100 年. 99.92%. 0.08%. 101 年. 99.82%. 0.18%. 102 年. 99.55%. 0.45%. 資料來源：經濟部統計處；本研究整理. 38.

(47) 表 4-5. 台灣乳品製造業-各品項內銷量(公噸). 鮮乳. 乳粉. 調味乳. 發酵乳. 冰淇淋. 其他乳製品. 98 年. 276,460. 3,484. 71,948. 113,664. 21,849. 8,430. 99 年. 298,318. 3,312. 78,072. 118,560. 19,913. 9,027. 100 年. 312,114. 3,614. 80,590. 86,365. 20,082. 9,710. 101 年. 309,792. 2,136. 84,317. 89,651. 18,615. 10,945. 102 年. 344,643. 2,112. 87,459. 88,213. 16,936. 9,962. 資料來源：經濟部統計處表 4-6. 台灣乳品製造業-各品項直接外銷量(公噸). 鮮乳. 乳粉. 98 年. 0. 84. 99 年. 0. 19 立. 100 年. 0. 101 年 102 年. 發酵乳. 政159 治 0大. 冰淇淋. 其他乳製品. 0. 0. 70. 0. 37. 359. 0. 0. 0. 0. 106. 848. 0. 0. 0. 0. 79. 2,165. 0. 0. 257. ‧. ‧ 國. 0. 學. 439. 資料來源：經濟部統計處. sit. y. Nat. 供需狀況. io. n. al. er. 三、. 調味乳. i Un. v. 乳品業有一特性，需求與供給季節並不同步。供給方面，因台灣所飼養的乳. Ch. engchi. 牛為荷蘭種乳牛-Holstein(圖 4-1)，此種牛原產地於溫帶地區，適合生長在低溫（015°C）且乾燥的氣候中，但台灣地處亞熱帶，夏日的氣候高溫多濕，使得牛隻在生理上受到很大的熱緊迫，而也因飼料及牧草採食量普遍不足，使得泌乳量於夏季時明顯降低6；需求方面，酷熱的夏季常會激勵消費者購買鮮乳飲品去暑解渴，使得夏季成為鮮乳消費的旺季。由下表 4-7 可了解國內鮮乳的季節銷售情形，第二、三季的鮮乳銷售量明顯高過於第一、四季銷售量。然而，為解決此供需矛盾問題，國內業者透過生產端和銷售端並共進行。生產端，酪農們持續改善環境、. 6. 乳品工業同業公會，網址：http://www.dairy.org.tw/roster/ 39.

(48) 控制冬夏飼料的供給方法來穩定生產量；銷售端，鮮乳業者因應咖啡潮流，加強推廣消費者於咖啡中加入熱牛奶或與超商合作將產品搭配優惠商品組合等，藉此帶動鮮乳於冬季的消費。圖 4-1. 政治大. 圖片來源：台灣畜產種原資訊網7. 學. 表 4-7. 100,000 50,000. al. 第3季. sit. 第2季. n 70,541. 200,000 150,000. 第1季. 第4季. er. io. 300,000 250,000. 鮮乳總銷售量四季比較表(公噸). y. Nat 350,000. ‧. ‧ 國. 立. 400,000. 荷蘭種乳牛. Ch. e n g77,490 chi. 76,240. i Un. v. 82,867. 78,034 90,689. 74,884. 79,756. 84,082. 80,224. 78,164. 82,128. 79,482. 93,612. 71,443 59,592. 64,158. 68,414. 72,052. 77,475. 98年. 99年. 100年. 101年. 102年. 0. 資料來源: 經濟部統計處；本研究整理. 7. 台灣畜產種原資訊網，網址：http://www.angrin.tlri.gov.tw/cow/CowType/int_cow_r.htm 40.

(49) 四、. 鮮乳產業供應鏈架構. 在國內的生產過程中，國內乳品廠商除了與酪農合作外，大多皆有固定合作的牧場，而為了確實掌握鮮乳的品質，皆從源頭輔導酪農戶開始，期望透過高度的涉入程度來確保生乳品質，降低後端的生產風險。然而當各乳品廠商從酪農戶取得生乳後，會依照各廠商的要求和技術逐批進行檢驗，再收集進場展開殺菌作業流程，此步驟會因各家廠商的技術和溫層的不同，直接影響到鮮乳的風味。製造完成後，會再透過物流系統和冷藏的配送車送至低溫物流中心，最後再分配至零售通路，以供應給消費者 (詳見圖 4-2)。零售業通路大至可分為:量販店、超市、. 政治大. 便利商店等三大通路，而其配送細部流程會因通路的不同，而存有部分的差異。. 立. 上述的價值鏈中，廠商們從蒐集生乳、檢驗、生產、包裝到配送等流程，因. ‧ 國. 學. 產品需冷藏的特性，過程中都必須在特定的溫層進行才可保持產品的新鮮，而此冷藏鏈的建立，是建立在多年經驗和眾多專業技術的基礎上，因此冷藏鏈的建立. ‧. 被視為此行業的進入障礙。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. 圖 4-2. engchi. i Un. v. 鮮乳產業供應鏈架構圖. 資料來源：台灣經濟研究院；東海大學實習農牧場網站. 41.

(50) 市場競爭概況一、. 競爭者介紹. 台灣乳品產業於 1950 年代發展至今，乳品業規模維持在 136 至 141 家間，就業人數為 7000 多人。若以乳品廠的經營規模和形態，主要可將乳品廠分成三種類型。一、大型乳品業者，主要以味全、統一、光泉為主，其合作的契約酪農數量約有 100 戶以上；二、中型乳品業者，包括福樂、義美、英泉等，酪農數量介於 10-100 戶間；三、小型乳品業者，包括許多自產自銷的地區型乳品業者，例如:飛牛、四方牧場、部分學校成立的加工廠，例:東海大學、嘉義大學(彭鈺棠，. 治政 2013)。若以市場佔有率來看，鮮乳業的三大龍頭品牌：味全（37%）、統一(30%) 大立和光泉(18%)，共占市場的 85%，呈現此產業為高度集中的寡占市場(詳見圖 4-3)。 ‧ 國. 學. 而於所有乳品廠商中，味全與統一是該產業中唯二在台上市的廠商。光泉. 其他廠商. Nat. y. 統一. n. engchi. er. io. 味全 37%. sit. 其他廠商 15%. a l光泉 18% Ch. ‧. 味全. i Un. v. 統一 30%. 圖 4-3. 鮮乳市場市佔率. 資料來源：公平會，2011；本研究整理此三大領導廠商，除了提供鮮乳商品外，也各自提供非鮮乳的多元化商品，其中以統一的商品多角化程度最高，除了提供乳飲商品外也涉略到飼料、醬品及肉品等商品領域；相較下，光泉商品較集中於乳飲品的深根發展，詳見下表(表 48)。 42.

(51) 表 4-8. 台灣乳品三大領導產商之產品別列表. 統一產品類型.           . 味全. 飲料乳品飼料及大宗食材速食麵及冷調品保健食品麵包醬品及肉品麵粉進口商品油脂其他.      . 光泉. 飲料乳品點心方便食品和調味料營養食品其他.   . 飲料乳品點心. 政治大. 資料來源：公開資訊觀測站；光泉牧場；本研究整理. 立. 品牌定位與產品規劃. 學. ‧ 國. 二、. 為因應消費者追求高品質鮮乳和高附加價值鮮乳的需求，此三大領導廠商陸. ‧. 續推出中高階鮮乳和機能性鮮乳，期望透過細部的市場分割來滿足更多的消費族. sit. y. Nat. 群，擴大市場範圍。高品質系列以味全的林鳳營鮮乳首度於市場開賣，而後因大. io. er. 受消費者青睞，統一的瑞穗鮮乳和光泉的乳香世家也陸續跟上；更高階的鮮乳市. al. iv n C h e n g c h i UDr. Milker 的影子；至於機能玻璃包裝熱潮和精緻感也可在後續跟隨者身上看到 n. 場，則是由統一的 Dr. Milker 極鮮乳為市場領導者，然而 Dr. Milker 首先帶起的. 牛乳系列，也是率先由統一推出，去年 2013 年光泉也推出光泉機能乳，反觀味全於機能牛乳市場中仍為缺席。下表 4-9 為各品牌的產品列表。各廠商於推出中高階產品後，因中高階產品利潤較高，多數廠商皆努力耕耘中高階市場，使得中高階產品成為該企業鮮乳品中的明星商品，占該企業鮮乳品中 90%以上的占比；唯一不同的光泉，因秉持著真誠、純樸的企業文化，認為生乳即為鮮乳最完美的原料，對人體最好，不需透過額外的加工處理來增加牛乳的營養值，因此光泉目前仍以光泉鮮乳的核心產品。. 43.