四、 研究結果與發現
4.3 個案公司實施目標管理的實績與績效
4.3.2 個案公司實施目標管理與公司流程績效的對應
f
採購管理流程：有關對外採購的管理流程。g
外包加工流程：有關對外發包的管理流程。h
設備維護管理流程：有關公司內及外部屬於公司資產的所有設備，其管 理的流程。i
財務管理流程：有關公司內與錢有關係的流程。2. 目標項目與衡量公式的決定：個案公司從公司成立的目的開始，往下展開，並 決定各個部門單位的任務職掌；依據各單位的任務職掌，決定各單位必須達成 的績效，再依據這些績效，決定了各單位的目標項目、計算公式及目標值。這 樣找出來的目標項目，每個單位或許就有數十個，但個案公司依據目標管理的 原則，要求每個單位，將各自要管理的目標項目，控制到三到五個左右，以免 要管理的目標失焦。本研究整理個案公司在 2006 年，主要幾個單位所訂的目 標項目、目標值及統計計算公式等資料，展現如【表 19】所示。而將這些目 標項目、目標值及計算統計公式，跟公司的關鍵流程相對照，可以整理出如【表 20】的對照表。
【表 19】個案公司 2006 年部分單位目標設定事項整理表
資料來源：個案公司資料，本研究整理
【表 20】個案公司 2006 年目標管理與流程績效對照表
資料來源：個案公司資料，本研究整理
4472
7209 15510
24200 29400 35200
53600
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
營 收 淨 額 趨 勢 圖
75.82 76.3 76.15 76.88 82.3 91.6 95.1
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
80.4 79.7
77.5 78.1
80.8
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
(年度)
客 戶 滿 意 度 分 數 趨 勢 圖
0 0 0
81.4 83.8 91.3 92.4
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
收 款 比 率 趨 勢 圖
74.9 75 76.1 77.3 76.66 87.8 92.13
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
採 購 物 品 允 收 率 趨 勢 圖
0 0
2.01
1.73
0.78 0.68 0.64
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
設 備 零 件 製 造 不 良 比 率 趨 勢 圖
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
零 件 外 包交 貨 準 確 率 趨 勢 圖
0 0 0
85.1 89.95 90.8 91.32
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
高 成 本 設 備 產 能 利 用 率 趨 勢 圖
88.7 84.5
81.2 93.2 95.5 98.18 100
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
外 包 交 期 準 確 率 趨 勢 圖 3.22
2.67 3.15
1.34
0.48 0.36 0.21 0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
銷 退 比 率 趨 勢 圖
75.88
82.52 85.44 88.28 90.12 90.25 90.43
65
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
生 產 效 率 趨 勢 圖
87.3
95.2 97.1 98.9 99.2 100 100
80
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
庫 存 抽 檢 準 確 率 趨 勢 圖 6.12 5.38
6.91
3.14
2.63
1.39 0.87
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
外 包 不 良 損 壞 率 趨 勢 圖
1.43 1.44
2.15 2.35 2.44 2.65
3.77
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
存 貨 週 轉 次 數 趨 勢 圖
89.5 90.1 90.2
94.3 95
100 100
80
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
內 部 稽 核 缺 失 改 善 比 率 趨 勢 圖 5.93
11.05 13.82
18.91 18.94 18.97
22.06
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
加 班 率 趨 勢 圖
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
管 理 審 查 追 蹤 事 項 達 成 率 趨 勢 圖
0 0
90.2 86.9 87.5 89.8 91.1
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
生 產 通 知 單 達 成 率 趨 勢 圖
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
量 產 中 產 品 製 程 改 善 件 數 趨 勢 圖 專案在推行，其中，重要的專案事項包含了：2000 年是要取得 ISO-9000：
2001 品質保證系統的驗證通過；2002 年是要取得 QS-9000 品質保證系統 的驗證通過；2003 年是推動 ERP 系統的上線使用；2005 年是要取得 TS-16949 品質保證系統的驗證通過；2006 年是要取得 ISO-14000 環境保 護管理系統的驗證通過等，而這些專案，也都列為公司目標管理制度內 的「任務目標」當中作管控，當然，這些目標在個案公司的目標管理制 度控制下，都如期的完成。
25.5 24.8 27.2 26.5 28.5
23.2 25.5
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
銷 售 毛 利 率 趨 勢 圖
96.9 97.05
96.17
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
出 勤 率 趨 勢 圖
88.7
90.89 91.05
89.72
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
採 購 交 期 準 確 率 趨 勢 圖
0.45
0.63
0.41 0.46
0.34
0.65 0.68
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
產 品 不 良 報 廢 率 趨 勢 圖
96.23 95.81 95.98
94.66 95.24
92.85 93.12
91
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
製 令 達 成 率 趨 勢 圖
4.01 4.49 4.52
3.98
5.29 4.78 5.11
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
原 材 料 損 耗 率 趨 勢 圖
1.47 1.52
1.32 1.23
1.59 1.55 1.67
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
製 程 品 質 不 良 率 趨 勢 圖
3.68
1.62 2.03
2.67 2.87
3.43 3.58
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
離 職 率 趨 勢 圖
88.8 90.52 95.83
88.2 87.54
74.12 69.23
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
新 產 品 送 樣 達 成 率 趨 勢 圖
29 37 34
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
製 程 品 質 不 良 件 數 趨 勢 圖
34.06
50.04
83.35 84.64 87.88
57.23
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
產 能 利 用 率 趨 勢 圖
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
客 戶 抱 怨 件 數 趨 勢 圖
31 27
34
20 21 20 22
0 5 10 15 20 25 30 35 (件數)
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (年度)
量 產 型 設 備 設 計 製 造 完 成 組 數 趨 勢 圖
(6) 量產型設備設計、製造完成組數：個案公司在這個項目上，從 2000 年到 2006 年的資料得知，其量產型設備設計、製造完成組數，從 2003 年起，
就穩定維持每年有 21 組左右的實績，其原因是因為，公司在 1999 年起，
台中新廠開始營運後，為了要爭取新客戶，自行出資開發較多組的 Open-Tools，到 2003 年後由於公司的聲譽已經穩定，自行出資開發的 Open-Tools 就予以減少，而以客戶出資的 Close-Tools 為主，以至於有這樣 的結果，如下圖所示。
i. 小結論：由於個案公司的財務資料事涉敏感，以至於有關於財務單位的目標，
並沒有揭露出來。而由上面的資料分析我們可以知道，個案公司從 2000 年到 2006 年的 目標管理制度的實施過程當中，對其部門管理績效的影響，有 60%的目標項目，是呈 現出正面且改善的影響；有 21%的目標項目，是呈現出穩定的影響；只有 19%的目標 項目，是呈現出負面的影響，但這些負面我們是可以找到原因的。而目標管理制度的 實施，對部門單位而言，以行銷單位(正面影響的目標項目佔 80%)、設備製造單位(正 面影響的目標項目佔 75%)、生管物管單位(正面影響的目標項目佔 100%)及企劃單位(正 面影響的目標項目佔 100%)，最能呈現正面的成效；而以設計單位及品保單位，最沒有 呈現正面的成效。
4.4 訪談摘錄：
4.4.1 請敘述公司所處產業的現況。
可參考第 4.1.4 節。
4.4.2 公司經營的理念與核心能力為何？
1. 經營理念：有四項經營理念
(1) 誠信：指的是誠實信用，對客戶、供應商，員工等利害關係人，不要作輕 易的承諾，但一經答應的事，無論如何都要做到；而任何有關利害關係人 的事項，都應事先公開說明，誠實以對；對政府要誠實報稅，財務報表不 作假。公司高層認為，「誠信」是經營公司第一要遵守的要務，特別是長 久的來看公司經營，唯有秉持「誠信」的理念，才能讓公司長久的經營。
(2) 穩健：一步一腳印，腳踏實地的經營公司，就是穩健的作為。由於每家公 司的資源不同，所能承受的經營風險也不同，因此，公司的經營是，有多 少的能力就作多少的事。公司要求所有員工，不要受到競爭對手、外在環 境等因素的影響，而有角力的心態，凡事都不要太過於勉強，特別是會影 響公司生存的事項，更要以保守的做法來因應。
(3) 利潤：要時時刻刻明白並記得，公司經營的目的就是要先獲取利潤，任何 會讓公司發生虧損的行為或決定，都不能作；公司明白告訴員工，可以容 忍的最低利潤，只有在無虧損的狀況下，否則就放棄。
(4) 共享：任何有利益價值的發生，公司不要只想獨享，而是應該與各利害關 係人來共享。公司獲得利潤，除了分配給股東之外，更要來照顧員工的生 計；而以利潤為基礎，可以提供給其他利害關係人，更好的價值與回饋。
2. 核心能力：是以技術加速度加服務所構成的核心能力。
(1) 技術：指的是以精密的模具生產零件的技術，它包含了參與客戶的產品開 發的技術、精密模具設計的技術、精密模具製造的技術、精密模具組立的 技術、以精密模具生產的技術、精密模具維修的技術等技術的組合與統合。
(2) 速度：不管是客戶的新產品開發，或者量產型產品設計變更，公司都要有 辦法，比競爭對手完成的時間減少 10%左右。
(3) 服務：公司雖然處在製造業領域，但讓所有員工明白，他們是在服務業內 服務，以這種製造服務業的態度，來面對客戶的需求，顧客滿意，是公司 最重視的品質目標。
4.4.3 您認為公司的優勢、劣勢、機會、威脅為何？
教育訓練，讓他們了解到這個制度的原理原則，那麼就可以發揮制度 的效用，專案的推動才能成功。
5、 紀律：要發揮執行力的背後是因為有「紀律」，紀律規範著專案推動的時程、
過程與成果，紀律也規範著新制度的落實與持續不斷改善精進，重視 紀律，會讓公司內所有的計畫可以落實跟成功。
4.4.6 您認為目標管理制度在貴公司的推行有成效嗎？
當然是有成效，否則怎麼會將這個制度，在公司實施了將近 10 年。這個制度 對公司的成效，在有形的方面，是讓各個階層的管理人員，知道當年度要管理的 重點，要專注的管理目標是什麼；讓公司內所有的員工明瞭，各自要負責的工作 範圍在哪裡，個人要專注的目標是什麼；讓公司各個單位，留下各種可以追尋的 紀錄，知道如何不斷持續改善。在無形的成效方面，這個制度幫公司培養了人才，
完全印證了「制度培養人才，人才健全制度」這句話。也讓公司經營階層，可以 完整的掌握公司的狀況，不會有太多模糊的管理區塊。另外，可以從提供的檢討 資料得知，公司實施目標管理制度的成效。
4.4.7 可以說明貴公司實施目標管理的程序為何？
可參考第 4.2.1 及 4.2.2 節。
4.4.8 您在貴單位是如何執行目標管理制度的？
可參考第 4.2.3 節。
4.4.9 您認為目標管理制度給貴單位帶來何種價值？
最大的價值是讓公司到目前還生存著，而且還可以繼續生存下去。這個制度讓 我們時時刻刻都在查核，公司的經營管理狀況，一發現不利於公司的發展狀況產 生時，我們可以迅速的採取改善的行動，來讓公司的經營狀況，維持在我們想要 的狀態下。這樣的結果，是讓公司的所有狀況，是在掌握當中，我們很清楚我們 的能耐，而且只做我們可以做的事情，如此，可以很安全的繼續生存下去。
4.4.10 如果公司沒有推行目標管理制度，會給公司帶來何種影響？
如果公司沒有推行目標管理制度，而且沒有推行其他類似的制度，應該會讓 公司的生存遭受到很大的威脅，也或許現在公司已經不存在了。由於公司沒有
完整的管理制度，可以想像一，公司可能只能保持著小小的規模，每天為了公 司的生存在奮鬥；想像二，公司不知道為什麼會持續的成長，每個單位每個人 每天都忙的一團亂，到處都有新的問題出現，管理幹部到處在滅火，終究還是 會危害到公司的生存。
4.4.11 如果公司沒有推行目標管理制度，會給您帶來何種影響？
對個人而言，如果公司沒有推行目標管理制度，會讓個人沒有機會去學習，
這個制度的原理原則，也更沒有機會，透過執行這樣的制度，來了解公司、還 有單位的經營管理狀況。站在單位主管而言，如果公司沒有推行目標管理制 度，會讓每個單位所努力的方向不一致，抵銷了公司所有單位的努力，而讓公 司的總目標難以達成，單位內沒有推行目標管理制度，則單位內的所有員工，
不知道哪些目標是公司重要的目標，哪些目標是公司不重要的目標，如此，會 浪費公司的資源，在不重要的事情上，個人一定常常在「打火」而疲於奔命。
4.4.12 您認為貴公司哪種制度，對目標管理制度的實施成效，幫助最大？
4.4.12 您認為貴公司哪種制度，對目標管理制度的實施成效，幫助最大？