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(一) 承諾（Commitment）:
K 公司和其合作通路是以年約方式簽訂，合約大部分是在 1 月分簽訂，
但準備動作會是從前一年 11、12 月開始著手進行，如無意外雙方會針對合約內 容表示同意，但有時會針對合約條件有所談判，如進價、交期保證、貨架補貨責 任、運費劃分等，此時，會視雙方議價能力進行談判，由雙方負責窗口協調並請 示上級，因此，過往亦不乏合約簽定拖延之情況，而在合約未訂前會先以前一次 合約為主。合約內容包括，毛利率、上架費、架位擺設布置、貨物最低迴轉率、
雙方明訂年促銷次數等，目前由於通路普遍較為強勢，K 公司在合約簽訂部分會 以客戶為主。
個案公司和其合作通路，在承諾上是以制式化合約為主，合約細項談判等視 雙方議價力及談判技巧決定，一旦合約簽訂後，雙方必頇履行合約，針對合約細 項是強制要求，承諾性在合約保證下，有一定強制力。但目前合約，僅是以作業 細節及有形流程為主，並非是針對夥伴關係做出承諾，如雙方合作計畫進行說明、
或是公開宣誓、內部宣告等情況，因此，吾人認為以個案公司為例，雙方必頇基 於互利角度，重新提出雙方承諾，如共同願景及提升綜效等較為策略層次之承 諾。
(二) 信任（Trust）:
個案公司和其合作通路，已有多年合作經驗，彼此窗口、高階管理者、
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基層接觸人員頗有私交，加上個案公司企業理念在業界頗受認同，一旦雙方可提 出具體承諾，雙方皆願意相信彼此互利意圖，而非僅是單純成本轉嫁。
(三) 合作（Cooperation）:
目前雙方合作模式已十分穩固，一方負責提供產品及上架服務，另一方 則負責賣場維護及行銷，雙方彼此競爭優勢無所衝突，即使近年來家樂福主 推自有品牌產品，但由於日配鮮乳進入門檻高，短期家樂福不會也不願意投 入該項產品，雙方未來合作不容易有利益衝突。但以個案公司角度，賣場為 其接觸顧客之管道，雖然有駐點人員可以觀察消費者，但仍缺乏整合資訊，
如顧客輪廓、購買時段、產品偏好等資訊，目前個案公司僅能在隔日補貨時 知道銷售情況，這部分消費者資訊只能向市調公司購買二手資料。
(四) 共同目標（Mutual Goals）:
雙方目前合作上，並沒有所謂共同目標，仍然是以各自利潤為主。個案公司 現階段是以訂單滿足想法服務通路商，雙方對於彼此效益考量，只具體呈現在年 銷售獎勵，只要年銷售量超過一定額度，個案公司會給予通路商一部分折扣，但 該獎勵對於彼此僅供參考價值，以通路商而言該筆獎勵並不具誘因性，也由於目 前合作模式，除了年初已談妥之固定促銷計畫，通路商不會主動幫助供應商進行 銷售，銷售行為仍是個案公司負責。
(五) 依存性（Interdependence）:
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目前市場上普遍存在通路為王現象，通路商對供應商議價力較為強大，以個 案公司而言，其視通路為產品曝光管道，因此，往往面對通路商只要是能力所及 仍盡力滿足；相反地，以家樂福角度而言，個案公司產品僅是提供給消費者的一 種選擇，即使缺少該項商品，在量販店一站購足模式下，消費者會選擇其他替代 商品，因此，雙方依存性不太均等。但目前隨著新通路全聯、美廉社等崛貣，不 論是家樂福本身市占率、或是個案公司在家樂福銷售占比，近年來有下滑趨勢，
雙方依存性差距有逐漸縮小。
(六) 滿意度（Performance Satisfaction）:
長久以來之合作關係，個案公司和家樂福對於彼此滿意度都有一定程度。
(七) 結構鏈（Structural Bonds）:
雙方目前接觸窗口可分作採購、行銷和基層業務人員，合約細項洽談主要是 由採購窗口負責，個案公司採購是以通路作劃分，各通路有專責人員，基本上各 通路合約內容，只有負責簽約的窗口及其上級知曉；通路商採購窗口則是以品項 劃分，以 K 公司為例，負責家樂福的採購窗口，需要同時面對冷藏品及常溫品 兩窗口，若雙方要研擬行銷專案時，採購窗口尚需邀請行銷部門共同參與企劃。
以組織結構而言，雙方並沒有相互緊密連結，縱使 K 公司以專員負責和家樂福 聯絡，但僅有在期初簽訂合約時互動，而後，轉由業務人員負責，並不會再針對 家樂福討論。
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(八) 替代性（Comparison Level of the Alternatives）:
雙方目前各占對方銷售有一定比例，以往個案公司受限於通路權力，明顯處 於議價弱勢，但近年來，隨著通路商勢力變遷，及虛擬通路興貣，目前家樂福的 不可替代性有降低，但仍是有一定份額的銷售管道；另一方面，對家樂福而言，
鮮乳僅是其一種貨架商品，且有其他供應商選擇，但在夏季，供不應求情況時，
鮮乳缺貨仍會引貣消費者反彈，個案公司仍具一定不可替代性。
(九) 適應（Adaptation）:
長久以來合作下，雙方經過無數次協調，在兩方成本、利益、議價力等因素 考量後，在限制條件下，形成一套雙方目前都可接受之合作方式，包含訂單期限、
補貨方式、行銷專案成本、資訊分享等。但若是新合作方案提出，雙方勢必就上 述因素進行考量、協商、談判，此時，需要一定時間磨合。
(十) 專屬投資（Non-Retrievable Investments）:
雙方目前沒有專屬投資部分，個案公司以營業所模式服務通路商，營業所是 以區域劃分服務範圍，在該範圍內所有客戶採相同方式出貨，因此對於個案公司 而言，並沒有針對家樂福之專屬投資；另一方面，家樂福亦是如此，並無對 K 公司有專屬投資。
（十一）分享技術（Shared Technology）:
雙方目前是交易型夥伴，個案公司負責製造商品，家樂福負責賣場經營管理，
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彼此責任劃分清楚，雙方沒有技術分享情形。
（十二）社交鍵（Social Bonds）:
如同前面所述，雙方不論是高階管理者、採購窗口、基層業務皆頗有私交，
由其是基層駐點業務和賣場人員每日相處。透過私下往來，採購窗口、基層業務 有時能蒐集到其他競爭對手之資訊，如行銷企劃、銷售量等，但這部分是屬於檯 面下資訊交流，非正式資訊分享。
上述是針對個案公司和家樂福間，現行夥伴要素進行說明，以下表 5-2 說明 個案公司進行情況，是否達到夥伴不同階段之要求。
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表 5-2 K 公司夥伴要素階段審視
目前個案公司和家樂福之關係仍處於交易型合作關係，雙方仍以履行合約為 主，個案公司以往是以自身靈活性加強，製造出緩衝空間滿足客戶，自身承受著 壓力，透過訪談和文獻，本研究擬出二階段計畫，希望能透過加強夥伴關係，進 一步以雙贏互利角度，強化適應性及協同性，更完善整條供應鏈表現。
建構階段 發展階段 維持階段
承諾 V V
信任 V V V
合作 V V
共同目標 V
依存性 V V
滿意度 V V V
結構鍵 V
替代性 V
適應 V V
專屬投資 V
分享技術 V
社交鍵 V V V
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第四節 夥伴關係計畫
分析完個案公司目前和家樂福間的夥伴要素，本節將根據文獻和訪談結果，
給予個案公司兩階段計畫，協助個案公司和家樂福夥伴關係緊密，以下說明階段 計畫要點及內容。
一、 階段計畫 I
透過前面個案公司分析，本研究認為目前K公司仍處於夥伴關係第一階 段，該階段特色為雙方仍是就合約內容上提供服務，屬於交易型合作夥伴，
而K公司在面對外部環境壓力時，由於雙方目前合作互動強度不足下，是以 自身公司彈性作為緩衝空間，大部份壓力透過產品線配置、通路分級管理 等方式自行吸收。
在階段計畫I，希望透過該計畫使雙方互動關係，從交易型合作夥伴提 升至協調型合作夥伴，同時從夥伴建構階段邁入夥伴發展階段，將以往只 重靈活性作法，在加強適應性下思考雙方合作關係。主要是先建立雙方合 作動機，並為將來計畫II先行準備，其前置條件有資訊系統對接分享、擴大 合作範圍、工作小組成立等。
其建議具體措施有:
雙方以互利角度共同提出目標，如訂單預測準確率提升、銷售量增 加、降低壞品數量，雙方可透過利潤共享方式增加雙方合作意願。
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雙方資訊系統建立分享，將目前人工掌管之資訊電子化，如架上存
貨、銷售資訊、倉庫庫存量。
提高資訊交換頻率，希望能以一天至少三次，一次為早上補貨時間，
第二次為下班消費者密集購買時段，最後是每日打烊前，以降低隔 天補貨難度。
雙方成立共同工作團隊，除了以往採購窗口外，可納入其他部門，
如行銷、資訊、產品開發等。
預測需求模式合作建立，目前訂單預測是k公司業務負責，家樂福 提供之訂單僅具參考，雙方應共同研擬預測模型，加入參數可由雙 方討論，如賣場所在地區、賣場近日之表現等，除了可提升預測準 確率，亦可加強雙方合作強度。
該階段衡量指標則有:
資訊分享程度，包含內容、頻率
工作團隊包含之功能部別，以及雙方討論頻率
訂單預測準確率
壞品產生率
階段計畫I達到一定成效後，利用該階段時建立之基礎，可逐步執行階
段計畫II，更完善雙方互動關係。
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二、 階段計畫 II
在前一計畫雙方已建立必備之基礎，待有成效後雙方開始進行下一階段 計畫。在階段計畫II，延續前次計畫之計畫成果，利用已建立之基礎建設，
如資訊系統、工作團隊等，進一步為雙方合作內容廣化及加深，不再是買 與賣，而是共同研發、行銷、投資等決策。彼此從協調型合作關係進步至 協同型合作關係，夥伴關係進入維持階段。
其建議具體措施有:
雙方明確提出共同願景，透過大範圍公開管道說明，雙方承諾程度
雙方明確提出共同願景，透過大範圍公開管道說明，雙方承諾程度