第伍章 個案研究分析
第二節 以 CPFR 架構檢視個案公司之產業價值鏈
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
53
上架費，為供應商為將自家商品放至通路商門市貨架上所需支付的費用，此 部分的費用算法，是視製造商欲將多少支商品上架至幾家門市，一支新商品以幾 萬塊的方式再乘上幾家門市即為上架費用，而此費用也是製造商進入便利商店通 路最為可觀的成本之ㄧ。
佣金，即為通路商依照訂定的標準比例，從供應商於門市中所創造的營收業 績中，做抽成的動作，而此扣佣的方式可分為月扣和年扣兩種。
Per Store Daily (簡稱 PSD)為每日每店銷售額，假設某一商品規定的 PSD 為 1，通路商擁有 1000 間門市，則代表供應商每天至少要有 1000 罐的業績。雙方 合作前通路商會依照商品屬性和市場規模來制訂 PSD 標準，並將此 PSD 告知供 應商並要求達到，此標準也可視為供應商於便利店通路存活的最低標準。假如供 應商持續未達到此標準，則表示供應商的商品於該通路並不受消費者的喜愛，不 能創造預期的銷售，此時通路商就會要求供應商將商品做下架的動作，因此各供 應商都會特別留意各產品 PSD 的狀況，以利適時在銷量不佳的狀況下推出優惠 方案來刺激銷量，以避免遭到下架的要求而損失過往為維持經營所投資的上架費 用。
簽訂年度合約的過程皆為雙方共同協議，因此合約內容條件的優劣程度除了 取決於廠商自己的品牌力、議價力，另一就是談判能力，而也因為合約是由多小 項目集結而成，所以雙方都可在合約上提出不同的合約組合，近而造成供應商面 對相同通路商會產生不同合約內容的現象。例如:假設今年通路商提出因大環境 變動之因素，要求提高物流費用，而此物流費用的調漲對 K 公司無疑是合約成 本的提高，因此 K 公司可提出今年提供通路商多一檔的銷售活動來抵銷增加的 合約費用或 K 公司可透過給予通路商較多的商品毛利，與通路商換取較低的上 架費，以降低物流費用增高所造成的損失。
‧
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
55
在新品上市部分，各供應商並不會於年初的商業協議會中告知通路商該年的 新品上市計劃，對供應商而言，新品上市計劃為公司的品牌行銷策略，若過早將 產品消息告知通路商的對外窗口-採購，採購有可能會再將此品牌策略告知供應 商之其他競爭者，此將有洩漏公司策略機密的疑慮。因此，現階段的作法為，供 應商有新品上市時，會於上市前 2~3 個月至通路商的平台完成線上登入程序，並 告知通路商之採購新品的消息，同時採購也會收到供應商新品的包裝實品。
(二)、 需求與供給管理階段
3.
建立銷售預測為提供消費者足夠的產品，和避免因高估消費者需求而產生過多的庫存成 本和壞品比率，K 公司和通路商都各自擁有一套機制來預估需求量。
K 公司針對便利店通路擁有兩種預測方式。第一種的預估方式，發生於年 初階段，各部門會依照過往的銷售資料、歷年來客戶的成長軌跡、今年度的品牌 策略和預算作整體的銷售量預估，最終再將整體的銷售量下分到單月和單週。第 二種的預估是由工廠的生產端進行，經驗豐富的生產人員會透過近期的天氣、溫 度、月份、過去的銷售資料進行產量的預估。此兩類預估方式的精準度是以後者 較為精準，因生產單位的需求預測主以市場機制和市場需求為主，較為市場導向；
另一種的預估方式則是受限於內部預算和財務規劃，因此預估量與市場端的實際 數量會存在較大的落差，但即便存在較大落差，此預估方式還是有其存在的必要，
因預算預估法不僅為 K 公司商品進行成本的把關，也給予公司各部門在年初時，
對年度計劃目標有基本的認知，助於公司內部共同為年度訂定的目標共同努力。
通路商方面，不論是萊爾富或是全家都是由各門市自行預估該門市的需求，
而需求因子是來自各自的 POS 系統，POS 系統內提供約 20 多項預估因子給預估 者做參考，如:天氣狀況、存貨、過去銷售資料、門市的促銷活動、門市的銷售 策略、、等，總結計算出門市應下單的預估數字。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
56
4.
訂單規劃/預測通路商與 K 公司並未採納分享雙方的預估資料並共同進行訂單規劃和預 測，訂單的規劃全權由通路商單方面決定。因此，在供應商收到訂單時，供應商 並沒有溝通協調的空間，而也因為於年初合作協議中供應商簽定缺貨罰款的相關 條約，供應商都會盡力去滿足通路商所有的訂單，以避免高額的缺貨罰款金。
(三)、 執行階段
5.
訂單產生便利店各門市於每日下商品訂單後，會透過網際網路將門市訂單傳至便利 店通路商總部，總部便會進行訂單彙整，在彙整的同時，總部並不會干涉調整各 門市的訂單數量，除非是數量差異極大的訂單，總部才會從旁介入了解，因總部 認為各門市為最接近市場的第一線人員，對市場需求的掌握度最高，因此全權授 權於門市人員進行訂貨的動作。總部彙整各門市訂單後，會將整體訂單傳至 K 公 司之工廠，K 公司於接到訂單後，訂單即正式產生。
6.
訂單實現訂單正式成立後，K 公司須經過一天的排產期以進行生產排程的規劃和至少 一天的生產期後才可送至通路商之統倉，也就是說，K 公司於收到訂單後至少需 要兩天的時間才可出貨。但，現階段因各便利店的議價力和合約簽訂內容的不同，
不同便利店和 K 公司訂定不同的最晚訂單期限和到貨時間，使得 K 公司再面對 部分通路商時必須在未收到訂單前須自行預估通路商的訂單、自行安排產程、生 產商品或甚至出貨。
全家，作為上架 K 公司鮮乳的最大便利店通路商(7-11 未上架 K 公司鮮乳)，
因此在訂單規則制訂上獲有較高的議價力和談判空間，全家與 K 公司訂定晚上 11 點前為下訂單之最後期限，但卻要求 K 公司須將訂單商品於隔天凌晨送至全
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
57
家的統倉。在這樣的規定下，K 公司需在收到訂單的 2 個小時內將貨品進行運 送，2 個小時的準備時間雖大大少於一般的 2 天生產期，但在 K 公司秉持著全力 滿足通路商之需求和避免缺貨罰款的價值觀下，K 公司自訂一套因應的做法。K 公司每天會在未收到全家的訂單前，自行預估全家的訂單數量，並安排排產、生 產和出貨時間，在物流的部分，K 公司將配送車分為兩梯次。第一梯次之物流車，
會在未收到全家訂單的情況下，將預估出貨約 80%的訂單發車前往全家的統倉，
因此當 K 公司正式收到全家的訂單時，第一批的商品已在前往全家統倉的路途 上，但因第一批出貨的數目只有預估訂單的 80%，此時就會再透過第二部物流車 的運送，調節訂單。然而，因 K 公司對全家是採取預估生產的方式，常會發生預 估訂單和實際訂單不吻合的狀況，此時，K 公司則會透過其他通路的貨品調節來 解決預估和實際訂單不一致的問題。若 K 公司的預估生產超過全家的實際訂單，
K 公司會將超量生產的商品分配置至量販通路；反之，若預估生產量低於實際訂 單，K 公司會透過量販通路的商品來支援全家不足的數量。針對此預估生產問題，
K 公司表示已與全家溝通多年，但因為通路商的高議價力使得 K 公司只能吸收 全部的預估風險，和壓縮其它通路的供貨權力來滿足通路商的需求。
萊爾富和 K 公司的合作模式為接單生產，這也代表萊爾富與 K 公司所預訂 的最晚訂單期限和到貨時間較為充裕，K 公司可在收到萊爾富的訂單後，再依照 訂單的數量進行排產、生產、配送的動作，因此相較於全家，K 公司與萊爾富較 不會出現預估不準確的狀況。
(四)、 分析階段
7.
異常狀況管理K 公司與通路商並未針對合作期間可能發生的異常狀況而擬訂異常狀況處 理原則和執行步驟，因此若實際遇到異常狀況，只能透過雙方的事後危機處理能 力來化解。日前對 K 公司和便利店通路商發生最大的異常事件就屬 2013 年 11
‧
8 吳美慧(2013/11/20)，牛奶駭人，商業週刊，1358，取自：
http://www.businessweekly.com.tw/KWebArticle.aspx?id=52485
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
59
售額，通路商則退 1.5%的佣金；若 K 公司創造一千五百萬的銷售額，通路商就 退 1.8%的佣金。
在年度回饋部分，廠商們除了檢視今年的績效，也會放遠規劃下一年度的銷 售計劃，在此部分，全家便利店的做法較為完善。全家在年度回饋大會中，會將 所有供應商齊聚一堂，共同回顧、檢討今年的互動狀況，並分享全家未來的定位 願景和成長規劃，邀請供應商們共同參與全家的成長腳步。齊聚一堂的年度大會 不僅讓供應商更了解全家，也讓全家可尋找擁有共同價值觀的供應商夥伴，長遠 下來，助於通路商和供應商建立親密、穩固的夥伴關係。