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第貳章 文獻回顧
本章將針對國內外學者，對於本篇論文主題相關研究之理論文獻作回顧，本 章共分三小節，第一節為供應鏈 3A 架構，透過文獻的探討，闡釋 3A 特性，並 和精實作法做一比較，作為本次研究重點。第二節為夥伴關係，說明夥伴關係階 段及其特性還有要素組成等。第三節為夥伴績效，透過此節的內容，作為檢適合 作計畫，並為期合作計畫訂定指標，以期在計畫進行時，可作為憑藉是否成功之 依據。
第一節供應鏈 3A 架構
本節先就供應鏈 3A 架構進行說明，並將之與精實作法比較，作為本次研究 發展重點。
一、3A供應鏈的定義
所謂的 AAA 供應鏈是由史丹佛大學 Hau Lee 教授在 2004 年彙整提出，其認 為以往供應鏈上之管理只注重快速、低成本導向，但最棒的供應鏈應具備更多能 力，該概念包含三個面向（Agility、Adaptability、Alignment），3A 分別是就需 求、環境以及關係不確定性提出解決，透過達成 3A，在短中長期改善供應鏈表 現，最終達到最佳境界。以下將對 3A 進行說明，同時包含過去學者對不同面向 力之闡述。
（一）Agility靈活性
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Hau Lee（2004）提出所謂的靈活性,是指廠商能否快速因應需求或供給變動 帶來之衝擊。廠商在面對突如其來不論是需求或是供給變動，該變動可能來自個 體廠商、總體環境變動或自然災害等無法預期事件，應具備快速因應調整能力，
能在成本效率下處理外部衝擊，原文中使用”smoothly”強調使用不激進的調整方 式，因為如果廠商因應該外部衝擊而採太過震盪式調整，就該成果而言是廠商不 具靈活性的表現。另外，在''strategies for enriching the customer'' （1995），Goldman 列出靈活性四項特色：（1） 顧客來源多元化，保持顧客族群豐富度；（2） 合 作並精進改良競爭優勢；（3） 對於不確定性及改變進行組織化管理；（4） 對 於資訊掌握度佳。
綜合上述，吾人針對靈活性的看法為：廠商在帄時保持閒置資源及針對不確 定性進行風險管理，其必要條件為資訊獲取，保持整條供應鏈中資資訊流通度，
降低不確定性同實在衝擊發生時搶先掌握情況以因應。
而如何使供應鏈擁有靈活性，根據 Christopher and Towill（2000），他們認 為靈活性最主要的關鍵成功因素在於保持彈性，彈性可分作三大構面，分別是採 購、製造、運送，其中製造又可分成四個元素:機器、勞力、原料控管以及排程，
若是要保持四元素彈性，尚需要兩種彈性能力，分別針對製造的量及產品種類。
綜合以上論述，Slack（2005）提出將彈性分成四種，分別是產品、種類、總量 以及運送（product、mix、volume、delivery）。
彈性並不是靈活性為一的組成要件，Stevenson and Spring（2007）提出回應
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性亦是一項關鍵因素，Christopher and Peck（2004）認為回應性包含兩項要素:
速度、可見度（velocity、visibility）。另外針對靈活性，Okongwu et al（2008）
認為是回應性、效能性的一種結合。
最後，針對靈活性的構成要件和彼此關係以及重要性作一整理，並以下表
2-1 和圖 2-1 呈現。
表 2- 1 靈活性的構成要件
構成要件 所需能力 定義
彈性（Flexibility）
在短時間及低成本下，針 對改變因應（De
Toni,2005）
產品（Product Flexibility）
開發新產品或調整舊產 品（Slack,2005）
種類（Mix Flexibility） 產品線調整
（Slack,2005）
總量（Volume Flexibility）
總產量調整
（Slack,2005）
運送（Delivery Flexibility）
路線、運輸時間調整
（Slack,2005）
回應性（Responsiveness）
針對改變在適當時間回應
（Golden and Powell,2000）
速度（Velocity） 回應時間短
可見度（Visibility） 準確獲取所需資料
（Vernon,2008）
效能性（Effectiveness）
正確執行的能力
可靠度（Reliability） 將正確產品在正確時間 送抵正確地點（Supply Chain Council,2006）
完整度（Completeness） 實現目標 資料來源: 本研究整理
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其中圖 2-1，說明彈性是達成靈活性最重要的基底，但仍頇輔以效能性及回 應性。
圖 2-1 靈活屋（House of Agility）
資料來源：Aurélie Charles（2010）
（二）Adaptability 適應性
Hau Leeb（2004）認為適應性是針對總體環境變遷與時俱進，總體環境變遷 是逐步且無時無刻，廠商若是想維持生存空間甚或是競爭優勢，必頇能夠順應時 代潮流更替。而總體環境變遷可能來自政經環境、人口變遷趨勢或是新科技問世。
和前述之靈活性比較，適應性較為強調面對長期趨勢，並非是短時間局部衝擊，
因此在供應鏈設計上需要有能和外在環境綁動之設計，方能將總體趨勢變遷，即 是原文中所提及之結構性移動（structural shifts），納入調整範圍內。
Dmitry（2010），進一步對適應性提出定義，”The adaptability of supply chains
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is an ability of a supply chain to change its behavior for preservation, improvements, or acquisitions of new characteristics for the achievement of SC goals in the
conditions of environment varying in time, the aprioristic information about which is incomplete.”根據其定義，適應性是在有限資訊下，能對外部環境改變及時反應。
他同時提出”adaptive supply chain”一概念，除了從公司自身出發，將上下游業者 納入考量，其定義為，整條產業價值鏈及最終產品協同規劃，包含最上游原料獲 取到中間加工及最終產品運輸至終端消費者，同時所有參與角色，願意採用嶄新 觀念技術，使整條供應鏈獲利提升。其概念如下圖 2-2。
圖 2-2 Adaptive supply chain 概念圖 資料來源:：Dmitry Ivanov（2010）
最先 Hau Lee 提出適應性是在面對外部環境不確定性，廠商需要具備的一種
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特質，這種特質是由公司內部培養出，Dmitry 則認為適應性需由整條供應鏈參 與者同時努力以達到，吾人認為 Dmitry 是將適應性視為靈活性到協同性的一個 過渡準備階段，由自身內部到納入外部，透過建立適應性的一種默契，方能達到 下一階段協同性。
（三）Alignment 協作性
所謂協作性，是指決策考量以整體供應鏈上下游總和利益，而非過往只專注 於自身利益。在這裡Hau Lee強調誘因的存在必要性，只有透過誘因機制建立，
才可以使供應鏈裡所有合作廠商彼此目標一致。這裡隱含著如果供應鏈中的所有 廠商，彼此目標一致無衝突，即意謂供應鏈協作性佳，在這種情況下每家廠商尋 求自身利益極大化，即能達到整體供應鏈之利益極大化。
Joacbim and Joan（2009）則認為完美協作性供應鏈，是指有一個決策者掌 握所有資訊，且有誘因、職權，最大程度達到供應鏈成本最低。但這種情況只有 在完美世界中才有，因為現實世界中有各種限制，如多參與者、利益衝突、資訊 有限等，而供應鏈要實現協同性有四個關鍵點:掌握真正需求、供應鏈上成本透 明化、協同誘因、跨公司決策討論。Jeff （2011），則針對上述限制提出一個六 步驟實施方案，可做為打造協同性供應鏈之參考，茲附錄於表2-2。
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Define and communicate a clear corporate strategy.
提出完善的策略，並有效和上下游參與者溝通，確保對方清楚細節，同時策 略該明確指出和競爭者之差異，且設定明確可衡量的目標。
步 驟 二
Identify the areas of your corporate strategy that are enabled by the supply chain.
Align supply chain performance metrics with the corporate strategy
.以往大家會以達成所有績效指標努力，但其實各種指標內可能有所權衡，公 司應該依照自己目標設計績效指標，可以考慮以標竿企業為參考。
步 驟 四
Structure your supply chain to optimize the strategic goals
.當在設計供應鏈架構時，需要配合不同目的。簡單來說，先決定目標再著手 進行設計。
步 驟 五
Align incentives end to end
.誘因是影響策略執行成功與否的關鍵因素，缺乏誘因可能導致執行上有所困 難，因此公司需要提供誘因，不論是在公司內部或是供應鏈夥伴間。
步 驟 六
Keep refreshing the strategy and alignment process
.每隔一段時間需要重新審視執行結果，並擬下一階段策略計畫。
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Adaptability
提升效率，但通常 Alignment
常在自身利益和 資料來源：Ketchen D. J.（2008）
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Agility 持續和夥伴分享彼此供給和需求資訊，提前因應衝擊變動
Adaptability
隨時監控世界上各經濟體，尤其是發展中地區，看是否有 新商品市場開發或是新供應來源
運用中間媒介去開發新供應商以及運籌管理架構（logistics infrastructure）
針對親暱顧客之需求進行評估，要將之與一般顧客分隔
考量產品生命週期以及科技週期（technology cycles）決定 公司產品定位 Alignment
提供所有上下游合作夥伴帄等管道分享彼此預測、銷售資
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而在談及供應鏈管理上，長久以來豐田精實作法享譽盛名，吾人認為其與
3A 架構可相互參照，透過彼此互相映證下，真正探討所謂之最佳供應鏈應具備 要件，以下將針對精實作法進行概述，以茲對照。
二、精實生產
（一）精實作法簡介
所謂精實生產其中心思想是減少營運活動中不應產生之浪費、混亂。貣 源是來自豐田面對破產危機時，經過一番審視後針對其生產系統提出的一套管理 辦法。當時時空背景是，隨著美國福特在 20 年代後，建立其 T 型車生產線，在 標準化作業流程下，大量製造能壓低成本並提升生產效率，大量生產成為當時汽 車業普遍作法。
而在 1950 年代後，日本在戰後因為內需汽車市場不足以達到規模經濟 下，將重心放於美國海外市場，但因為海運運輸費時及無法即時掌握當地消費市 場下，豐田面對大量存貨庫存壓力。此時，豐田汽車的豐田英二（Eiji Toyoda）
與大野耐一（Taichi Ohno）認為必頇建立一套適合當時環境與面對的市場需求的 生產模式，即是日後著名的豐田式生廠產系統（Toyota Production System,TPS）。
在研究了大量生產的模式後，大野耐一先生指出了大量生產模式會造成 若干浪費（日文讀音為 Muda），其定義為生產中無法產生附加價值的一切動作、
方法、行為及計畫等，可以分成七類:
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1) 不良生產的浪費:針對不良品進行修正的動作浪費
包含了因為錯誤、返回、缺陷以及缺少必要組件等要素所造成的材料、機器 與人工等之浪費。
2) 生產過剩的浪費:提早、延遲或是多做的放費
又稱中間在庫過多，就是在工序間準備過多的量。多做或是過早做出賣不出 去就是浪費，並非多做就是效率高，早做就是降低產能損失，一味想要填補 產能是極大謬誤。
3) 加工的浪費:和生產效率、品質都不相關，沒有必要的加工
包含了與工程進度與顧客價值無關的加工所造成的浪費，這些加工是可以省
包含了與工程進度與顧客價值無關的加工所造成的浪費，這些加工是可以省