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第二節、 個案公司：三星（SAMSUNG）
韓國自 1962 年實施「第一期經濟開發五年計劃」以來，經濟發展 突飛猛進，對外貿易快速成長。半導體產業以DRAM為主力，從1983年起 政府致力協助產業開發技術以及提供出口支援服務，市場規模與出口額 每年大幅成長。半導體市場規模在2007年約為2700億美元，其中韓國產 值佔全球半導體比重為10.8%，緊接著美國與日本居世界第三位，以生 產結構來看，記憶體產值為251億美元（41.2%），佔全球600億美元產 值的45%，隨著記憶体部門已掌握世界霸權，帶動3G CDMA資訊通訊產業 之發達。三星電子在半導體的銷售額占世界第二位，達到208.5億美元，
較2006年增長3.5%。(經濟部投資業務處，2008)
韓國在 1996 年進入 TFT-LCD 市場後，以每年平均 46%的速度迅速 成長，韓國 LCD 與 PDP 產業起步晚於日本，但韓國面板廠藉著大量投資 最新高速的生產線，2007 年 LCD 全球占有率為 43.5%，PDP 占有率為 53%，OLED（有機發光二極體）占有率為 52%。2008 年 12 月，全球大尺 寸 TFT-LCD 的出貨金額為 30 億美元，韓國廠商的市場佔有率超过 50%，
三星电子以 30%的銷售金額為全球第一名。
1997 年韓國遭受到亞洲金融風暴之衝擊，經濟受到重創，背負了 17 兆韓元的債務，致使韓幣大幅貶值，甚至整個經濟有陷入崩潰之虞。
韓國在獲得國際貨幣基金(IMF)等之資金援助及政府與民間之共同努力 後，復甦甚為快速，1999 年之經濟成長率已由 1998 年負成長 6.7﹪轉 為正成長 10.9%。貿易順差從 2001 年的 93.42 億美元逐漸上升至 2007 的 146.4 億美元。韓國政府已決定自 2005 年起執行週休二日制，目前 每週工作時數為 40 至 48 小時。為提升產品品質競爭力及附加價值，韓 國 2005 年起已著手將家用電子產品之發展重點，逐漸轉移至生產數位 式電子產品，如數位式電視機、數位式照相機等，而產業用電子則集中 發展無線電話機、無線通訊及電腦主機等項目。為因應世界潮流，韓國 已將出口重點產品轉向半導體、平面顯示器、數位電視、行動通信、電 池等進行重點投資。(經濟部投資業務處，2008)
儘管 2007 年全球手機市場成長遲緩，但韓國手機出口額仍較前一 年成長 9.3%達 184 億美元。不僅在歐美的替代需求持續成長，也在中 國、俄羅斯、印度及墨西哥等新興市場快速成長。韓國手機產業龍頭三 星電子與 LG 電子分別榮登 IDC 的全球手機市佔率排行榜的第二名與第
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圖 12：SAMSUNG 企業成功的歷程
(資料來源: 國立臺灣師範大學，張明輝）
1938 年李秉喆先生在韓國的大邱市成立了三星（SAMSUNG）商會，
企業轉型：三星電子 1938年–1987年 ：草創成長期 SAMSUNG CEO:李秉喆(1938年-1987)
銷售水果以及乾魚貨 1938年–1987年 ：草創成長期 SAMSUNG CEO:李秉喆(1938年-1987)
銷售水果以及乾魚貨 1987–1998年 第二次創業—新經營 SAMSUNG CEO:李健熙(1987年-1998)
變革焦點落在三星電子 1987–1998年 第二次創業—新經營 SAMSUNG CEO:李健熙(1987年-1998)
變革焦點落在三星電子
1998–2002年金融危機下重生 。 SAMSUNG CEO:尹鍾龍 (1998年-2002)
半導體、通訊、
數位媒體和生活家電 貫穿的主軸是數位科技
組織變革：專業經營
1998年曾任IBM設計師 Tom Hardy出任 三星工業設計總監
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剛開始主要從事蔬菜、水果以及乾魚貨為主的出口業務，它比英特爾
（INTEL）早 30 年創立，但現在半導體產業規模已排名世界第二，僅次 於英特爾，是台積電的 2 倍。。還記得 35 年前仍在為日本三洋（SANYO）
電機代工廉價的黑白電視機，在 20 世紀以前，三星的品牌一直都無法 與世界上一流的品牌媲美，在消費者的心目中三星只是一個模仿別人製 造廉價產品的代名詞，進入 21 世紀後，三星的品牌價值以驚人的速度 上揚，由 2001 年的 63.7 億美金上升到 2008 年 176.89 億美金，世界百 大品牌第 21 名，超越了日本 SONY 的第 25 名（135.83 億美金），成為 在 TOYOTA 及 HONDA 之後的亞洲第三大品牌。(楊延，2006)
三星電子在第二代董事長李健熙的領導下進行了四次組織變革：
（一）1987–1993 年『第二次創業』。（二）1993–1998 年『新經營』。
（三）1998–2002 年『金融危機下重生』。（四）2002–2010 年『新經 營二期』。
三星轉為經營收集廢鐵以及進口砂糖、肥料等事業是在 1950 年，
因經營成功，之後事業版圖擴大成立三星集團。1969 年，李秉喆在兒 子李健熙的建議下納入電子產業，向日本三洋（SANYO）電機學習技術 而創立三星電子。三星跨入半導體業，政府一開始相當反對，希望三星 不如把錢投資到製鞋業，但是三星創辦人李秉喆非常堅持。他在 1982 年初到日本參觀，發現日本經濟受當時的第二次石油危機衝擊不大，原 因是日本已朝技術密集產業發展，對石油相關民生工業的依存度不像之 前那麼高。1983 年派出 8 名技術人員到美國，向美光科技（Micron）
學習半導體技術，這是美光用來牽制日本業者的一招，這批人員學成回 國，成為三星建晶圓廠的主力。當時從美國運回半導體顯像設備，由於 機器精密，三星的工作人員開車一路從機場以 30 公里慢速前進，一直 到回到工廠前，才警覺有一段 4 公里的路沒鋪柏油，但是等車子開到 時，早上還坑坑洞洞的路面，竟已整理好並鋪上柏油，原來是留在工廠 的員工，注意到這段路該是平的，全體動員來鋪路，還用大型風扇吹乾 路面，一個早上趕工完成。就在回國後 6 個月內蓋好了晶圓廠開始生 產，當時美國蓋一座晶圓廠要 18 個月。其後三星的每一代新晶圓廠開 發計畫，多是在極不合理的時間和資源要求下進行，三星一心超越美 國、日本企業，許多三星人每天工作到深夜，週末照常加班。為顧及員 工的健康及家庭生活，三星在幾年前調整上班時間為早上七點到下午四 點、或上午八點到下午五點，時間一到辦公室熄燈關門，強迫員工下班，
但許多員工轉至附近租飯店房間，繼續開會工作。三星就是在這種家族
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企業的家父長式領導下，員工誓死全力配合，才能由後追趕上日本和美 國，終而領先。(楊延，2006)
李健熙在 1987 年繼承父業就任三星集團董事長，所接掌的三星表 面上光鮮亮麗，裡面卻存在數不清的問題，而其中的一些問題對企業來 說已經造成了威脅。面對這些刻不容緩的問題在 1988 年以變求本地提 出『第二次創業』，希望徹底改變集團『只追求產品數量，而不求品質』
的惡習，並將變革焦點落在三星電子上。
1993 年李健熙面對在國際上『只能給別人繫鞋帶』的嘲諷，以變 求進地發起『新經營』改革。為提高事業結構的功能性，就開始進行非 主力事業的整頓工作。三星開始從原先一般消費者印象中的製糖、紡織 等消費性生產企業，轉型為以電子、重工業與工程，以及化學等事業為 三大核心企業。三星品牌形象轉變關鍵在企業領導者的眼界。1993 年，
三星董事長李健熙到美國開會，在賣場裡目睹三星的微波爐、錄放影機 等產品堆在角落，貨架上最顯眼的位置都被日本 SONY、TOSHIBA 的產品 佔據。他自掏腰包買了一台 TOSHIBA 錄放影機，回飯店拆開來研究，發 現 TOSHIBA 用較低的生產成本製造出更高品質的錄放影機，使用的零件 比三星少，賣價卻比三星貴。他決心要把三星帶上高價產品的定位，首 先在原有各部門品管單位之外另成立總品管處，並帶領管理人員用槌子 公開砸碎或焚毀三星的劣質產品，喊出了「除了妻兒以外一切都要變」
的口號。此時在德國法蘭克福召開的三星全球策略會議，是三星宣誓成 為全球企業的里程碑。三星董事長李健熙明確告知所有與會主管，為了 達成目的，「除了老婆以外，什麼事都要變。」。同年，在另一次於法蘭 克福召開的高階主管會議上，負責手機事業的主管李基泰，當場流下眼 淚，誓言一定要做出比摩托羅拉更好的手機(楊延，2006)。
英特爾以設計和製造記憶體晶片起家，擁有 15 年榮景，直到 1986 年被眾多日本後起之秀（TOSHIBA、HITACHI、NEC 和 MITSUBISHI 等）
圍剿，才忍痛退出。日本廠商接手後，也有 10 年風光，一直到 1996 年，三星率先開發出全球第一顆 256 百萬位元 DRAM 記憶體，終結大和 王朝，當時南韓副總理丁渽錫特地出席三星慶祝酒會予以嘉勉。2007 年，三星在半導體的銷售額占世界第二位，達到 208.5 億美元，也是全 球第一大 DRAM 業者。
1997 年亞洲金融風暴發生後，負債比例超過 200％的三星電子，一 個月就虧損 50 億台幣，形式上已經破產。但還是到海外招募一流名校 MBA 畢業生，不限韓國人，錄取後加入三星的策略小組，規劃公司長期
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發展方向。1998 年之後，三星藉由一連串事業縮編、出售、重組加上 裁員，奇蹟似地浴火重生。三星的事業非常龐雜，從電視、冰箱、音響、
微波爐、吸塵器、DRAM、SRAM、映像管、顯示器、個人電腦到無線呼叫 器等，就像一家科技雜貨店，缺乏營運重心和綜效。家長式的一條鞭領 導，在亞洲金融風暴後也畫上句點，讓三星蛻變為專業經營的企業。先 前，外資法人質疑三星電子的財務不透明，以及背後整個三星集團複雜 的內部交易及交叉補貼，但都得不到回應。金融風暴發生後，三星電子 在龐大內外壓力下，從董事會、經營團隊到各事業群，進行大幅改革，
與三星集團的關係劃分清楚，從追求規模調整成追求淨值報酬率，重視 股東利益。目前外資持有三星股權達 6 成，取代李氏家族，成為三星電 子最大的老闆。此時三星執行長尹鍾龍和所有一級主管在預先寫下辭呈 的大改革行動中，破釜沈舟整頓 34 種事業和 52 項產品，以及海外 12 家虧損的分公司，並把原本持有的韓國惠普（HP）股份全賣回給美國惠 普，專心經營本業。在員工方面，三星從 8 萬 5000 人減至 5 萬 4000 人，大幅砍掉 36％的人力。三星將事業整合為四塊：半導體（記憶體
與三星集團的關係劃分清楚，從追求規模調整成追求淨值報酬率，重視 股東利益。目前外資持有三星股權達 6 成，取代李氏家族，成為三星電 子最大的老闆。此時三星執行長尹鍾龍和所有一級主管在預先寫下辭呈 的大改革行動中，破釜沈舟整頓 34 種事業和 52 項產品，以及海外 12 家虧損的分公司，並把原本持有的韓國惠普（HP）股份全賣回給美國惠 普，專心經營本業。在員工方面，三星從 8 萬 5000 人減至 5 萬 4000 人，大幅砍掉 36％的人力。三星將事業整合為四塊：半導體（記憶體