個案公司介紹─王品集團

王品集團成立於 1990 年，創辦人是戴勝益先生，王品集團旗下擁有王 品台塑牛排、西堤、陶板屋、原燒、聚、夏慕尼、IKKI 等 7 個品牌，兩岸 分店數總計達 72 家，去年(2005 年)營收 26.8 億元，今年(2006 年)預估可 達 35.2 億元，成長逾 31%。而未來，更是以每年開設 2 個新餐飲事業體的 目標邁進，2030 年王品集團希冀在市場上擁有 50 種品牌，未來全球將會有 1 萬家店，戴勝益先生在他的餐飲王國裡，建立王品的核心制度並複製成功 經驗，不斷創下豐碩獲利與經營規模，更擘劃出未來 25 年後的餐飲王國版 圖。如此蓬勃發展，王品集團所擁有的優質文化與連鎖餐飲的健全制度正是 其主因。「顧客是我們的恩人、同仁是我們的家人」，是王品集團的最高宗 旨。

二、王品的企業文化與經營哲學

1. 企業文化

王品集團用五不政策打造企業文化，戴勝益指出他經營連鎖加盟業 有五不：不搞政治、不官商勾結、不做股票、不做業外投資、不借錢經 營。

2. 海豚領導學

戴勝益有一次在觀看海豚跳火圈時，領悟到訓獸師「即時獎勵、立 即分享」的訓練方法，並將得來的靈感運用在企業管理上，這種對員工 採立即分享的每月股利分享制度，讓王品集團每年需要付出每年 2 億 7 千萬的鼓勵分紅，但也因為王品捨得給，讓好人才能留下來。

3. 一五一開店方程式

戴勝益還有一套他從經營王品所領悟到的「一五一方程式」。他認 為設立一家新餐廳的資本額為一千萬元，那麼每年營業額應該要有五千 萬元，每年獲利應為一千萬元，淨利為 20%，才是值得經營的餐廳，也 就是說，一年就要能回本。

4. 必勝策略 17 字箴言

戴勝益用 17 字箴言---「客觀化的定位、差異化的優越性、焦點深 耕」，擬定王品必勝策略。例如知名的王品台塑牛排，就是不同於平常 半生半熟的牛排，而是用中式醬汁醃製的全熟牛排，利用這種明顯的差 異化及優越性，去做深耕。一個品牌只經營一種商品，戴勝益強調，「賣 火鍋的店，不會同時賣牛排，或是又賣烤肉」，這正是王品「焦點深耕」

的堅持。

5. 不做市場的烈士

戴勝益說，為符合「客觀化的定位」，「王品只做市場接受的東西」。

集團旗下的 5 大品牌，不管是牛排（王品台塑牛排、陶板屋、西堤）、 火鍋（聚）或燒烤（原燒），都是消費者慣用的餐點，王品現在不做市 場沒有的東西，未來也不會做餐飲業的烈士。

6. 只走直營不做加盟

目前有 47 家店的王品集團，有沒有考慮「把餅做大」，趕搭當前市 場流行的加盟熱，戴勝益笑說，「自己生的孩子自己養，不養別人生的 孩子，也不會把自己的孩子給別人養」當下集團只走直營、不做加盟，

持守「自己養大孩子」的經營理念。

7. 面對同業競爭的方法

競爭激烈台灣餐飲業，王品如何站穩自己的腳步，戴勝益說，透過 不斷向同業學習，讓王品「內力」倍增。

「我們沒有『競爭對手』，只有提攜的老師，好的可以學習，差的可以 借鏡，許多同業都是『王品之師』，像上閤屋、巴黎國際海鮮、肯德基、

白木屋等企業老闆們，都到集團『中常會』演講過」，到目前為止，「王 品之師」已達二百多人。

8. 醒獅團計畫─內部創業

從小在台灣中部長大的戴勝益記得，摘龍眼時，可能只要一小時就 能摘 80％的龍眼，但剩下 20％的龍眼，可能花 5 個小時還摘不完，「一 旦一個品牌的市場漸趨飽和，為何不乾脆另外開闢一個新品牌呢？」戴 勝益還從民俗舞獅團所發想的「醒獅團計畫」中，每頭醒獅獨具特色，

各自在共同的舞台上表演，看似各自吸引觀眾，但所有的醒獅卻又都在 同一個大舞台上演出，各自觀眾群的目光其實也等於被吸引在同一個大 舞台上。

想要達成「醒獅團計畫」，就要開發新的餐飲品牌，為了要開發另 一個新品牌，戴勝益需要有人站出來帶頭創建新品牌，這群戴勝益口中 的「獅王」，指的就是領導王品台塑牛排、陶板屋、西堤、原燒及聚等 這幾個餐飲品牌的總經理。

「讓同仁有較同業更好的福利，並且讓他們有夢想、有願景，才是 留住人才的釜底抽薪之計，」戴勝益認為國人寧為雞首，不為牛後的觀 念已經根深蒂固，因此就積極面來說，內部創業能夠讓集團的勢力持續 對外擴張，就消極面而言，也能留住優秀同仁，免為競爭者所用。

醒獅團計畫的核心，簡單來說，就是將王品台塑牛排的成功經驗不 斷複製，走多品牌路線，平均一年開設兩個新品牌餐廳。不過戴勝益也 體認，除了有願景，如果制度上還是維持獨肥老闆，瘦了員工的傳統思 維，絕對無法突破企業的成長瓶頸，在這方面，戴勝益做到了絕大多數 老闆做不到的事。