自創國際品牌關鍵成功之研究---以資訊業為例 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程資訊管理組商學碩士論文 . ‧ 國. 學. 政治大立自創國際品牌關鍵成功之研究 ─以資訊業為例 . ‧. Research on the critical factors to create an international brand —focus on IT business. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：季延平博士研究生：林瑞山 . . 中華民國九十八年七月 . .

(2) 謝辭感謝指導教授季延平博士定期與我們 96 資管學長姐們(錦諒、榮華、正憲、志明、必祥)的專業指導，季老師的指導過程中，啟發了許多觀念，也在我們有疑惑時，總能清楚地指引出具體的解決方法或可以去思考的研究方向；班導謝明華博士以及系主任苑守慈博士的約定，要在兩年內完成論文口試的目標，督促著我們要符合要求的期限；感謝計畫書與論文口試時謝明華教授與陳宗天教授對於論文的缺失提供具體的改進建議，讓我受益良多；聆聽國貿系系主任邱志聖博士的“ 策略行銷＂ 4C 架構，讓我悟出解決品牌道德危機成本的方法；奧美集團董事長白崇亮博士與企管系張愛華博士所合開的“產品與品牌管理＂課程從內容豐碩的實務經驗傳授到基礎紮實的理論訓練，整體架構出該怎麼打造強勢品牌；兩年來各修課的教授們也是特別要感謝的重要幕後功臣。感謝錦諒學姐熱心的排定每月的進度與 96 資管學長們的互相鼓勵，才能在限定日期前同時完成論文的口試。感謝華碩電腦顏宗杰協理的支持，才能在兩年內的每星期利用兩個晚上到學校參予雙向式的商管震撼教育課程，讓進修與工作能在最妥適的時間管理下完成。感謝愛妻瀞文的全力支持，無怨無悔在這兩年內對家庭更多的付出，才能讓我在周末假期準時的出席每門精采的課程，每年寒暑假與媽媽、女兒庭宇、兒子庭任的全家旅遊活動也只能在此期間暫緩計畫。來 al 自家人的支持是我最重要的力量來源，讓我可以順利的完成 EMBA 課程 v i n Ch 及此篇論文。 engchi U 林瑞山謹誌 2009 年 7 月 22 日 . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 2 .

(3) 摘要台灣品牌排名第二的華碩(ASUS：品牌價值 13.24 億美金)以及第三名的宏碁(ACER：品牌價值 12.65 億美金)與全球排名第 100 大的 VISA(品牌價值 33.4 億美金)其品牌價值相差頗大；如何成就為世界知名的品牌，台灣廠商如何從代工(OEM)走入品牌(OBM)並在全球打響知名度，個中原因頗值得深入研究。在全球百大品牌中，我們可從歷史演進、地理位置、政治環境與經濟發展中找出可供研究與學習的世界品牌大廠，芬蘭的 NOKIA 與韓國的 SAMSUNG 就是可供研究探討的主題。芬蘭國土面積 33.8 萬平方公里，人口約 530 萬人。芬蘭從 12 世紀中期歷經瑞典與蘇聯統治，雖於 1917 年趁蘇聯發生 10 月革命宣佈獨立及實施民主政治，但第二次世界大戰由於德國的入侵波蘭而引發史達林出兵攻打芬蘭，後因戰敗而被迫割讓東部地區卡瑞里亞(Karelia)予蘇聯。1944 年芬蘭與蘇聯單獨簽署終戰條約，不僅償付鉅額賠款(約佔全國總生產 5%)，亦須割讓國土面積 1/12 予蘇聯。1991 年蘇聯解體。1995 年芬蘭加入歐盟。韓國國土面積 9.9 萬平方公里，人口約 4800 萬人。漢武帝時曾將朝鮮納入中國版圖。元朝曾經兩度以朝鮮半島為跳板，攻打日本。高麗李成桂於 1392 年受明太祖朱元璋冊封建立了朝鮮李氏王朝。豐臣秀吉統一了日本並在 1592 年出兵朝鮮，朝鮮半島的命運是跟隨中國與日本的興衰而起伏。1868 年日本明治維新後所引起的中日甲午戰爭更是為了維繫在朝鮮的利益而爆發衝突。1910 年日本占領韓國，企圖利用朝 al v 鮮征服中國，因而引爆了二次世界大戰。1953 年韓戰後所簽署的停火 i n Ch 協議沿著三十八度線將韓國劃分為兩個國家。2007 年起韓國陸續與歐 engchi U 盟、加拿大和澳洲協商成立自由貿易區，以擴展全球貿易。台灣國土面積 3.6 萬平方公里，人口約 2300 萬人。80 年代台灣完成了十大建設，接著啟動了新竹科學園區，在“計畫型的自由經濟＂主導運作下，克服了資源不足與國內市場狹小的發展瓶頸，在全球價值鏈中與國外企業採取垂直分工的模式就是所謂的代工生產 OEM(Original Equipment Manufacturer)，造就了台灣的經濟奇蹟。時至今日全球化來臨，新興國家(包括金磚四國 BRICs 等 27 個國家)的崛起，加入了相同的代工生產行列，台灣的代工優勢不再，現階段台灣應追求微笑曲線的橫軸(右端)價值鏈分工中的自有品牌行銷以提升附加價值。台灣的企業已由代工製造設計生產中厚植了實力，養成出有紀律的員工、有紀律的文化、有紀律的行動，現階段最須要有第五級的執行長. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 3 .

(4) 來徹底貫徹行銷組合中的 4C，才能增加消費者滿意、建立與消費者的良好關係、取得消費者的信任及承諾，從而得到消費者的忠誠，使得品牌在消費者心中產生了價值。品牌價值，就是以顧客為基礎的「品牌權益」觀念 CBBE（Customer–Based Brand Equity），也就是不論消費者是個人或組織，品牌的力量來自於顧客所學習、感受、聽到與看到的品牌經驗。當台灣的企業徹底瞭解與執行領導品牌的八大核心精神，進入全球百大品牌之林就不是夢了。 al v i n Ch engchi U . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 4 .

(5) Abstract ASUS (brand value USD$1.324 billion), the number two ranking brand in Taiwan and ACER (brand value USD$1.265 billion), number three ranking brand in Taiwan have a quite big difference in brand value compared with VISA (brand value USD$3.34 billion), the 100th brand in the world. “How to become a world famous brand?” and “How do manufacturers in Taiwan step from OEM to OBM and expand their own brand awareness?” are issues worth discussing. Among the top 100 global brands, researching from historical evolution, geographic location, political environment and economic development, we can explore and learn from these major world brands. Nokia of Finland and Samsung of South Korea are two good examples for our study. Finland has an area of 338 thousand square kilometers and a population of around 5.3 million. Since the middle of the 12th century, it had been dominated by Sweden and Russia. Even though it declared independence and practiced democracy in 1917 when October Revolution happened in Russia, Stalin sent troops to attack Finland because Germany invaded Poland in the Second World War. Later Finland was defeated and it ceded eastern region of Karelia to the Soviet Union. In 1944, it signed a peace treaty alone with the Soviet Union that not only had to pay a tremendous amount of compensation (about 5% GNP), but also a cession of a l Soviet Union was disintegrated. v 1/12 of land. In 1991 the In 1995, Finland i n Ch joined the EU. engchi U South Korea has an area of 99 thousand square kilometers and a population of about 48 million. In the reign of Emperor Wu of the Han Dynasty, Chosen (Korea’s old name) was part of China. The Yuan Dynasty twice used the Korean peninsula as the springboard to attack Japan. Taejo Yi Seong-Gye was coronated by the Hongwu Emperor of the Ming Dynasty and established the Joeon Dynasty. Toyotomi Hideyoshi united Japan and in 1592 sent troops to Chosen. The fate of the Korean peninsula thus had been closely tied with the rise and fall of China and Japan. In 1868, the First Sino-Japanese war which was break out after the Meiji Restoration was due to the conflicts of the benefit in Korean peninsula. In 1910, Japan occupied Korea in an attempt to conquer China. That also led to the Second World. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 5 .

(6) War. In 1953, the cease-fire agreement after the Korean War divided Korea into two countries along 38th parallel north. Since 2007 South Korea has been in negotiations with the EU, Canada and Australia to set up Free Trade Zones in order to expand global trade. Taiwan has an area of 36 thousand square kilometers and a population of around 23 million. By the 1980s Taiwan completed Ten Major Construction Projects and then kicked off Hsinchu Science Park. Under the guidance of “Planned Free Economy”, Taiwan had overcome the development bottleneck of insufficient resources and narrow domestic market. With global value chain and the mode of vertical integration with foreign enterprise, the result is the making of the so-called OEMs (Original Equipment Manufacturers) that leads to Taiwan’s economic miracle. Up to now with the advent of globalization, the emerging countries (27 countries including the BRICs) join the same line of OEMs. That means Taiwan’s advantage in OEM no longer lasts and the present Taiwan should go for the horizontal axis of the smiling curve (right-hand side) in division of work in the value chain to conduct own brand marketing in order to elevate added value. Businesses in Taiwan have garnered enough power and experience from OEM productions and designs. They have disciplined employees, cultures and actions. At the present level, they need to have 5-th level CEOs a l4C in their marketing mix v to increase consumer to completely carry out i n satisfaction, establish goodCrelationship with hengch i Uconsumers to generate brand values in them. Brand value means concepts of CBBE (Customer-Based Brand Equity). This signifies no matter an individual or an organization, the power of a brand comes from the brand experience that customers learn, feel, hear and see. When businesses in Taiwan can thoroughly understand and carry out the 8 core values of leading brands, it will no longer be a dream to be one of the top 100 brands over the world.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 6 .

(7) 目錄第壹章、緒論......................................................................................... 10 第一節、研究背景 .......................................................................... 10 第二節、研究動機 .......................................................................... 11 第三節、研究目的 .......................................................................... 12 第貳章、文獻探討................................................................................. 14 第一節、品牌之路—啟動飛輪的經營管理.................................. 14 第二節、品牌之路—策略行銷...................................................... 21 第三節、品牌之路—策略品牌...................................................... 26 第四節、品牌之路—品牌來自人性.............................................. 36 第參章、研究方法與研究設計............................................................. 45 第一節、研究流程 .......................................................................... 46 第二節、研究架構 .......................................................................... 47 第三節、研究方法與對象.............................................................. 48 第肆章、個案探討................................................................................. 49 第一節、個案公司：諾基亞（NOKIA）........................................ 49 第二節、個案公司：三星（SAMSUNG）........................................ 57 第三節、個案公司：宏碁（ACER）.............................................. 66 第四節、個案公司：華碩（ASUS）.............................................. 71 第伍章、結論......................................................................................... 80 a l .......................................................................... 第一節、研究結論 81 v i n 第二節、研究建議C .......................................................................... 84 hengchi U 第陸章、參考書目................................................................................. 85. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 7 .

(8) 圖目錄 1：飛輪 ................................................................................. 15 2：領導能力的五個層級 ..................................................... 16 3：刺蝟原則的三個圓圈 ..................................................... 17 4：釐清刺蝟原則是反覆循環的過程 ................................. 18 5：飛輪效應 ......................................................................... 20 6：行銷交換問題的四大成本 ............................................. 22 7：CBBE 從消費者觀點品牌創造利益的架構 .................... 26 8：建立強勢品牌的金字塔 ................................................. 28 9：研究流程 ......................................................................... 46 10：研究架構 ....................................................................... 47 11：NOKIA 企業成功的歷程.............................................. 51 12：SAMSUNG 企業成功的歷程....................................... 58. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 8 . i n U. v.

(9) 表目錄 1：全球主要國家平均每人國民生產毛額 ......................... 11 2：2008 年全球百大品牌 .................................................... 12 3：2008 年台灣國際品牌價值 ............................................ 13 4：降低買者外顯單位效益成本的方法 ............................. 22 5：降低買者資訊蒐尋成本的方法 ..................................... 23 6：降低買者道德危機成本的方法 ..................................... 23 7：專屬資產的種類 ............................................................. 24 8：全球品牌行銷方案的優勢 ............................................. 32 9：全球品牌行銷方案的劣勢 ............................................. 34 10：領導品牌的八大核心精神 ........................................... 36. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國. 表表表表表表表表表表. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 9 . i n U. v.

(10) . 第壹章、緒論第一節、研究背景發生在 2000 年的網路泡沫，造成全球經濟衰退，美國為了挽救低迷的經濟採取低利率的貨幣政策。亞洲新興經濟體如中國、印度從 2003 年起經濟快速成長，提高了對能源及原物料的需求，導致全球開始通貨膨漲。2004 年美國聯準會開始調高利率，導致美國房價從 2007 年初開始下跌，到了 8 月爆發了次級房貸危機，美國兩大聯邦住宅抵押貸款公司（GSE, Government Sponsored Enterprise）專門承作房屋抵押贷款次級市場的房利美（Fannie Mae）、房地美（Freddie Mac）陷入了經營困境，導致投資銀行雷曼兄弟（Lehman Brothers Holdings 創立於 1850 年）在 2008 年 9 月破產，全球貨幣市場急速萎縮，銀行間互信薄弱拒絕借貸，形成了信貸危機，進而演變成全球金融海嘯。以往原廠委託製造 OEM （Original Equipment Manufacturing ）和委託設計製造 ODM (Own Designing & Manufacturing)的業務型態，台灣已無法保有全部的競爭優勢，從訂單來源受制於國際品牌大廠，到設計、生產、製造的利潤被掌握在保三保四，企業轉型為自有品牌 al v i n （Original Brand Manufacturing ,OBM）以取得長期可自我掌握的利 Ch U i e h n c g 益，已成為政府與企業間的共同深刻認知。 2006 年，時任中華經濟研究院董事長的蕭萬長先生在「2015 年經濟願景」報告中希望透過發展 3B (Brand 品牌--擁有自已的品牌，才能享受更高的價值。Bridge 連結--與國際連結，對外要更開放，應與中國三通。Brain 人才--吸收人才、培育人才，才能在創新上有高水準表現。) ，台灣有信心在 2015 年，每人國內生產毛額 (GDP) 可以挑戰 3 萬美元。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 10 .

(11) 第二節、研究動機瑞士洛桑管理學院（IMD）在 2005 年指出，台灣的平均工時全球第一，每人每年長達 2,327 小時，比全球工時最短的巴黎，每年約多出 640 工時，與全球平均工時相較，多出 400 小時。行政院主計處也統計，台灣每人每月平均工時為 180 小時以上，相較於歐洲國家的平均 150 小時，台灣民眾每月須多辛苦工作 30 小時，也就是 1 天多 1.5 小時。瑞士銀行（UBS）在 2006 年指出，平均工時台灣（ 2,256 小時）排名全球第五，排在台灣前面的還有南韓（ 2,439 小時）、墨西哥（ 2,385 小時）、香港（ 2,348 小時）、印度（ 2,277 小時）。而工時最短的前四名分別是法國（1,607 個小時）、芬蘭（1,687 小時）、挪威（1,713 小時）、和德國（1,723 小時），值得我們注意的是，台灣過去加班者以基層生產工人為多，現在卻是技術或職位愈高的工作者，加班時間愈長。 2006 年至 2007 年，台灣的成長競爭力僅次於芬蘭、瑞典、丹麥、美國、冰島，排名全球第 6，與名列第 10 的新加坡，同為亞洲表現最佳的兩個經濟體，台灣位居亞洲地區榜首的主因為科技領域表現亮麗。但從 2008 年台灣的平均每人國內生產毛額 (GDP /年中人口數) US$ 17, 941，比起芬蘭 US$51,538、韓國的 US$19,231，台灣是偏向獲利較低的 OEM/ODM 產業結構。如表 1 全球主要國家平均每人國民生產毛額所示。 al 表 1：全球主要國家平均每人國民生產毛額 v i n Ch 全球主要國家平均每人國民生產毛額(單位：美元) engchi U 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 2008 年美國 38,153 40,288 42,473 44,483 46,409 47,893 德國 29,371 33,540 34,139 36,045 41,055 45,208 日本 33,705 36,737 36,432 35,064 35,356 39,538 芬蘭 31,658 36,192 37,504 37,500 46,226 51,538 韓國 13,460 15,082 17,531 19,722 21,695 19,231 中華民國 14,197 15,503 16,449 16,911 17,596 17,941 中國大陸 1,268 1,488 1,723 2,039 2,586 3,290 新加坡 22,102 24,616 26,686 30,740 36,500 39,197 香港 24,102 24,898 26,124 28,211 30,722 32,364. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. (資料來源：行政院經建會「國際經濟動態」) 11 .

(12) 第三節、. 研究目的 . 有 144 年歷史的諾基亞（NOKIA），從以製造紙漿及消費用紙品為主的公司，在 20 年前也還是一家芬蘭最大的電子科技公司，但現已蛻變成全球手機業的領導者。71 年前的小商舖–三星（SAMSUNG），就在 30 年前還在為日本三洋（SANYO）公司代工，如今已經一躍而成為世界級的一流品牌，品牌價值超越了日本索尼（SONY）。從國際競爭的觀點，面積 33.8 萬平方公里、人口只有約 530 萬人的芬蘭與面積 9.9 萬平方公里、人口有約 4,800 萬人的韓國，和台灣同屬出口導向經濟體，但這並不表示不能成為世界級品牌的大公司。借由探討美國、日本以外的資訊業品牌大廠如 2008 年全球百大品牌價值第 5 名芬蘭諾基亞 (NOKIA：359.42 億美金)以及第 21 名韓國三星(SAMSUNG：176.89 億美金)中，來分析了解如何啟動飛輪的經營、善用策略行銷、建立自我品牌的金字塔、深悟品牌始終來自人性的道理，進而跨入世界百大品牌門檻 VISA 的 33.4 億美金。如表二 2008 年台灣國際品牌價值所示。讓台灣品牌價值第 2 名的華碩(ASUS：13.24 億美金) 以及第 3 名的宏碁 (ACER：12.65 億美金)及其他有志品牌之路的台灣廠商有所遵循。如表三 2008 年台灣國際品牌價值所示。表 2：2008 年全球百大品牌. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. 排名排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11. 1 3 2 4 5 6 7 8 9 20 10. al. v ni. 品牌／公司名稱. 2008 品牌價值. n. 08年 07年. er. io. 2008年全球百大品牌排行榜. Ch. （單位：億美元） engchi U. 品牌價值成長率. 可口可樂（CocaCola）. 667.7. 2%. IBM. 590.3. 3%. 微軟（Microsoft）. 590.1. 1%. 奇異（GE）. 530.9. 3%. 諾基亞（Nokia）. 359.4. 7%. 豐田（Toyota）. 340.5. 6%. 英特爾（Intel）. 312.6. 1%. 麥當勞（McDonald's）. 310.5. 6%. 迪士尼（Disney）. 292.5. 0%. Google. 255.9. 43%. 賓士（Mercedes-Benz）. 255.8. 9%. 12 . 07～08.

(13) 12. 12 惠普（Hewlett-Packard）. 235.1. 6%. 13. 13 16 15. BMW. 233.0. 8%. 吉列（Gillette）. 220.7. 8%. 美國運通. 219.4. 5%. 14 15. （AmericanExpress） 16. 17 路易威登（LouisVuitton）. 216.0. 6%. 17. 18 14 11 19 21 New. 思科（Cisco）. 213.1. 12%. 萬寶龍（Marlboro）. 213.0. 0%. 花旗銀行（Citi）. 201.7. -14%. 本田汽車（Honda）. 190.8. 6%. 三星（Samsung）. 176.9. 5%. 19 20 21 100. 政治 33.4 大 (資料來源：行政院經建會「國際經濟動態」) 立 VISA. 表 3：2008 年台灣國際品牌價值. 2008年台灣國際品牌價值. 08年品牌價值. 07～08. 品牌價值成長率. TRENDMICRO／趨勢科技. 13.26／417.70. 10%. 2（1）. ASUS／華碩電腦. 13.24／416.83. 5%. 12.65／398.35. 12%. 12.02／378.58. 10%. 5（5） 6（8）. er. ACER／宏碁. al. v i n Ch MASTERKONG／康師傅 e n g c 7.93／249.60 hi U n. 4（4）. io. 3（3）. Nat. 1（2）. y. 億美金／億台幣. sit. (07年排名). 品牌／公司名稱. ‧. 08年排名. New. 學. ‧ 國. 18. HTC／宏達電. 4%. MAXXIS／正新橡膠. 3.46／109.05. 6%. 7（6）. D-LINK／友訊科技. 3.44／108.21. -6%. 8（7）. ZYXEL／合勤科技. 3.34／105.32. -1%. 9（11）. SYNNEX／聯強國際. 3.04／95.85. 7%. 10（13）. ADVANTECH／研華科技. 2.99／94.06. 21%. (資料來源:Branding Taiwan 中華民國對外貿易發展協會) . 13 .

(14) 第貳章、文獻探討第一節、品牌之路—啟動飛輪的經營管理「不管經營事業或人生，最大的危險不再於可能會失敗，而在於一旦成功了，卻始終不清楚自己為什麼會成功。」史丹佛企管研究所教授伯格曼（Robert Burgelman）曾說。如果把企業蛻變的過程，看成先厚植實力，然後再突飛猛進，這過程可以分成三個階段：有紀律的員工、有紀律的思考、有紀律的行動，每個階段都包含了兩個重要觀念分別是：階段一是第五級領導、先找對人再決定要做什麼，階段二是面對殘酷的現實但決不喪失信心、刺蝟原則，階段三是強調紀律的文化、以科技為加速器，飛輪(Fly Wheel)的觀念抓住了企業從代工到品牌的轉型過程的型態。如圖 1 飛輪所示。飛輪剛開始使勁地把飛輪往前推進一吋，幾乎無法察覺到飛輪在移動，接著繼續推飛輪移動的速度加快了一點，然後，就在某個關鍵時刻，累積的動能開始起了作用，這時候飛輪的重量反而成為助力，所花的力氣和推動飛輪轉動第一圈時其實差不多，但是飛輪轉動的速度卻愈來愈快，巨大的飛輪以不可遏阻之勢向前飛駛而去。(Jim Collins，2002) 從代工到品牌的轉型過程，都絕非一蹴可幾，企業絕不是靠一次決 al v 定性的行動、一項卓越的計畫、一個殺手級的創新應用、一點點好運氣、 i n Ch 或一場痛苦的革命，就能脫胎換骨。企業靠的是持續累積的努力，腳踏 engchi U 實地一步一步，一個行動接著一個行動，一個決定接著一個決定，一圈接著一圈地轉動飛輪，點點滴滴累積起來，才能達到持久不墜的非凡績效。鈕可鋼鐵（Nucor）成立於 1905 年，在 1965 年開始推動紐可的飛輪，起初只試圖避免踏上破產的命運，後來則因為找不到可靠的供應商，而開始建立第一座自己的煉鋼廠，並發現他們有辦法把鋼鐵煉製的比別人好，也比別人便宜，到了 1975 年，紐可厚植了獨特的生產力文化，並已建好第三座迷你鋼鐵廠，並且逐步成為美國最賺錢的鋼鐵公司，大眾媒體在紐可著手推動轉型之後十六年，才開始注意到紐可公司。 . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 14 .

(15) 猛進突飛. 厚植實力第五級. 先找對人... 面對殘酷. 領導. 再決定做什麼. 的現實. 有紀律的員工. 刺蝟原則. 有紀律的思考. 強調記律. 以科技. 的文化. 為加速器. 有紀律的行動. 飛輪. 圖 1：飛輪 (資料來源: 從 A 到 A+ ，Jim Collins) 從代工到品牌的公司，在蛻變期間都出現了第五級領導人，第五級領導人具備了雙重特質：宅心仁厚，但意志堅強；謙沖為懷，但勇敢無畏；也就是有謙沖為懷的個人特質和不屈不撓的專業的堅持。第五級領導人都將成功歸因為運氣的特質可歸納出「窗子和鏡子」的心態。在順境中，第五級領導人會往窗外看，把功勞歸於（自己除外）其他因素（如果他們找不到可以歸功的同事或事件，他們就說全都是運氣好的緣故）。同時，當遇到橫逆時，他們會照鏡子，反省自己該負的責任，決不把一切歸咎於運氣不好。第五級領導人會擅用景氣不好的時候，多方延攬卓越的人才，即使當時還沒有想到適當的職位，然後再想清楚把優 al 秀人才放到適當的位置上。(Jim Collins，2002) v i n Ch engchi U . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 15 .

(16) 第五級領導人. 第五級. 藉由謙虛的個性和專業的堅持,建立起持久的卓越續效有效能的領導者. 第四級. 激發下屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的績效標準勝任愉快的經理人. 第三級. 能組織人力和資源,有效率和有效能追求預先設定的目標. 第二級. 有所貢獻的團隊成員能貢獻個人能力,努力達成團隊目標,並且在團體中與他人合作. 第一級. 有高度才幹的個人能運用個人才華,知識,技能和良好的工作習慣,產生有建設性的貢獻. 圖 2：領導能力的五個層級 (資料來源: 從 A 到 A+ ，Jim Collins) 從代工到品牌公司的過程中，最大的錯誤莫過於在關鍵位置上用錯了人。但關於「用對人」的定義，要關注的是領導者性格上的優點，不要太強調專業知識。專業知識可以透過學習獲得，但很難透過學習培養出適合組織的基本人格特質。領導人新官上任之初不是先提出新願景，擬定新策略，而是忙著找適合的人上車，請不適任的人下車，把對的人放在對的位置上。(Jim Collins，2002) 詹姆士．史托克戴爾(James Stockdale)是美國海軍中將，於越戰期間，因座機被擊落而為越共所俘虜，是越戰期間被俘虜的美國最高階 al 軍人–中校，在八年被囚禁期間率領美國俘虜堅拒受越共之誘惑出賣美 v i n Ch 國；更發明敲擊密碼，以協助美國俘虜度過難關。史托克戴爾指出：「能 engchi U 夠安然脫險的原因在於：一定要相信自己能獲得最後的勝利，絕對不可以喪失信心，但同時，也必須嚴肅而訓練有素的面對現實，不管眼前的現實是多麼殘酷，都必須勇敢面對，千萬不要把對未來的信心和面對現實的紀律混為一談」。從代工到品牌的公司都抱持著史托克戴爾弔詭(Stockdale paradox)的思考方式，首先在整個決策過程中都把殘酷的現實納入考量，接著發展出簡單、但非常有洞見的架構，做為制定所有決策的參考。領導力和創造能聽到真話和面對現實的環境有關，創造出能聽到事實的環境有四個基本作法：（1）多問問題，不要直接給答案（2）激發對話和辯論，而非高壓統治（3）事後檢討，但不責怪（4）建立起「紅旗」機制。「紅旗」機制允許員工每年有一次的機會問問題、提建議，做什麼都行，且不會受到處罰，可幫助領導者把獲得的資訊轉. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 16 .

(17) 變為不容忽視的資訊，並且創造出能聽到真相的環境。古希臘寓言：「狐狸知道很多事情，每天繞著刺蝟的巢穴走來走去，伺機攻擊；但刺蝟只知道一件事情，四處尋覓午餐，忙著照顧家裡，儘管狐狸比較詭計多端，但刺蝟卻總是獲勝。」。伊賽亞．柏林（Isaiah Berlin 二十世紀最傑出且富有人情味的自由主義哲學家、政治思想家）在名著《刺蝟與狐狸》中提到狐狸型的人總是一心多用，同時展開各種不同的行動，從來不將自己的想法整合成整體的概念或一致的願景；而刺蝟型的人總是把複雜的世界簡化為單一的系統化觀念或基本指導原則。能從代工轉型到品牌的領導人或多或少都屬於刺蝟型，著重於把基本策略奠基在三個重要面向的基本了解上—即三個圓圈。刺蝟原則的三個圓圈：（1）你們在哪些方面能達到世界頂尖水準？（2）你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動？（3）你們對什麼事業充滿熱情？。若能邁向三個圓圈的交集，並且把交集所代表的意義轉換成簡單而清晰的概念，成為公司策略的基本指導原則，那就擁有了卓越公司的刺蝟原則。(Jim Collins，2002) 。如圖 3 刺蝟原則的三個圓圈所示。. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. Nat. y. 你們對什麼事業. n. er. io. al. sit. 充滿熱情?. Ch. engchi. 你們在哪些. i n U. v. 你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動?. 方面能達到世界頂尖水準?. 圖 3：刺蝟原則的三個圓圈 (資料來源: 從 A 到 A+ ，Jim Collins). 17 .

(18) 平均都要花四年的時間，才能釐清轉型變革公司的刺蝟原則，在這過程中要由一群適當的人組成「委員會」，並長時間不斷的參予由三個圓圈所引導的問問題、對話與辯論、制定決策、檢討和分析成果，並且不斷的透過這個循環尋求深入的理解從中學習。委員會由最高主管召集，通常由五到十二名委員組成，不限於公司主管但包括經營團隊的重要成員。委員會是個常設單位，但不是正式機構，但須定期開會，可能某個星期開會一次或每季才開一次會。委員會可有各種不同的名稱，或可取名為邁向世界品牌推行委員會，每位委員可以透過爭辯對問題有更深入的了解，但爭辯不是為了滿足自我，或出於本位主義，雖然委員背景觀點不同但是對於組織某方面和經營環境都很清楚。由於充分認知共識決定往往不是明智的決定，委員會並不尋求共識，最後的決策權仍然操在最高主管手中。(Jim Collins，2002) 。如圖 4 釐清刺蝟原則是反覆循環的過程所示。. 政治大. 立. ‧ 國. 學. 問問題. 依循三個圓圈的指引. ‧. io. 委員會. n. al 依循三個圓圈的指引. Ch. engchi. er. sit. y. Nat. 檢討和分析. i n U. v. 主管制定決策依循三個圓圈的指引. 圖 4：釐清刺蝟原則是反覆循環的過程 (資料來源: 從 A 到 A+ ，Jim Collins) 卓越的企業都能建立起長治久安的紀律文化，也就是具有遵守一致的制度，和訂定明確的限制，同時在此架構下，賦予員工充分的自由並 18 .

(19) 承擔責任，由於員工能充分自律，不須費心管理，因此能把更多的心力花在管理制度，而非管理員工上。金百利克拉克執行長史密斯充分運用「不做之事」清單，把重心從紙業轉到消費性事業，退出整個紙業，把所有的資金都投入剛萌芽的消費性事業，一旦他們了解公司刺蝟原則的三個圓圈是什麼，就孤注一擲，很少兩面下注。在鈕可公司格外賺錢時每個員工都口袋飽滿，但當身處逆境時，全公司從上到下都有難同當，而且高階主管吃的苦更多。把科技當作動力加速器，而不是啟動器。當公司開始展現突破性的績效，並且瞭解如何結合科技與刺蝟原則的三個圓圈的概念之後，就可成為科技應用的開路先鋒。在網路熱達到高峰的時候，網路藥店成為華爾格林（Walgreens 從 1901 年芝加哥一個家庭式的藥店開始，經歷了百年滄桑，2009 年已經發展成為世界 500 強企業排名 223 名，是最大的食品和藥品零售企業之一。）的一大威脅，但華爾格林沒有因為憂心天快塌了而病急亂投醫，反而決定動動自己的腦子，三思而後行。在內部不斷熱烈討論和爭辯在刺蝟原則的內涵中，網站究竟代表了什麼意義：網際網路和創辦便利藥店的理念有什麼關係？經營網站能提高每位顧客帶來的平均利潤？怎樣才能利用網站來加強公司的頂尖核心能力？如何能讓所有員工都熱情投入？在整個思考過程中華爾格林的主管始終抱持著史托克戴爾弔詭(Stockdale paradox)的態度。接著華爾格林找到方法了，把網際網路直接用在複雜的庫存和物流模式上，並且連結到便利商店上，只要上 al v 網填寫處方單，然後開車到附近任何一家華爾格林藥店得來速窗口，不 i n Ch 到一分鐘，就可以拿到需要的藥品。當用對科技時，科技可以變成企業 engchi U 發展的動力加速器，除非知道與公司發展密切相關的刺蝟原則三個圓圈相關科技，否則沒辦法好好應用科技。公司的領導人要有發自內心的創造性驅動力，因為渴望追求卓越而卓越，而不是因為害怕落後。有了持續的改善以及在提升績效中蘊藏的巨大力量，只要指出實際的成就，雖然還是在最初逐步累積的階段，然後說明這些步驟如何呼應具體可行的經營理念，當公司員工逐漸了解並察覺公司正在加速向前衝，因此也會團結一致，熱情支持，這就是飛輪效應。如圖 5 飛輪效應所示。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 19 .

(20) 遵照刺蝟原則向前邁進. 飛綸逐漸累積動能. . 立. 治政績效激勵人心大促成團結. ‧. ‧ 國. 學. 圖 5：飛輪效應 (資料來源: 從 A 到 A+ ，Jim Collins) 克羅格公司（Kroger）在 1883 年成立時是一家小雜貨店，1885 年開設了全美第一家連鎖店公司—大西方茶葉公司。詹姆士．賀陵（James． Hearn）於 1970 年領導克羅格轉型為超級市場時，避免採取激勵措施，反而開始推動飛輪，按部就班地實施計劃，設法產出成功的結果，讓員工由成功中得到信心，而不是只靠空口說白話來激勵，也就是當提出大膽的新遠景時，若要得到員工的支持，必須朝著新願景不斷 al v 轉動飛輪。克羅格（Kroger）首創設立顧客投票箱，了解客戶的滿意度 i n Ch 及實際的需求，並要求公司的員工要像滿足情人的要求那樣來滿足顧客 engchi U 的要求。率先在食用商品的包裝上註明有效期並推出無污染的「綠色食品」。克羅格（Kroger）不僅重視顧客的建議，也鼓勵員工提案改善。 1972 年，一位員工提出收銀處的工作速度太慢，建議公司採用鐵路運輸的感應系统。這項建議引起了公司極大的重视，立即與美國 RCA 公司合作開發出全美第一台使用於超級市場收銀處的电子掃描機，大幅縮短了顧客的等待時間。80 年代就發展出「一次停車」型的超大購物商場，不僅從事零售業，還經營美容沙龍、金融服務、快餐店、加油站等，使顧客只需停車一次，就可以購齊全部商品，獲得所需的各種服務。克羅格（Kroger）在 2008 Global Powers of Retail 全球排名第六名。. n. er. io. sit. y. Nat. 20 .

(21) 第二節、品牌之路—策略行銷 4P 是指行銷組合中的產品（Product）、定價（Price）、通路（Place）、推廣（Promotion）是由美國密西根大學教授傑羅姆．麥卡錫（E．Jerome McCarthy）於 1960 年在《基礎行銷學 Basic Marketing》中所提出，4P 主要是用來幫助執行行銷策略，促進交換的完成。行銷學已從早期發現發掘單次交換行為形成的原因，逐漸延伸為探討如何與買者建立長期關係的關係行銷上，也就是從以前發現買者的需求、確立產品定位，並改善產品的品質等方式來滿足買者，逐漸轉為研究如何增加消費者滿意、建立與買者的良好關係、取得買者的信任及承諾，因而得到買者的忠誠。美國哥倫比亞大學教授彼得‧布羅（Peter M. Blau 1918-2002）在社會生活中的交換與權力（Exchange and Power in Social Life）一書的社會交換結構主義(Exchange Structuralism) 理論中提出，交換的產生乃源自於交換雙方期待該交換行為對自己是有利的。而所謂的有利，就是得到的利益大於所需要的付出。以一般買者為例，當一位買者要追求某種效益時，他必須付出某些成本，只要他所要追求的效益大於所需付出的成本，他就會有交換的意願。如果市面上還有其他產品可以提供一樣的效益，它就會去比較這些產品所提供的效益，以及他所必須付出的成本有哪些。假設不牽涉其他交易成本或代理成本的問題，買 al 者應該會選擇成本除以效益最低者，亦即在得到同樣效益的情況下，他 v i n Ch 所付出的最低成本的交換對象來進行交換或者是在付出同樣成本的情 e n g c h i，U 況下，他所得到的利益最高的交換對象來進行交換。 4C 是支付的總成本／得到的總效益，以消費者立場來探討行銷交換問題的四大成本：（1）外顯單位效益成本（Buyer Cost／Buyer Utility）（2）買者資訊蒐尋成本（Information Search Cost）（3）買者道德危機成本（Moral Hazard Cost）（4）買者專屬陷入成本（Asset Invest Cost）(邱志聖，2007)。如圖 6 行銷交換問題的四大成本所示。在很多情況下，許多產品的外顯單位成本儘管比其他競爭品牌高了許多，還是能在市面上大受歡迎，所以以消費者的最終總成本來看，消費者是否要採用某種品牌的產品，所考慮的不只是外顯單位效益成本而已，還會思考其他內隱交換成本。 . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 21 .

(22) 外顯單位效益成本. +. 資訊搜尋成本. +. 道德危機成本. 專屬陷入成本. +. =. 最終總成本. 內隱交換成本圖 6：行銷交換問題的四大成本 (資料來源: 策略行銷分析架構與實務應用，邱志聖) （1）外顯單位效益成本（Buyer Cost／Buyer Utility），買者取得產品或服務所需支付的總成本除以買者從該產品或服務本身所得到的總效益。。對買者而言，此成本愈低愈好。ㄧ個產品的外顯單位效益成本愈低，在市面上的競爭力就愈強。(邱志聖，2007)。如表 4 降低買者外顯單位效益成本的方法所示。表 4：降低買者外顯單位效益成本的方法降低買者外顯單位效益成本的方法降低總生產成本的方法提升買者效益的方法對買者的需求瞭解要相當清楚規模經濟與範疇經濟 a iv 熟悉買者的價值鏈態勢 l C 買者效用研發能力 n hengchi U 整合產品的銷售生產成本研發能力. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 生產技術配銷成本. 注意使用前與使用後效益的差別注意外顯單位效益成本的改變. 其他費用的控制 (資料來源: 策略行銷分析架構與實務應用，邱志聖) （2）買者資訊蒐尋成本（Information Search Cost），買者在購買一項物品或服務之前，為了瞭解此一標的物，必須花費一段時間與成本來搜集產品與服務的資訊，以確保該標的物是否符合需求。對買者而言，此成本愈低愈好。(邱志聖，2007)。如表 5 降低買者資訊蒐尋成本的方 22 .

(23) 法所示。表 5：降低買者資訊蒐尋成本的方法清楚的定位突顯的產品定位長期一致的定位整合行銷組合降低活用不同溝通通路買者資訊搜尋成本的方法善用網際網路的資料與互動性創新產品要有可比較的舊有產品種類傳統溝通方法與新時代方法的整合增加舊買者對各品牌間比較的資訊搜尋成本 (資料來源: 策略行銷分析架構與實務應用，邱志聖). 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. （3）買者道德危機成本（Moral Hazard Cost），亦即可能被騙的風險成本；買者懷疑賣方的產品或服務是否真正達到交換完成前所宣稱的功能、規格、服務或其他約定。對買者而言，此成本愈低愈好。(邱志聖， 2007)。如表 6 降低買者道德危機成本的方法所示。表 6：降低買者道德危機成本的方法降低買者道德危機成本的方法 al v i 所有公司長期要做的方法特別針對新的、尚未建立口碑的公司的方法 n Ch engchi U 代表性案例的建立說到做到以顧客最大利益為考量以透明化來減少買者的監督成本不顧一切的維持公司形象與有形象外溢效果的廠商合作尋找可信的公正檢驗單位推薦關懷顧客或可信的代言人代言對整體公司的信任而非對特提供保固期限或無條件退貨保證定員工的信任完整的產品發展藍圖 (資料來源: 策略行銷分析架構與實務應用，邱志聖). n. er. io. sit. y. Nat. 23 .

(24) （4）買者專屬陷入成本（Asset Invest Cost），買者因為交易形成後所產生的專屬資產之成本。亦即交易形成後買方會因為此交易關係而投入特有的無形或有形的資產，因此為保持專屬資產的價值性，買方只好繼續與該特定賣方交易。如表 7 專屬資產的種類所示。對買者而言，此成本愈低愈好。不過對賣方而言，如果它的顧客投入愈多的專屬資產在該賣方的產品或服務上面，則愈有利於守住顧客。(邱志聖，2007)。如表 7 專屬資產的種類所示。表 7：專屬資產的種類專屬資產的種類特有的使用知識的專屬資產特有實體設備、軟體或服務的專屬資產忠誠客戶的優惠專屬資產無形的專屬資產心理層面的認同專屬資產特有無形社會壓力的專屬資產 (資料來源: 策略行銷分析架構與實務應用，邱志聖) al v i n C hCost／Buyer Utility）外顯單位效益成本（Buyer engchi U 假如市場是異質的需求，亦即當每位買者的需求不同時，就必須要針對每一個買者分別提供一個產品，若把每一個買者當做一個區隔，特別設計一個產品的方式，則稱之為一對一「one to one」；另外若把整個市場當做是一樣地，只提供一個產品的方式，則稱之為大量化行銷「Mass Marketing」。在「one to one」的區隔方式時，外顯單位效益成本有是比較高的，因為賣方所提供的選擇增加了，但是買者所要付出的成本卻可能相當的高；在「Mass Marketing」的區隔方式時，在沒有做市場區隔的情況下，外顯單位效益成本有可能是比較低的，原因是成本並不高，但效益太低了。外顯單位效益成本往往介於兩者之間，至於在哪一點，一般企業會使用買者評價研究來評估產品的外顯單位效益成本，也就是使用產品概念（Product Concept）和實際產品測. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 24 .

(25) 試。(邱志聖，2007) 買者資訊蒐尋成本（Information Search Cost）當產品資訊的複雜度愈高，則買者所要付出的資訊搜尋成本就會愈高。但由傳統行銷管理程序學派的行銷程序步驟 STP（Segmentation 區隔、 Target 目標市場、Position 定位）可找出減少資訊搜尋成本的方法。在區隔市場後，除了區隔市場內的買者需求必須一致外，不同區隔市場間的需求差異度也要愈大愈好。公司先以一個行銷組合來進入一個區隔市場，當順利達到目標之後，再設計另一個行銷組合來進入其他區隔市場。在目標市場選定後，就必須對目標市場進行全面瞭解，找出影響這群買者需求的主要因素，並分析這個目標市場的其他競爭對手，以便找出最合適的產品定位。產品定位主要是說明該產品的主要賣點。如果買者所採購的產品屬於高涉入產品時買者在 AIETA（Aware 知曉、Interest 興趣、Evaluation 評估、Trial 試用、Adoption 採用）五個階段所花的時間與精神就會比較多。(邱志聖，2007) 買者道德危機成本（Moral Hazard Cost）當買者使用過公司產品，且產品的表現如同產品介紹所描述的預期相同時，買者就會對該產品產生信心，進而形成口碑效果，而藉由使用者推薦，同樣能夠增加可信度。公司如果要長期受買者所尊重，應該進一步從設計、製造、品管建立有效的品質管制系統，用以確保產品品質的穩定，並應該多多參加各種公正單位的評比。一般而言，商品在經濟學家的眼光中可以分為三類。第一種是搜索品（Search Goods ），人們在購 al v 買之前就知道該商品的質量信息；第二類是經驗品（Experience i n Ch Goods ），人們只有在使用了以後才知道商品的質量；第三類是相信品 engchi U （Credence Goods），人們在使用前和使用後都無法知道商品的質量，購買完全憑借對商品提供者的信任。廣告最主要的功能是告知、說服與提醒，一般來說廣告最擅長的地方應是在告知的部份，而告知最主要是在解決買者資訊搜尋成本，另外也可使用代言人或專業人員以及一般消費者見證的方式，在無形中慢慢地降低買者的道德危機成本。(邱志聖，2007) 表面上看來，一家公司的產品只要再外顯單位成本上有競爭優勢，則該產品被買者採用的機率應該是非常高的。不過，實務上，很多產品的外顯單位效益成本雖然比競爭對手更具優勢，卻不一定會受到買者的青睞，事實上，還需考慮內隱交換成本（資訊蒐尋成本、道德危機成本、專屬陷入成本）。(邱志聖，2007) . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 25 .

(26) 第三節、品牌之路—策略品牌若沒有品牌在消費者心中產生的價值，則產品所能產生的作用就無法發揮至極大，所以消費者心中若保有品牌的正面態度則會創造出一品牌的價值，此即以顧客基礎的「品牌權益」觀念 CBBE（Customer–Based Brand Equity）。CBBE 是從消費者觀點來定義「品牌權益」（不論消費者是指個人或組織），其假設前提為為品牌力量來自於顧客所學習、感受、聽到與看到的品牌經驗。CBBE 有三個主要組成因素：一是差異化效果、二是品牌知識、三是消費者對行銷的回應(Kevin Lane Keller， 2008)。如圖 7 CBBE 從消費者觀點品牌創造利益的架構所示。消費者的品牌知識效應品牌打造利益品牌建構工具選擇品牌元素品牌名稱記憶性商標意義性符號親和性品牌覺查象徵物可轉移性深度回想包裝調適性辨識標語保護性可能結果寬度購買情境更高的顧客忠誠消費情境不易受競爭品影響發展行銷方案產品 → 有形與無形利益更高的銷售毛利價格 → 價值主張消費者對降價的敏感度提升配銷通路→整合推式與拉式策略消費者對漲價的敏感度下降行銷溝通→混合與搭配溝通選項易取得商業通路的合作與支援品牌聯想 al 增加行銷溝通的效率與效能 v 強度相關性 i n 增加產品授權的機會 Ch 槓桿借用輔助聯一致性U i e 產生有利的品牌延伸評價 h n g c渴求性公司喜好度來源國可傳遞性通路品牌覺察性獨特性類同點其他品牌意義性類異點代言人可移轉性事件圖 7：CBBE 從消費者觀點品牌創造利益的架構 (資料來源:策略品牌管理，Kevin Lane Keller) 「品牌權益」來自於消費者回應是否有所不同，如果消費者回應並無差異，則產品可歸類為大宗商品，此時廠商只能以價格當作競爭工具。消費者對行銷活動的回應之所以有所差異，乃肇因於消費者的品牌知識之不同，即來自於消費者對於該品牌所學習、感受、聽到與看到的品牌經驗，所以消費者的品牌知識乃是造成「品牌權益」差異的主因。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 26 .

(27) 品牌知識的組成有二，一為品牌覺察（Brand Awareness），另一為品牌形象（Brand Image）。(Kevin Lane Keller，2008) 。品牌覺察（Brand Awareness）是與記憶中品牌節點強度相關，可透過在不同情境下，消費者所能夠回憶辨認品牌的程度來衡量。INTEL 就透過 INTEL Inside 來強化其品牌覺察。品牌覺察包括品牌辨識（Brand Recognition）與品牌回想（Brand Recall）。品牌辨識是當給予某品牌一既定線索時，消費者能確定該品牌曾出現過的能力，換言之，當消費者走進商店時，他們能否辨識出品牌的能力，當消費的決策是在購買當下決定時，品牌辨識就相當重要。品牌回想則是給消費者一組產品類別，消費者能記憶回想起該品牌的能力，也就是當消費者一想到穀類早餐時，就能夠回想起家樂士（Kellogg＇s）玉米片品牌能力。當消費決策不是在購買時決定，品牌回想就相當重要(Kevin Lane Keller， 2008)。品牌形象（Brand Image）是消費者根據每個品牌及屬性所發展出來的品牌信念，消費者會憑個人的經驗、選擇性認知與扭曲以及選擇性記憶的效果，而對某一品牌的信念有所不同，並用以區別不同競爭者的產品與服務。品牌形象即反映在消費者記憶當中與品牌節點相連結的品牌聯想。品牌聯想係指在消費者記憶中與品牌節點相互連結的各種相關資訊節點，其中包含品牌對消費者的意義，同時品牌聯想亦具有多種不同的形式。 Body Shop並未使用傳統廣告來建立全球品牌形象，在產品方面，只採用純天然配方，不用動物測試；包裝則講求簡單、採用可重複充填與可回收的素材；人員方面，鼓勵員工充滿熱情與關注環保議題； al v i 在外包政策上，跟全球的小型地區製造商採購(Kevin Lane Keller， n Ch U engchi 2008)。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 建立一組強勢品牌有理性途徑(Rational Route)的四個步驟:1. 品牌辨識（Brand Identity）、2.品牌意涵（Brand Meaning）、3.品牌回應（Brand Response）、4.品牌關係（Brand Relationship）以及感性途徑(Emotional Route)的四個步驟：1.具深度與廣度的品牌覺察、 2.類同點與類異點、3.正面的品牌回應、4.心理連結的深度與型為忠誠的廣度。以上每一個步驟的成功與否都是奠基於前一步驟是否達成。如圖 8 建立強勢品牌的金字塔所示。(Kevin Lane Keller，2008) 。. 27 .

(28) 品牌打造基模 Brand Building Blocks. 理性途徑 Rational Route 品牌發展的階段品牌關係: 我們之間的關係如何? 品牌回應: 該如何看待或感受? 品牌意涵: 你代表什麼? 品牌辨識: 你是誰? . 情感途徑 Emotional Route 每一階段打造的目標心理連結的深度與行為忠誠的廣度. 品牌共鳴 Resonance. 正面的品牌回應. 品牌判斷品牌感受 Judgments Feelings. 品牌意象. 品牌凸顯 Salience. 學. ‧ 國. 立. 類同點與類異點. 政治Imagery大. 品牌功效 Performance. 具深度與廣度的品牌覺察. ‧. 圖 8：建立強勢品牌的金字塔 (資料來源:策略品牌管理，Kevin Lane Keller) 建立強勢品牌理性途徑的四個步驟(Kevin Lane Keller，2008): 1. 品牌辨識（Brand Identity）—品牌凸顯（Brand Salience）：你是誰？達成品牌辨識亦即在顧客中創造出品牌凸顯。品牌凸顯衡量的是品牌覺察，即在不同的情 al v 境與環境下，品牌能被消費者回想起的頻率與容易程度 i n Ch 為何。 engchi U 2. 品牌意涵（Brand Meaning）—品牌功效（Brand Performance）：你代表什麼？藉由跟有形和無形特質有關的品牌聯想作策略性連結，建立起顧客腦中整體性的品牌意涵。美國著名的連鎖稅務財務公司 H&R Block 的行銷活動就企圖在消費者腦海中打造出是「全年度的財務服務廠商」，而不僅止於報稅期間。品牌功效代表產品或服務符合顧客功能性需求的程度。品牌功效具有五種重要的屬性或利益：（一）主要構成要素與其它輔助特性（二）產品可靠性、耐用性與可服務性（三）服務的有效性、效率與同理心（四）樣式與設計（五）價格。 3. 品牌回應（Brand Response）—品牌判斷（Brand. n. er. io. sit. y. Nat. 28 .

(29) 4.. Judgments）：你怎麼樣？我究竟該如何看待或感受你？品牌判斷是消費者對於品牌評估所產生的個人意見，其中品牌品質（Brand Quality）、品牌信用（Brand Credibility）、品牌考量、品牌優勢尤其重要。品牌關係（Brand Relationship）—品牌共鳴（Brand Resonance）：我們之間的關係如何？彼此關係的連結方式與接觸頻率為何？品牌共鳴是指顧客與品牌關係的特性。成功的品牌共鳴有哈雷機車（Harley–Davidson）的哈雷車主俱樂部（Harley Owner Group）、越野吉普（Jeep）的吉普車野外大會（Jeep Jamborees）和吉普車野營隊（Camp Jeep）以及蘋果電腦的當地使用者群組和 i-tune。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 品牌廠商要建立一組強勢品牌感性的途徑有四個步驟(Kevin Lane Keller，2008): 1. 要具深度與廣度的品牌覺察—品牌凸顯（Brand Salience）：品牌覺察是消費者在不同情境下回憶與辨認品牌的能力，品牌覺察的深度（depth）是消費者能夠辨認、回憶該品牌的容易程度；品牌覺察的廣度（breadth）是在不同購買或消費情境下，該品牌出現在消費者腦海中的優先程度。純品康納（Tropicana）是全美第一家冷藏果汁製造 al v 商，公司希望當消費者想到購買柳橙汁時，首先想到的是 i n Ch Tropicana，且消費者在尋找好喝又健康的飲料時，也能優 engchi U 先想到 Tropicana，對一家 100%純果汁的供應商來說，挑戰在於如何將跟早餐以外的情境加以連結，因此其廣告標語就是「不僅僅只是早餐而已」（It＇s not just for breakfast anymore）。 2. 建立類同點與類異點—品牌意象（Brand Imagery）：品牌意象是產品或服務的外部性質，包括品牌企圖符合顧客心理或社會需求的方式。以具有豐富品牌意向的歐洲品牌 Nivea（妮維亞）身體乳液為例，消費者對其所具有的無形聯想計有：家庭∕共享經驗∕母親的、多用途的、經典的∕永恆的、兒時回憶。品牌意象的第一種聯想就是究竟何種人士使用此品牌，第二種聯想是告訴消費者在何種情況境下消費者能夠或. n. er. io. sit. y. Nat. 29 .

(30) 立. 政治大. 學. ‧. ‧ 國. 3.. 應該買及使用該品牌。美國的 California Raisin（加州葡萄乾）請來著名的黏土動畫大師 Will Vinton 製作了一系列廣告、娛樂商品與電視節目–《加州葡萄乾電視秀》（The California Raisin Show）替產品賦予了生命，是將品牌意象詮釋的最好的品牌公司之ㄧ。BMW 早期進入美國市場時，其品牌定位是唯一能同時提供奢華與性能的汽車，在 80 年代美國的奢華汽車讓消費者認為是性能不足，美國的性能汽車則被視為不夠奢華，BMW 憑藉著優越的車體設計、德國工藝傳統以及精心設計的行銷方案，BMW 因此同時達到：（1）對奢華汽車而言，BMW 具奢華的類同點與功能的類異點（2）對性能汽車而言，BMW 具功能的類同點與奢華的類異點，其廣告標語強調「終級的駕駛工具」，有效的搶佔豪華高級性能車市場。塑造出正面的品牌回應—品牌感受（Brand Feeling）：品牌感受是消費者對於品牌的情感回應與行動，在消費者使用產品時品牌喚出情感，可使用轉換形廣告（Transformational Advertising）來改變消費者對現有產品使用經驗的知覺。可麗柔公司（Clairol 現為創立於 1837 年的寶僑(Procter & Gamble)所經營的 300 多個品牌之ㄧ）所推出的 Herbal Essences（草本京華）洗髮精其產品定位在提供讓人恢復生氣、舒緩壓力的洗髮精經驗，廣告借用著名電影《當哈利遇 a l Harry Met Sally）的一段位於餐廳公共場 v 上莎莉》（When i n Ch 所的經典場景，來替產品增色。品牌感受（Brand Feeling） engchi U 打造的六種重要方式：一、溫暖（Warmth）：品牌若能觸發撫慰安心的感受，可以使消費者感覺平靜與和平，消費者對其則產生溫馨與深情的感受。賀軒卡片公司（Hallmark Cards 成立於 1910 年），就是將品牌與溫暖加以連結，為因應網路的大眾市場興起乃進行開發、製造與上架銷售的流程改造，使得它的操作介面更人性化，一張卡片的四頁，可以用網站提供的素材當插圖，搭配自己電腦裡的照片上傳，變成一張 photo card，然後填寫要寄送的地址和張數，即會印出來寄出給好朋友。100 年來已由賀卡市場將產品延伸為各種與情感連結的紀念性與慶祝性物品，例如：包裝紙、禮物、派對飾品及其他裝飾品。二、歡樂（Fun）：品牌能使消. n. er. io. sit. y. Nat. 30 .

(31) 費者感覺驚奇、心情輕鬆、有趣與振奮。迪士尼（Disney 創立於 1923 年）是一家與歡樂連結的公司，其主要透過產品授權、出版品、音樂、電腦軟體、教育產物、型錄行銷，讓消費者腦中維持名稱與象徵物的新鮮度。三、興奮（Excitement）：品牌使消費者充滿活力，並有新奇、酷與性感等感受。MTV 台就是被許多青少年視為興奮的頻道。四、安全（Security）：品牌能使消費者產生安全舒適與穩固的感受。由於品牌的安全訊息，消費者可避免經歷擔憂或焦慮等感受。美國的全國（Allstate 成立於 1931 年）汽車保險公司就擅長於傳遞安全的概念 You＇re in good hands，現在是美國第二大汽車保險公司,另有承接一般商業保險、壽險、年金險等，業務越來越多元化。五、社會認可（Social approval）：消費者對其它人如何看待其外表、行為等表現所展現的感受，我們在生活的各面向中，都常有尋求他人認可或讚許的強烈需求。賓士汽車（Mercedes-Benz 是由 1883 年的 Benz & Cie.車廠與 1890 年的 Daimler-Motoren-Gesellschaft 車廠在 1924 年時合併成立）對消費者來說就是一種社會認可的象徵。六、自我概念（Self–Respect）：品牌可使消費者感覺自己變的更好，進而產生自尊、成就或實現感。美國 Tide（汰漬）洗衣粉就設法將品牌與為家庭做最好的事（Doing the best things al v for the family）予以連結。品牌理念：親近生活，美化生 i n Ch 活。廣告主打：有汰渍，没污渍。Tide 自 1946 年創立並推 engchi U 出全球第一種合成洗衣粉以來，已經過 60 多次技術革新及市場拓展，現已成為全球最大的洗衣粉品牌之一。心理連結的深度與行為忠誠的廣度—品牌共鳴（Brand Resonance）：是指顧客與品牌關係的特性，亦即顧客與品牌共舞的感受程度。品牌共鳴可細分為四大類：一、行為忠誠（Behavioral Loyalty）：是重覆購買的頻率與數量，品牌獲利來自足夠的購買頻率與數量，而行為忠誠的消費者，其顧客終生價值是相當可觀的。專家估計一位 HP （Hewlett-Packard）電腦使用者的顧客若以每兩年購買一次軟硬體設備來計算，其終生價值最少可能達到 2 萬 5 千美金。二、心理依附（Attachment）：消費者不僅對該品牌產. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 4.. 31 .

(32) 生正向態度更進一步地描述出熱愛該品牌並視為喜好的擁有物之ㄧ。哈雷機車刻意與顧客耕耘出超越一種純產品的關係，購買者不僅僅是買一輛哈雷，哈雷的車主雖然分屬許多不同的社會與經濟階層，卻都因為哈雷而融入同一個團體，這些車主擁有同樣的特質，分享同樣的價值觀。三、社群感（A Sense of community）：使用相同品牌的人結合而成的社會關係社群成員對特定品牌社群成員關係及整個社群都具有強力的凝聚力。蘋果電腦鼓勵產品的消費者組成當地蘋果電腦使用族群，提供產品擁有者更多了解電腦的機會，並且彼此分享想法獲取產品折扣，且由瀏覽蘋果電腦網站能夠幫助顧客找到鄰近的使用者群組。四、主動參與（Engaged）：當消費者主動投入更多的時間、精力和金錢或其他資源在此一品牌，這就是最肯定的品牌忠誠表現。吉普車主可以參與全美境內公司舉辦的吉普車野外大會（Jeep Jamborees）與吉普車野營隊（Camp Jeep）。吉普車主練習越野駕駛技巧和認識其他吉普車車主。吉普車野營隊上路活動（Camp Jeep on the Road）讓現有的與未來的四輪傳動車車主共同馳騁在道路與鄉野之間。企業進行全球品牌發展時的行銷方案包括產品組成、包裝設計、廣告計劃、訂價時程、配銷計畫。理想上，如能針對每一國家，各自發展一組品牌販售，是最具效益與效率的選擇，但這種理想性的策略發生的 al v 可能性很低，所以企業在考量發展全球品牌行銷方案的決策前，應考量 i n Ch 建立全球標準化行銷方案的優勢與劣勢(Kevin e n g c h i U Lane Keller，2008)。全球品牌行銷方案的優勢（如表 8 全球品牌行銷方案的優勢所示）：表 8：全球品牌行銷方案的優勢 . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 全球品牌行銷方案的優勢生產與配銷上的規模經濟降低行銷成本市場力量與規模品牌形象的一致性快速、有效率的運用創意行銷執行上的一致性 32 .

(33) (資料來源:策略品牌管理，Kevin Lane Keller) （1）生產與配銷上的規模經濟：來自較高的產量與配銷的製造效率及低成本優勢，經驗曲線亦隨著產能增加而提昇，製造成本則逐漸下降。成立於 1867 年的 Nestlé（雀巢），在 1984 年起大約 15 年期間，花費超過 30 億美元在不同國家收購，包括一些主要的品牌，如美國主要品牌 Carnation（三花）乳製產品、法國 Perrier（沛綠雅）和義大利 San Pellegrino（聖沛黎洛）礦泉水、英國 Rowntree 糖果廠，主要的收購對雀巢而言是在已開發市場中所產生具價值性的經濟規模。（2）降低行銷成本：來自包裝、廣告、促銷等行銷活動的一致性是另一種的成本優勢。成立於 1946 年的索尼（SONY），從打造全球公司品牌的 Walkman、 VAIO、 Playstation，其成本皆各由不同產品別與國家別來分攤。創立於 1882 年的艾克森．美孚（Exxon Mobil）石油公司為推廣旗下品牌組合（Exxon、Esso、Mobil、General）製作了一支商業廣告片，在全球 100 個國家間播放，並使其具有相同的形貌與感受，且錄製成 25 國語言以適用於各國的文化差異。（3）市場力量與規模：全球品牌形象能傳遞出信用的訊息，消費者相信在各種不同的銷售品牌中，全球品牌代表著該製造商已獲得相當的專門技術與市場接受度，隨處可見的品牌訊息代表著高品質產品與使用的便利性，受人注目的全球品牌也能夠顯示出社會地位與聲望。安飛士（AVIS）租車公司於 1946 年在美國底特律的一家飛機場旁創建，為確保全球各地 160 個國家、5,000 多個服務據點的消費者擁有高品質的汽 al v 車租賃服務，於是在重要的關鍵利益下推出再接再厲（We Try Harder） i n Ch 標語，是一個沒有限度地追求今天超越昨天的承諾。 engchi U （4）品牌形象的一致性：目標消費者具移動性或媒體傳播需橫誇國界間，維持一致化的行銷平台已成為全球品牌打造的重要考量準則。1901 年創立的吉列（Gillette）是一著名的剃鬚刀品牌，目前是寶僑(Procter & Gamble)所經營的 300 多個品牌之ㄧ，在全球市場上傳播一致性訊息「功能優質的刮鬍刀」與「令人讚賞深具個性化與創意性的刮鬍刀」。（5）快速、有效率的運用創意：全球化能導致組織持續發展組織的核心競爭力，不管在製造、研發、行銷與銷售，以及跨區域的競爭情報等，皆可提升企業的競爭能力。奧利奧曲奇餅（Oreo）是 1912 年由美國卡夫食品公司（Kraft Foods）旗下的餅乾休閒食品公司納貝斯克（Nabisco）公司所創製的一種巧克力餅乾，選擇採用一組全球定位「搭配牛奶的最佳餅乾」（Milk＇s Favorite Cookie），縱使在所有國家中. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 33 .

(34) 的定位不盡相同，如在中文宣傳口號是「一擰、一舔、一浸」，「擰」是把兩塊餅分開，「舔」是指舔餅乾上的夾心，「浸」是指浸進牛奶中，但卻能強化人們的渴求聯想。（6）行銷執行上的一致性：透過共同的行銷方案，傳遞一致性的核心顧客價值，與投入更多注意力，針對全球各市場不同的特性進行調適，企業因而能更精確地進行市場區隔，並且有效持續改善其行銷方案。萬事達卡（MasterCard）的專利權在 1969 年被銀行卡協會（Interbank Cand Association）購下了並加予推廣，且成功發展出「萬事皆可達，唯有情無價」的活動 1998 年時 MasterCard 的標語「生活中的自由自在，萬事皆在萬事達卡」使用於 30 個國家中，廣告的訴求是全球均一化，但僅進行語言轉換。全球品牌行銷方案的劣勢（如表 9 全球品牌行銷方案的劣勢所示）：表 9：全球品牌行銷方案的劣勢 . 立. 政治大. 全球品牌行銷方案的劣勢 . ‧ 國. 學. 消費者對產品的需求、欲求與使用方式上的差異消費者對行銷組合元素回應上的差異 . sit. y. Nat. 法律環境上的差異 . ‧. 品牌與產品發展及競爭環境上的差異 . er. io. 行銷相關機構上的差異行政管理程序上的差異 a. n. iv l C n (資料來源:策略品牌管理，Kevin Lane Keller) hengchi U （1）消費者對產品的需求、欲求與使用方式上的差異：不同國家的文化價值、經濟發展與其他因素等差異，將影響到消費者對品類的知覺，以及購買行為。特百惠（Tupperware）公司於 1938 年創立，產品是無臭、無毒、高彈力、高品質的塑膠盒製品保鮮容器。其海外的年銷售額約佔 70%，公司經常調整產品組合以滿足不同的消費者，在印度市場，公司將塑膠容器與湯匙成對包裝稱之為「香料儲存器」以供印度當地消費者保鮮香料；韓國市場則是將該容器稱為「最理想的泡菜發酵防污容器」在日本則販售更大型的塑膠容器，供日本人放置和服。（2）消費者對行銷組合元素回應上的差異：各個國家的消費者在價格敏感度、行銷活動、贊助活動與其他活動等皆具差異性，這些差異能導致消費者在行為與決策制定上的差別。美國消費者一般以冷嘲熱諷的 34 .

(35) 方式看待廣告，廣告類型傾向產品資訊的豐富化；日本消費者看待廣告則持正面態度，廣告類型傾向軟性訴求與抽象化的格調。在品牌購買意圖方面，美國消費者的購買意圖會受到本身對於產品的信念及態度，而選擇該品牌；韓國消費者則會因社會規範信念以及受到他人的看法，而選擇該品牌。（3）品牌與產品發展及競爭環境上的差異：在不同國家中產品有可能會落在產品生命週期中的不同階段，品牌知覺定位也會在跨國家中具有差異性。世界領導品牌可口可樂 Coca-Cola，在美國消費者排名第 3 名、英國排名第 8 名、德國排名第 10 名、巴西排名第 1 名、大陸排名第 5 名、日本排名在 20 名以外、法國排名第 4 名。（4）法律環境上的差異：發展全球廣告活動的其中一項挑戰為國家與國家間法律規範的不一致性。例如，委內瑞拉、加拿大與澳洲法律曾一度規定所有商業廣告必須在當地國製作。瑞典禁止廣告以孩童為目標對象進行宣傳。波瀾需要將商業廣告歌曲以波蘭語播放。（5）行銷相關機構上的差異：各國間的行銷基礎設施也會有所差異，使得執行均一化的行銷策略變得更為困難。例如：配送通路、行銷實務、媒體可使用性，以及媒體成本等，皆具有顯著差異；國外企業一向不容易進入日本後勤系統，使得外國的商品被排除在外。在開發中國家，電視頻道、電話以及超市的進入呈現多樣化的型態。（6）行政管理程序上的差異：企業欲建置標準化全球行銷方案，當地分公司主管可能會抵抗母公司的干涉，而錯置當地市場的一些重要影響 al v 構面的內涵，另當地管理者亦會感到自治權逐漸被消滅，而失去動機並 i n Ch 認為該種作法一定會失敗。 i U e. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. ngch. 35 .

(36) . 第四節、品牌之路—品牌來自人性優良的產品＋可行的商業模式＋創意概念＝品牌的終極原則。表 10：領導品牌的八大核心精神領導品牌的八大核心精神品牌關聯性與互動性勝於知名度必須先認識自己的品牌，才能讓它成長有能力擴展品牌時，不一定要這麼做（品牌的彈性纖維法則）好品牌能找到中肯的方式，觸動每個人的情感驅動器，抓住顧客的心 . 政治大. 只要是與品牌有關的事都很重要 . 立. 建立品牌就像養育子女，每個品牌需要好的父母賦予生命及觀照呵護 . ‧ 國. 學. 企業巨人要以身作則，利用企業之力行善建立商譽，比獲取利潤更重要決定未來優秀品牌的關鍵在於：關連性、簡單性與人性，而非科技 . ‧. (資料來源:品牌始終來自人性，Scott Bedbury and Stephen Fenichell) 領導品牌的八大核心精神一：品牌關聯性與互動性勝於知名度。在品牌新世界中，變成「有感情的品牌」，雖然持續有其重要性，卻永遠無法取代有意義的產品創新。真正的「新」是指產品發展與行銷溝通兩者更多的創新。未來，不動如山將是所有品牌的致命傷。為了改 al v i 變而改變也有可能成為行銷傻瓜的黃金，改變最好的理由就是擴大品牌 n Ch engchi U 的相關性與共鳴。從一開始就堅持死守改變政策的 INTEL（英特爾）在 90 年代就堅持 Self–Cannibalization（自衍）的 Pentium（奔騰）技術，INTEL 非常清楚每一個新發展出來的經騙本質上都在扼殺自己的前一代的晶片，這種創造性的毀滅（Creative Destruction），不只代表持續，也代表改變，讓消費者很滿意，並且隨時做好萬全準備，不斷以新面目出現，重新塑造自己，永遠維持不變，但又永遠保持新鮮。INTEL 將電腦晶片這種被認定是大宗物資的產品，轉變成一種獨特，而且比其他廠牌更好的產品。(Scott Bedbury and Stephen Fenichell，2003) 1995 年 Scott Bedbury 加入 Starbucks（星巴克）的條件之一是，要在大宗物資的領域中，創造另一個強有力、全球性品牌的夢想。數十年來咖啡產業的革新，一直都以降低成本，而不是提升品質為目標，即. n. er. io. sit. y. Nat. 36 .