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第一節、 研究結論
研究結論一: 聲譽卓著的科技品牌公司領導人具備了謙沖為懷且 意志堅強以及對專業的堅持和產業趨勢的掌握。
NOKIA 的 CEO Kari Kairamo 和 Jorma Ollila 以及 SAMSUNG 會長李 健熙都不是工程專業背景的領導者，但他們皆有卓越領導人的人格特 質，在公司經營成功時，把功勞歸於自己以外的其他因素，或者就說全 都是運氣好的緣故，同時，當公司經營遇到困境時，他們會照鏡子，反 省自己該負的責任，決不把一切歸咎於景氣不好。Kari Kairamo 除了 致力於 NOKIA 的國際化外，並大膽帶領 NOKIA 進入電信與行動電話領 域，但當收購電視廠造成了公司的虧損時他以最嚴厲的方式自我負責。
Jorma Ollila 將資深管理階層重新洗牌調離原來已經習慣的位置，採 取異體受精（Crooss Fertilixation）管理思維，認為精英管理式的階 級劃分，不利於組織發展。公司策略方向的擎劃，並不是一人獨撐大局，
而由適當的人組成「委員會」，經由對話與辯論來制定決策以及檢討和 分析成果，這種協力合作的模式就是刺蝟原則反覆循環的過程，成為 NOKIA 內部工作團隊的典範。SAMSUNG 會長李健熙在日本、美國接受正 統的 MBA 教育，建立起新戰略、新體制的企業紀律文化，大刀闊斧的進 行整編與改革，將三星集團帶往新技術與高附加價值產業，如三星電 子、三星半導體與三星 BP 化工。在成立的三星汽車造成虧損時李健熙 勇敢地承擔責任捐獻出 20 億韓元的個人財產完全承擔投資汽車領域失 敗的責任。從 NOKIA、 SAMSUNG 成功的品牌企業，觀察研究到要關注的 是高階領導者性格上的優點，皆沒有很強的專業知識背景，因為專業知 識可以透過組織中學習獲得，但很難透過組織學習中培養出適合組織的 基本人格特質。
研究結論二:建立與消費者長期關係要從降低消費者的外顯單位成 本與道德危機成本著手。
NOKIA 與 SAMSUNG 的產品開發策略是從高檔的產品品質加上創新的 前瞻研發與時尚的工業設計，是從發現消費者的需求、確立產品定位，
並改善產品的品質等方式來滿足消費者，以及研究增加消費者的滿意 度、建立與消費者的良好關係，也就是得到了消費者正面的品牌回應，
進一步獲得消費者的信任及承諾，而產生了消費者的品牌共鳴。NOKIA
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成功的利用全世界第一個行動電話網路在北歐啟用的機會，以在電信產 品技術上所奠定的深厚基礎，迅速掌握了市場的趨勢，比競爭者
Motorola 及早推出合理價格的數位式行動電話，成功攻佔了市場，得 到了消費者正面的信任及承諾。技術人員到美國，向美光科技（Micron）
學習半導體技術並積極延攬海外優秀人才在所成立的三星的記憶體部 門服務，才能率先開發出全球第一顆 256 百萬位元 DRAM 記憶體，終結 了日本在半導體的領先，建立了三星的品牌意象。
研究結論三: 強勢品牌的建立，背後代表了公司無數資源的投入和 總體資源的重分配，尤其在較不熟悉的海外市場。
NOKIA 與 SAMSUNG 充分利用了海外代工廠商或自己當地設廠的方 式，將製造或設計的資源，將其轉換成為公司的資源，大量節省了生產 製造或開發設計的成本，造成了品牌經營上的競爭力。自有品牌的經營 若能慎選代工廠商或以企業母體在當地設廠的方式，藉助代工廠商或當 地設廠在製造或設計部門所累積的生產經驗與優秀人力資源，可以從中 獲得更多的產品線資源，將公司的資源放在前瞻設計與思考有效處理自 有品牌的定位和產品線延伸的品牌策略，就能避免不適當的品牌延伸所 產生的負面品牌形象。產品製造委託多家代工廠商或當地設廠時也可以 增加議價能力或生產成本，可提高更好的付款方式以及庫存的週轉甚至 維修服務。此時才能獲得足夠的競爭能耐，全力發展通路和行銷，建立 起強勢品牌的金字塔，提昇自有品牌在全球的競爭力。NOKIA 的生存之 道，就是及早做出調整，而不是等到危機發生時愁眉苦臉坐以待斃。當 獲利低於公司設定的預估值前，即刻改進了生產鏈，由舊有的集中式的 存貨系統改為區域需求及供給程序的整合供應鏈(Integrated supply chain) ，另將行動電話的零組件以委外代工製造生產的方式，逐漸移 往台灣、中國、印度等新興經濟體。SAMSUNG 在韓國是第一大規模的企 業，但在國際化經營方面是缺乏經驗，所以採取聯合作戰的方式，以三 星電子和三星映像管為龍頭來帶動。三星電子在泰國和菲律賓組裝生產 的彩色電視機所需零件是由三星映像管馬來西亞廠和三星電機泰國廠 兩家公司所提供，三星工程和三星建設在馬來西亞的顧問公司則統籌提 供建築廠房和機械設備的工程技術與服務諮詢，所以在當地生產的產品 價格會比競爭對手便宜，迅速佔領許多海外市場。
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研究結論四:建立強勢品牌要建設完善、反應快速的通路團隊以及 通路策略。
發展強勢品牌必須掌握多種通路的優勢，提供消費者有更多選購產 品的地點和機會，透過經營模式和流程的改造可以提升傳統通路的效 率，相較於電子商務的直銷模式，可以節省大量的直銷人力負擔，並且 可以在 MIS（Management information system）在 VCM（Value Chain Management）的協助下，達到庫存控制的效果，有效控制通路成本。
SAMSUNG 的通路曾經採用「劃區而治」的代理制度，在顯示器市場把中 國的顯示器部門劃分為 7 大區域，在各個地區設立相應行銷管理部門進 行銷售通路的支持及調控。在印表機市場是採用經銷商俱樂部，在獨家 總代理萬海公司的配合下，迅速建立起自己的銷售通路體系，吸引了大 批合作夥伴。NOKIA 經由行動電話業務部門在重點城市設立行動電話館 和客戶服務中心，並經由與系統業者和當地知名通路商的合作，根據不 同消費者的生活型態來區隔市場，也採用量身訂作的手機來滿足特定的 通路市場。
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