國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
第四節、 品牌之路—品牌來自人性
優良的產品＋可行的商業模式＋創意概念＝品牌的終極原則。
表 10：領導品牌的八大核心精神 領導品牌的八大核心精神 品牌關聯性與互動性勝於知名度
必須先認識自己的品牌，才能讓它成長
有能力擴展品牌時，不一定要這麼做（品牌的彈性纖維法則）
好品牌能找到中肯的方式，觸動每個人的情感驅動器，抓住顧客的心 只要是與品牌有關的事都很重要
建立品牌就像養育子女，每個品牌需要好的父母賦予生命及觀照呵護 企業巨人要以身作則，利用企業之力行善建立商譽，比獲取利潤更重要 決定未來優秀品牌的關鍵在於：關連性、簡單性與人性，而非科技 (資料來源:品牌始終來自人性，Scott Bedbury and Stephen Fenichell)
領導品牌的八大核心精神一：品牌關聯性與互動性勝於知名度。
在品牌新世界中，變成「有感情的品牌」，雖然持續有其重要性，
卻永遠無法取代有意義的產品創新。真正的「新」是指產品發展與行銷 溝通兩者更多的創新。未來，不動如山將是所有品牌的致命傷。為了改 變而改變也有可能成為行銷傻瓜的黃金，改變最好的理由就是擴大品牌 的相關性與共鳴。從一開始就堅持死守改變政策的 INTEL（英特爾）在 90 年代就堅持 Self–Cannibalization（自衍）的 Pentium（奔騰）技 術，INTEL 非常清楚每一個新發展出來的經騙本質上都在扼殺自己的前 一代的晶片，這種創造性的毀滅（Creative Destruction），不只代表 持續，也代表改變，讓消費者很滿意，並且隨時做好萬全準備，不斷以 新面目出現，重新塑造自己，永遠維持不變，但又永遠保持新鮮。INTEL 將電腦晶片這種被認定是大宗物資的產品，轉變成一種獨特，而且比其 他廠牌更好的產品。(Scott Bedbury and Stephen Fenichell，2003)
1995 年 Scott Bedbury 加入 Starbucks（星巴克）的條件之一是，
要在大宗物資的領域中，創造另一個強有力、全球性品牌的夢想。數十 年來咖啡產業的革新，一直都以降低成本，而不是提升品質為目標，即
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
行銷人員所稱謂的產品同價（Product Parity）。
Starbucks 的運氣很好，因為其他咖啡產品都還活在超級市場的銷 售管道中，活在儘可能生產低價咖啡的環境中，商品之間沒有顯著的差 別，因此隨時可以被取代，此時 Starbucks 的行銷預算是投資在重新設 計據點、每個層面的產品包裝、開發新產品、基礎行銷上，另外新市場 尤其受到重視，且沒有把品牌的的發展過程，侷限在咖啡的單一產品 上。馬斯洛（Abraham Maslow）的需求層次理論（Need–hierarchy theory）把人類的需求依次由最低層次到較高層次分成生理需求、安全 需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，現在的品牌定位與行 為必須反映出對深層心理議題的了解，也就是馬斯洛（Abraham Maslow）
放在金字塔頂端的尊重需求和自我實現需求，並針對此發展出產品、服 務及行銷傳播的品牌(Scott Bedbury and Stephen Fenichell，2003)。
領導品牌的八大核心精神二：必須先認識自己的品牌，才能讓它成 長。(Scott Bedbury and Stephen Fenichell，2003)
1977-1979 年耐吉（Nike）有兩項產品創新的耀眼成就，就是在鞋 業市場引進革命性的吸震設計–軟餅鞋（Waffle shoe）和腳底中央吸 震系統（Nike Air），因此成為當時「高科技運動鞋」的新概念先驅。
在 80 年代末期，耐吉（Nike）已是美國第一運動鞋品牌，其核心成員 是 Nike guys，並不會把銳跑（Reebok）的自由式（Freestyle）軟皮 運動鞋放在眼裡，因在耐吉（Nike）人眼中穿著「不配進運動場」的運 動鞋根本就是一件毫無意義的事情，雖然有些人已穿著銳跑（Reebok）
的自由式軟皮運動鞋到健身房練習新興的健身運動—有氧舞蹈，也有些 人穿著銳跑（Reebok）的自由式軟皮運動鞋做五公里或十公里的長跑，
但耐吉（Nike）的經營階層一直堅信，有氧舞蹈只不過是種流行過一陣 就會過氣的活動，這種專橫的態度，讓銳跑（Reebok）搶下美國第一運 動鞋的頭銜，此時耐吉（Nike）的營收也減少了四分之一，並剛解雇了 20%的員工，是有史以來的第一次裁員。耐吉（Nike）因銳跑（Reebok）
的自由式（Freestyle）軟皮運動鞋此時耐吉（Nike）的處境是典型的
「策略轉折點」（Strategic Inflection Points），所謂的「策略轉折 點」是指所有企業進化時的關鍵岔口，也就是企業發現自己正面臨自我 定義的大挑戰，而想要找出對策，迎接這個大挑戰時，得好好的思考四 個問題：（一）我們的目標為何？（二）我們未來的希望在那兒—希望 能成為什麼？（三）達到目標後，我們要做些什麼？（四）我們如何判 斷成功？。每個品牌都有局限性，但是大多數的侷限都是自己加上去
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
的，品牌可以在不傷及原來成分的情況下日漸壯大，但是要做到這點，
企業必須建構起一條連接過去與未來的橋。(Scott Bedbury and Stephen Fenichell，2003)
耐吉（Nike）把自己變成了菁英主義者，大家都往裡看、往後看，
但是我們最需要的卻應該是把眼界放寬往前看，我們需要把一隻腳種在 過去，把另外一隻腳穩穩地踩進未來。在我們鎖定的未來世界中，健身 跟運動一樣重要，女人將跟男人平起平坐，而年齡絕對只是心境的代名 詞。耐吉（Nike）在沒有具體方向的廣告述求下已經走了太遠的路，所 以需要以「拓寬入口」提出重新思索的新廣告提案，「Just Do It」不 只跟球鞋有關，它表達的是一種價值，跟產品並沒有關係，「Just Do It」
傳達的是品牌精神，一九八八年廣告播出幾個月後，每個人嘴上都掛著 這三個簡單不能到簡單的英文「Just Do It」，這三個字已經變成現代 文化用語的一部分，「Just Do It」長壽的奧秘在於這三個字所要傳達 的訊息跟每個人關係密切，不論是二十歲的鐵人運動選手，還是七十五 歲正在逛街的長者，大家說這三個字的語氣或態度也許不同，然而要傳 達的意義卻不會改變。敲開自己品牌基因密碼的工作重點，並不全然在 產品、過去，甚至事務上，這個工作的重心在於萃取出一個本質或一種 精神，這個本質或精神是你所在乎的人用來定義你是誰的憑據，這裡所 提到的你所在乎的人指的是顧客、未來可能的顧客，以及員工。(Scott Bedbury and Stephen Fenichell，2003)
每個品牌都有自己的核心力量，必須先了解這股力量—品牌的基因 結構（Genetic Structure），才能使其成長，創辦公司的人就像父母，
企業中的每個人都提供一些自己獨特的價值、修養及憧憬，這些因素的 結合不但可以創造出一個組織，還可以讓這個組織茁壯強大並永續存 在。
1983 年 IBM 以收取權利金的方式開放授權生產與 IBM PC 完全相容的電 腦，但蘋果（Apple）電腦過於輕視 IBM 個人電腦的威脅，創辦人史帝 夫．賈伯斯（Steve Jobs）執意發展與眾不同，不能與其他電腦相容的 個人電腦，反而忽略了顧客的實際需要。1984 年推出麥金塔
（Macintosh）個人電腦在市場上慘嘗敗績，從此蘋果電腦每況愈下，
這是史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）低估了成本，高估了銷售額所造成。
此後個人電腦業因供過於求，開始走入低價。當 1997 年甫回任蘋果代 理執行長的賈伯斯和他的團隊抱著破斧沉舟的努力，大膽想像如果麥金 塔（Macintosh）能浴火重生，新一代產品會是什麼樣子？jj 他們以一
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
系列色彩炫麗的 iMac 電腦，告訴市場和消費者：「且慢，電腦還不是低 價產品，起碼蘋果電腦不是。」。iMac 是一款追求感覺的時髦機種，以 炫麗色彩加上海貝殼造型顯現出蘋果舊日的品牌風格：酷、簡單創意，
還帶著不謙遜的態度。iMac 除了讓人驚嘆的外殼並融合了各種超炫的 多媒體功能，加上更為簡捷的介面設計，進一步將科技推到了藝術的境 界，讓 iMac 改變了個人電腦產業。(Scott Bedbury and Stephen Fenichell，2003)
當公司的領導階層出現變化時，除非品牌的本質已經深植企業，否 則人事變動也會引起組織基因突變；典型更換領導人後出現的情況，是 當品牌的本質與管理壓力間產生矛盾時，品牌便會淪為一團讓人困惑的 混亂，然而，品牌基因的深處，仍存在著最初定義品牌藍圖的獨特價值，
若經仔細修復，原有的價值還能繼續定義這個品牌。(Scott Bedbury and Stephen Fenichell，2003)
領導品牌的八大核心精神三：有能力擴展品牌時，不一定要這麼做（品 牌的彈性纖維法則）(Scott Bedbury and Stephen Fenichell，2003)。
星巴克（Starbucks）從一九七一年在西雅圖（Seattle）的派克街 市場（Pike Place Market）成立後，公司建立起的無形資產寶庫，可 能將因與聯合航空（United Airlines）的合作案而受到汙染，因為星 巴克（Starbucks）品牌奧秘之ㄧ，就在於並不是到處都買得到，但如 何確保在時數五百哩，距離最近的義大利濃縮咖啡機有三萬呎高的環境 下，複製出星巴克（Starbucks）的咖啡品質，都應該用心評估增加的 品牌廣度（Brand Width）對品牌優勢（Brand Dominance）的影響；一 九九六年星巴克（Starbucks）與聯合航空（United Airlines）的唯一 條件就是不讓品牌遭到任何破壞，所以提出了三點基本要求：（一）要 求空服員能沖煮並提供一杯完美的咖啡（二）可以有權利掌握聯合航空
（United Airlines）在飛機及廣告上呈現星巴克（Starbucks）的品牌 創意（三）空服員必須能回答一些關於星巴克（Starbucks）咖啡的基 本問題例如佛吉斯（Folgers）罐裝即溶咖啡的濃度，另外在合約中加 上附加條款可在飛機上進行抽樣調查的權利，因為星巴克（Starbucks）
特別注意「飲用濃縮咖啡者」以及「星巴克顧客」這兩組乘客，希望了 解這樁合作案，對這些每週五天都喝星巴克（Starbucks）拿鐵咖啡的 忠實顧客有何影響，這群忠實顧客如果出走，將是星巴克（Starbucks）
非常大的損失，星巴克（Starbucks）一點都不想用他們去交換任何品 牌試煉或數量提昇的機會。(Scott Bedbury and Stephen Fenichell，