第三章 台灣電子科技業發展與現況分析
第二節 個案公司
包。自創「eCMMS」（零組件 Component、模組 Module、快速出貨 Move、資訊流 e、服務 Service），
即整合上、中、下游的垂直整合商業模式，發揮全球行銷綜效，並致力於研發新型核心技術，
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貳、核心競爭力與整合力
H 集團經營理念以全球市場為出發，產品線遍及連接器、消費性電子產品、網路通訊及其 他精密元件等。其透過提供全球最具競爭力的『全方位成本優勢』，希望使全世界皆能有享用 3C 產品所帶來的便利環保生活，更期許能將此願景由 3C 擴大至 7C。由此可以窺知 H 集團對 於新產品的研發、與業界領導廠商的策略聯盟、維持先進技術與靈活產能為其主要經營策略，
細究其能成功企業轉型升級皆可歸因於其核心競爭力與整合力。（商周編輯，《閱讀郭台銘 鴻海 帝國傳奇》）整理分析如下:
一、釐定學習策略目標
〈一〉建構與強化事業網路
H 集團領導者以「要做就要做世界級」的產品，故其策略發展目標定調為與國 際一流大廠合作結盟，如 Apple、Sony、Dell 等，故能取得全球電子科技產業鏈中 生產製造的關鍵地位。
〈二〉創造與累積核心資源
藉由與世界一流大廠的合作結盟，取得關鍵的生產技術，並持續建立累積專利 開發及機構技術，逐步打造出特有組織運籌能力的 SOP─「一地設計、三區製造、
全球交貨，及時上市（Time to market）、及時量產（Time to volume）與及時變現（time to money）」。
〈三〉界定與調整營運範疇
H 集團產品線幾乎囊括所有低階到高階電子類產品，並以擴大其核心技術的應 用領域。廠區設定上則以全球布局的各廠為主，並以取得關鍵市場地位為其首要業
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務目標。
二、建立學習型組織
〈一〉決策者領導風格與決策行為
H 集團領導者奉行軍事化管理，認為獨裁式、集權式的領導才能讓企業有效 率並不斷向對手學習才能具備及時因應市場改變的應變能力。
〈二〉人才培育
H 集團領導者就曾公開說過「千軍易得，一將難求。在投資人才方面，我更捨 得花錢。」可窺知其對於人才的培育機制非常重視，集團設有培訓中心、非正式大學、
世幹班、蘇幹班、捷幹班及對於一級主管績效目標的設定管理，以培養未來接班人。
〈三〉知識管理
有鑑於進入各國際市場受到的專利官司纏訟之苦，H 集團領導者深耕其知識產 權室，每年皆提出為數可觀的專利申請案件，不但能夠打擊非法侵權更避免企業深 陷國際官司法律危機，也提升了企業研發競爭能力。
除此之外，H 集團於 2000 年獨創業界 eCMMS（Component Module Move）模 式及斥資建立全球 ERP 系統作全球物流追蹤，以模塊設計及零組件設計為核心，並 配合全球化生產與交貨，建立產業一條龍式的整合模式，極具彈性變化，徹底顛覆 全球電子科技產業既有的遊戲規則。
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三、建構反饋遞迴機制
〈一〉文化創新
H 集團領導者雖以軍事化領導，但對其企業文化的建立卻是允許員工犯錯、並 鼓勵員工勇於嘗試、求新求變。
〈二〉誘因設計
H 集團對於各獎勵提案、並設定目標責任且賞罰分明，重視員工的實質內涵與 心理需求。
四、培養學習敏銳度
H 集團為因應多變的電子科技市場，對於趨勢的掌握、情報來源等感應機制如「風標機」
（weathercock）、雷達網（antenna）、風險的評估管理及績效評估的分析，皆為了精確掌握判讀 產業動態，以作出正確決策。
參、企業文化與組織架構
一、企業文化
H 集團所追求的企業文化為一「和諧的企業文化」。而其董事長對於和諧兩字的定義：群 力整合的力量，提出「文化價值鍊」三部曲，分別為同心、群力、致功，而如何達成這文化和 諧三部曲的方式須做到融合、責任與進步。
其董事長強調：「在和諧的文化下，既尊重個人，又強調團隊，並且以企業良性運作的系統，
作為賴以養成的沃土。」H 集團的和諧企業文化建立在良性衝突之上，鼓勵員工提出不同的意
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見與看法，並互相辯論。其董事長對於其企業文化曾如此說:「企業文化是一種用心經營出來的 產品，它形成我們最核心的品牌價值」。在其內部刊物《鴻橋》雜誌也提出如何形塑和諧企業文 化（伍忠賢，2006）:
〈一〉監督機制的建立
為有效除弊興利，H 集團內部成立了廉政部門及技術發展委員會。目的是為了 讓集團內能夠彼此監督與制衡。
〈二〉投訴管道的建立
為有效獲得員工真實的建言，H 集團內部希望暢通投訴管道及員工建議途徑，
並採取回饋及保護。
〈三〉獎勵制度的建立
為了激勵員工對新產品的創新及創意發想及對於凝聚員工對集團的向心力，H 集團致力於各式獎勵制度的建立。
〈四〉改善制度的推行
H 集團組織非常龐大與複雜，對於各類規範、流程及制度改善從不間斷。
其董事長主張本世紀的企業爭霸，最終將是企業文化的競爭。而如今集團現況與其理想中 的企業文化顯然還有一段差距。故其於 2013 年提出「重塑企業文化」，以年輕有潛力的人才為 主要培育核心。H 集團如何在水牛般辛勤苦幹實幹的企業文化下又不扼殺高科技集團所需要的 創新與創意，並以其身為華人第一大民營電子科技製造商的地位，繼續成長?相信唯有期望在愛 心、信心、決心的經營理念下，透過不斷的調整、溝通與改變，誠如其董事長口述：「我們必須 揭開假性和諧的面紗」、「老猴子要有新把戲」，革除集團積弊已久「有事推諉、有功分享、不必
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進責」的類公務員文化，以期能達到真正的進步。
二、組織架構
H 集團的組織架構每年會依據策略模式略做微調變動，但以企業活動為基礎的組織設計為 其一貫不變原則。以全球總部及區域總部為首，以產品區分九大事業群，及中央財會與投資管 理、科技研發、系統資訊、採購、法務及人力資源等總處。如圖 3-4 所示：
圖 3-3 H 集團組織架構圖.
資料來源: H 集團公司網站.
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肆、人力資源管理
管理學大師 Peter Drucker 說過「人是我們最大的資產」（People are our greatest asset.）。人力 資源管理（Human Resource Management，HRM）指組織中人力資源的規劃與管理，並且能夠針 對環境變化、組織文化及工作特性，進而達成組織目標的一種藝術。而組織與人力資源的互動 關係，為的是提供組織目標更多的支持。（呂致德，1995）可以見得為了增進組織進步、達成目 標，有效的人力資源管理是不可或缺的手段。經由個人到群體，達成組織系統，以提高生產力、
降低離職率，提高員工工作滿意度。（Robbins，1991）
以下根據 H 集團的人力資源管理要項分述如下:
一、人力資源招募
H 集團領導者以培育年輕有潛力的人才為首要目標，他曾說過：「在企業經營中，遭遇最 大的挑戰是人才的選拔與培育，所謂千軍易得，一將難求。在投資人才方面，我更捨得花錢。」
由此可看出 H 集團求才若渴，其在人才培育與選材用人上投入相當大的資源，其公司網頁中可 直接連結到 H 集團「全球人才招募網」內容以與公司對話、幸福公司及如何加入為主要架構，
讓求職者可藉由網頁瀏覽即可獲得集團完整概略性的認識。除此之外，亦舉辦大型徵才活動說 明會及就業博覽會，特別針對企業策略活動打造吸引人才的活動主軸─「開創八屏一網一雲 4G 新世代」及「移動世界的未來影響力」等，都顯示出其對於人才網羅的重視。
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針對 H 集團的招募流程如圖 3-5 所示:
圖 3-4 H 集團應徵流程圖.
資料來源: H 集團公司網站.
二、教育訓練
H 集團教育訓練主要分為一般訓練與新幹班訓練兩種模式，分別說明如下：
〈一〉一般訓練
包含技術發展委員會、先進製造生產力學院、管理才能發展、名人講座、英語 式互動教室及圖書館的設置等。其中技術發展委員會、先進製造生產力學院及管理 才能發展內容特別分述說明如下:
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1.技術發展委員會
透過橫向整合，依照每位員工個人工作屬性及專業領域安排分屬不同技術發展委 員會。技術發展委員會為各專業領域引進最新知識技術，促進技術交流，協助員 工規劃完整的專業技術人才培訓架構。
2.先進製造生產力學院
配合 H 集團產業轉型，為了達有效整合員工各領域專業資源，透過 IE 學院的設立，
依據專業技術類、IE 類、管理類、通識類及語文類教育資源等分門別類，運用訓 練管理系統及線上學習平台，使集團內部教育訓練達到「七化」即:流程化、簡單 化、合理化、標準化、系統化、資訊化、網路化。
3.管理才能發展
針對集團內不同管理階層的管理需求，並參考管理者個人需求及人格特質的評 估，因應不同管理階層的管理者「客製化」屬於自己的管理才能發展訓練。
〈二〉新幹班訓練
為 H 集團例年性的大規模儲備幹部訓練，針對「新世紀儲備幹部訓練班』招募，
有系統、計畫性的培育國內外大學以上優秀、有潛力的役畢知識青年，透過為期六 個月的基礎通識教育及製造基地基層實作訓練，使儲備幹部瞭解集團公司發展全貌 並藉由實際操作生產製造機能及系統，使其能 Learning by doing，快速學習成長，擁 有精實的專業技術與國際化的運籌能力。訓練計畫如圖 3-6 所示:
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圖 3-5 H 集團新幹班訓練圖.
資料來源: H 集團公司網站.
三、績效考核
H 集團為了有效改善員工績效並順利達成企業策略目標，制定了一套完善的績效管理辦法。
透過績效管理制度的制定與一年兩次的績效評核，除了可以協助管理階層有效地與部屬溝通並 激發其潛能外，評核結果亦可應用於相關晉升與獎酬之參考依據，維持公司內部公平。
主管目標設定（goal setting）與績效追蹤→人資處執行績效考核作業→員工自評→直屬主管 評量與上級複評→主管與員工績效面談→BU 審核績效結果→事業群績效結果核決→員工績效 結果查詢與改善計畫→事業群核准獎酬與晉升