中小企業實施目標管理制度影響其部門管理績效之探討--以T公司為例

國 立 交 通 大 學

高階主管管理學程碩士班

碩

士

論

文

中小企業實施目標管理制度影響其部門管理績效之探討

--以 T 公司為例

A Case Study of Performance Influence in A Small and Medium

Size Enterprise that to Implement the MBO System

研 究 生：梁振祐

指導教授：王文杰 博士

中小企業實施目標管理制度影響其部門管理績效之探討

--以 T 公司為例

A Case Study of Performance Influence in A Small and Medium

Size Enterprise that to Implement the MBO System

研 究 生：梁振祐 Student：Jen-You Liang

指導教授：王文杰 教授 Advisor：Wen-Chieh Wang

國 立 交 通 大 學

高階主管管理學程碩士班

碩 士 論 文

A Thesis

Submitted to Master Program of Management for Executives College of Management

National Chiao-Tung University in partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of Executive Master

Of

Business Administration June 2007

Hsin-Chu, Taiwan, Republic of China

中小企業實施目標管理制度影響其部門管理績效之探討

--以 T 公司為例

學生：梁振祐 指導教授：王文杰 教授 國立交通大學 高階主管管理學程碩士班 摘 要 本研究希望夠透過訪談及個案研究的方式，將個案公司近 20 年來的經營管理模式整 理出來，以預期能夠達到下列的研究目的： 1、 提供一個成功的案例，給中小企業建議一個不至於失敗的經營管理方式。 2、 對個案公司經營管理手法的研究整理，提供給個案公司未來經營管理發展的建議。 3、 對個案公司經營管理手法的研究整理，提供給中小企業，未來經營管理發展的建議。 經由本研究的整理，我們可以有以下幾個重要的結論： 1、 目標管理制度的實施過程，分別有運用了各種管理的理論，來輔助它的執行，這些 管理理論包括了 PEST 分析、競爭五力分析、SWOT 分析、PDCA 循環、真因分析及 QC 七大手法等。 2、 公司目標訂定之原則：目標設定須符合 SMART 原則，即目標是具體的(Specific)、可 衡量的(Measurable)、可達成的(Achievable)、現實的(Realistic)、有時間性的(Time frame)。 3、 個案公司從 2000 年到 2006 年的目標管理制度的實施過程當中，對其部門管理績效 的影響，有 60%的目標項目，是呈現出正面且改善的影響；有 21%的目標項目，是 呈現出穩定的影響；只有 19%的目標項目，是呈現出負面的影響，但這些負面我們 是可以找到原因的。 4、 個案公司目標管理制度的實施，對部門單位而言，以行銷單位(正面影響的目標項目 佔 80%)、設備製造單位(正面影響的目標項目佔 75%)、生管物管單位(正面影響的目 標項目佔 100%)及企劃單位(正面影響的目標項目佔 100%)，最能呈現正面的成效； 而以設計單位及品保單位，最沒有呈現正面的成效。 5、 個案公司實施目標管理制度的所有過程、程序、方法及成效，都顯現在本論文當中， 我們更提供了實際的各項表單範例，個案公司實際作業的資料，目標管理的項目、 目標值及統計計算公式等等資料，相信可以提供給台灣的中小企業一個示範，讓公 司能夠維持成長，不至於失敗的一種經營管理方式。 關鍵字：中小企業，目標管理，績效，質性研究，深度訪談

A Case Study of Performance Influence in A Small and Medium

Size Enterprise that to Implement the MBO System

Student：Jen-You Liang Advisor：Dr. Wen-Chieh Wang Master Program of Management for Executives

National Chiao-Tung University Abstract

This research is to except to be able to achieve the following purposes through a in-depth interviews and case study method.

1、To offer a management method to SMEs to operate without failure through a successful case pattern.

2、To offer some suggestions to case company to operate smooth in the future through this study.

3、To offer some suggestions to SMEs to operate smooth in the future through this study. So we can have the following important conclusions through the research of this study. 1、There are many type of management theories be used to support the case company to

implement the MBO system. They are including：PEST analysis、Competitive Force analysis、SWOT analysis、Deming Cycle、Root Cause Method and QC stories etc. 2、The goals-setting must to meet the SMART principle. SMART is stand for Specific、

Measurable、Achievable、Realistic and Time-frame.

3、Base on the records of case company from 2000 to 2006. There are 60% performance indicators had a positive influence that to implement the MBO system. There are 21% performance indicators had a stable influence that to implement the MBO system. There are only 19% performance indicators had a negative influence that to implement the MBO system.

4、To implement the MBO system in the case company. It had a positive influence to performance indicators on Marketing Department 、 Mechanical Department 、 Process-Control Department and Planning Department. But it had no influence for R&D department and QA department.

5、All of processes、procedures、methods and results of the MBO system that implement in case company are shown in this study. It is also offer the record forms、true data、 performance indicators、indicators and formulas in this study. All of these information can provide for Taiwan’s SMEs a demonstration. To offer a management method that can allow company to growth without failure.

誌 謝

會來交大繼續研修兩年的 EMBA 學程，原本不在自己生涯的規劃中，所以，要特別感 謝百容電子公司的協助，讓我有足夠的精力與時間，能夠與許多位在各行各業的菁英， 在交大優良的學風中，一同快樂的成長與學習。 本篇論文的完成，特別感謝恩師 王文杰 博士悉心的指導與敦促，由於有恩師的協 助，使得本論文撰寫的相當平順；同時，也要感謝輔仁大學 陳榮隆 教授及東吳大學 鄭 冠宇 教授，在本論文初稿審核與口試期間，費心地對本論文提出精闢的見解與指正， 使的本論文的內容能夠更加的完整；再則，更要感謝隨時教導我有關企業經營管理知 識，並不時指導我為人處事道理的三照企管 朱榮三 老師。另外，要謝謝 淑雯 小姐， 她不僅在論文的資料上幫忙搜尋整理，在論文的電腦撰寫上，更提供了最有力的協助。 EMBA 學程的完成，感謝交大 EMBA 第八屆所有學長們一路的相陪，能夠認識您們， 是我一生莫大的榮幸；特別感謝台中組的學長們：泔原(K.Y.)、迺恒(Henry)、振明(James)、 芳倩(Vivi)、榮泰(Jason)、勇全(Steven)，由於有您們，讓我在這兩年的學生生涯，不僅成 長、順利，更顯的多彩多姿。 最後，要感謝的是我的家人，宜芬 老婆為家庭無怨無悔的付出，全心全意的照顧家 人，使我不管在學業上或事業上，都可以無後顧之憂；雨璇、傑耘、靖偉 三位兒女乖 巧懂事，凡事可以互相幫忙，更讓我感到無比欣慰。 中華民國 96 年 6 月 30 日 於彰化市

目 錄 中文摘要 --- i 英文摘要 --- ii 誌謝 --- iii 目錄 --- iv 表目錄 --- vii 圖目錄 --- viii 一、 緒論--- 1 1.1 研究背景與動機 --- 1 1.2 研究目的 --- 3 1.3 研究範圍與限制 --- 4 1.4 研究流程與論文架構 --- 5 二、 文獻探討--- 7 2.1 台灣中小企業的定義與現況分析--- 7 2.1.1 台灣中小企業的定義--- 7 2.1.2 台灣中小企業的特性--- 9 2.1.3 台灣中小企業的現況分析--- 10 2.1.4 台灣中小企業的挑戰與因應對策--- 16 2.2 目標管理制度之文獻探討--- 19 2.2.1 目標管理的定義與內涵--- 19 2.2.2 目標管理的理論基礎--- 22 2.2.3 目標管理實施之程序及其缺失--- 25 2.3 績效管理與評估之文獻探討--- 30 2.3.1 績效管理的意義與功能--- 30 2.3.2 績效評估的意義、目的與實施--- 31

2.3.3 績效衡量指標的內涵與設計--- 35 三、 研究方法--- 39 3.1 研究方法的選擇--- 39 3.1.1 質性研究法--- 39 3.1.2 單一個案研究分析法--- 40 3.1.3 深入訪談法--- 41 3.1.4 資料的收集與訪談對象與題目--- 42 3.2 研究架構--- 44 3.3 管理理論的運用--- 45 3.3.1 PEST 分析法--- 45 3.3.2 五力分析模式--- 46 3.3.3 SWOT 分析法--- 48 3.3.4 戴明循環(Deming Cycle)--- 49 3.3.5 根本原因分析(真因分析)--- 50 3.3.6 QC 七大手法--- 51 四、 研究結果與發現--- 57 4.1 個案公司概況簡介--- 57 4.1.2 公司簡介--- 57 4.1.2 公司組織與單位職掌--- 58 4.1.3 公司使命、理念、願景與業務範圍--- 61 4.1.4 產業概況--- 62 4.2 個案公司目標管理實施程序--- 66 4.2.1 個案公司經營管理制度實施程序--- 66 4.2.2 經營管理計畫制度實施程序流程(作業項目)說明--- 69 4.2.3 執行目標管理作業程序--- 73

4.3 個案公司實施目標管理的實績與績效--- 83 4.3.1 個案公司實施目標管理的環境分析--- 83 4.3.2 個案公司實施目標管理與公司流程績效的對應--- 92 4.3.3 個案公司目標管理績效實績--- 96 4.4 訪談摘錄--- 109 五、 結論與建議--- 114 5.1 結論 --- 114 5.2 建議 --- 116 參考文獻 --- 118

表 目 錄 表 1 中小企業定義之演變--- 7 表 2 2005 年台灣企業規模別概況--- 10 表 3 2001 年至 2005 年中小企業經營概況--- 11 表 4 2004 年及 2005 年中小企業行業家數概況--- 12 表 5 2004 年及 2005 年中小企業行業就業人數概況--- 13 表 6 2004 年及 2005 年中小企業行業銷售值概況--- 14 表 7 2001 年及 2005 年新設中小企業佔全部中小企業比率--- 15 表 8 績效評估方法優缺點比較表--- 33 表 9 績效衡量指標組合表--- 38 表 10 個案研究方法之型態--- 40 表 11 T 公司個案訪談主管一覽表--- 42 表 12 SWOT 矩陣--- 48 表 13 2004 年我國精微模具市場規模--- 63 表 14 公司層級年度目標設定卡範例--- 74 表 15 部門層級年度目標設定卡範例--- 75 表 16 日常管理表範例--- 76 表 17 月目標執行差異檢討表範例--- 78 表 18 年度(季)目標執行差異檢討表範例--- 79 表 19 個案公司 2006 年部分單位目標設定事項整理表--- 94 表 20 個案公司 2006 年目標管理與流程績效對照表--- 95

圖 目 錄 圖 1 研究流程圖 --- 5 圖 2 目標層級圖--- 21 圖 3 馬斯洛的需求層級圖--- 23 圖 4 目標管理實施程序圖--- 25 圖 5 研究架構圖--- 44 圖 6 Porter 之五力模式分析圖--- 46 圖 7 戴明循環圖--- 49 圖 8 特性要因圖範例--- 51 圖 9 查檢表範例--- 52 圖 10 柏拉圖範例--- 53 圖 11 直方圖範例--- 54 圖 12 散佈圖範例--- 55 圖 13 管制圖範例--- 56 圖 14 個案公司組織圖--- 58 圖 15 我國模具廠商技術水準結構圖--- 62 圖 16 我國導線架市場規模--- 64 圖 17 經營計畫制度實施流程圖--- 66 圖 18 目標實績對照推移圖範例--- 77 圖 19 年度(季)目標實績檢討柏拉圖範例--- 80 圖 20 年度(季)目標實績檢討魚骨圖範例--- 81 -

中小企業實施目標管理制度，影響其部門管理績效之探討 以 T 公司為例 一、緒 論 1.1 研究背景與動機 台灣四面環海面積不大內需市場很小，而且缺乏天然資源，如果要人們安康富 足，只有發展經濟走上國際貿易，才是唯一的方法；而中國人普遍都有「寧為雞 首，不為牛後」的個性，台灣人更由於幾百年來政治上的不安，一般都有「愛拼 才會贏」的精神，因此，在台灣「自行創業」乃是一個普遍被國人接受的作為， 而這種「自行創業」的公司或行號，在創業者的資源不足之下，絕大部分是以中 小企業的規模型態來經營管理的。 中小企業一直以來都是台灣推動經濟發展、穩定經濟成長的最大功臣，依據經 濟部中小企業處發行，《 2006 中小企業白皮書》【1】所載明，台灣的中小企業， 不論在家數、銷售額及就業人數各方面，在整個經濟體系中都屬舉足輕重。數據 顯示，中小企業在創造附加價值、促進經濟成長、創造就業機會、充實財政收入、 平衡區域發展、帶動企業家精神、健全分工網絡等方面，對台灣經濟體系有很大 的貢獻。 雖然說，中小企業對台灣經濟體系有很大的貢獻，但根據一份調查顯示，台灣 新創中小企業的失敗率相當高。據統計，台灣每年新設企業達 11. 2 萬家，而結 束營業之企業家數則達 8--9 萬家，顯見企業要長期生存並不容易，特別是新創事 業，4 至 6 年有 55%至 65%的失敗率，如何協助新創事業度過「脆弱的新生期」， 成為創業輔導政策的重點。(洪鉛財，2005)【2】；其實這樣的現象不只發生在台 灣，根據另一份研究報告指出，在美國的新興企業中，會有 70% 的企業會在 5 年 之內失敗，而剩下的 30% ，最終也可能逃不過破產的命運。 企業還年輕的時候，它能做什麼及不能做什麼，是由人員、設備、技術、資金、 品牌、供應商等資源(Resources) 來決定；隨著公司的發展趨於成熟，它的能力多 半來自作業程序(Processes)，例如產品研發、製造、預算等(Christensen & Overdorf， 2000)【51】。中小企業的發展，由於創業者認知其在資源上的不足，往往會採取 與本身資源相匹配的經營模式來經營，因此，中小企業成立的初期上，雖然營收 不大、人員不多、獲利少許，但由於企業規模不大，經營管理的範圍與模式就比 較狹窄與簡單，只靠創業者的「人治」，就足以讓這個企業的經營還算是成功。 這種成功會讓此中小企業持續的累積資源與能力，而擴大其經營的規模，隨著經 營規模的擴大，整個經營管理的範圍與模式就會變的寬廣與複雜，這時候的企 業，如果沒有將它的能力移轉到其作業程序上，並將此作業程序形成一種經營管 理的制度，則面臨競爭環境的快速轉變與競爭者的創新，這樣依賴著以往經營管

理模式成功的企業，反而是造成它失敗的原因。 企業經營的最大目的，就是為了要賺錢來獲取利潤，並且創造永續經營的契 機；企業想要永續經營的第一要件，就是要能夠獲取利潤；然而利潤卻來自於公 司的損益，而公司的損益多寡，取決於銷貨收入及扣除成本，因此，為了要提高 利潤，就必須提高收入或降低成本，這是企業管理的首要任務，將整個任務作細 分後發現，銷貨收入是來自於銷售價乘以銷售量，要提高銷貨收入，就必需提高 銷售價或提高銷售量；企業的成本發生於固定成本加上變動成本，要降低成本就 必需降低固定成本或降低變動成本。 若產品的銷售價要高，則產品價值就要高；產品價值要高，則需要產品的品質 要作得好；若產品的銷售量要多，則產品的產量也要多；產品的產量要多，作業 效率與品質的良品率都要高。如果要降低變動成本，在同樣資源下一定的產量 時，當產品的銷售價格高，則分攤於單位變動成本的成本就低，但是要產品銷售 價格能夠提高，則需要產品的品質要作得好；如果要降低固定成本，在同樣資源 下一定的銷售價格時，當產量的數量多，則分攤於單位固定成本的成本就低。但 要產品產量的數量多，則作業效率與產品的良品率都要高。因此，整個企業的管 理活動，幾乎均是為了要達到提高績效的目標而存在，而這裡所談的績效，不外 乎就是指「品質」與「效率」兩樣，「品質」與「效率」是企業創造「利潤」的 黑盒子(朱榮三，2001)【3】。 其實企業的經營管理，講的簡單一點只是「利潤＝收入－成本」這樣的公式而 已，這個簡單的道理，任何創業者應該都懂，但是，為什麼中小企業的失敗率， 卻是如此之高呢？那是因為在此簡單公式的背後，有著最複雜的展開項目，那也 是全球各個管理大師，提出各式各樣的經營管理模式，無非就是要解決企業無法 繼續經營的困境。其中管理學大師 Peter Drucker 於 1954 年提出的目標管理 (Management by Objectives；MBO)【52】，算是其中一個翹楚，目標管理制度雖然 於 50 年前被提出來，且被評斷有不少的缺失，而且在 Kaplan & Norton 於 1992 年 提出平衡計分卡(Balance Score Card；BSC)【53】後，有逐漸被取代的趨勢，但根 據報導，因為有七成企業，引進平衡計分卡策略失敗，因此，宏達電(股票代號： 2498)一直處於停、聽、看的階段【4】。連宏達電這麼大且經營優異的公司，(2006 年 EPS 超過 60 元，是當年度台灣全體上市櫃公司獲利最佳者)對引進平衡計分卡 制度，都如此的審慎，更何況是中小企業，如同我們所知，中小企業的資源有限， 而且經營管理的範圍與複雜度不像大型企業，所以，要讓中小企業能夠經營長 久，一步一腳印的打底功夫是需要的，好高騖遠的經營方式，反而會傷害到中小 企業的根本。如果企業有足夠的人力、物力、財力，來實施平衡計分卡制度當然 很好，但相信大部分的中小企業，是沒有那麼多的資源的，所以實施目標管理制 度反而是較佳的選擇，這也是筆者寫這篇論文的動機。

1.2 研究目的 由於有第一節所提到的背景與動機，再加上筆者熟識的朋友成立一間中小企業 已經接近 20 年，該企業 20 年來的發展，一直都在中小企業的規模，到目前看來， 不管在營業上或獲利上，經營的都還算很成功，這使的筆者很有興趣想去了解， 為什麼該企業可以脫離，大部分中小企業難以長久經營的困境？而業務還能夠蒸 蒸日上的原因。 本研究希望夠透過訪談及個案研究的方式，將該公司近 20 年來的經營管理模 式整理出來，以預期能夠達到下列的研究目的： 1.2.1 提供一個成功的案例，給中小企業建議，創立一個能夠維持成長，不至於失敗的 經營管理方式。 1.2.2 透過對個案公司經營管理手法的研究整理，提供給個案公司未來經營管理發展的 建議。 1.2.3 透過對個案公司經營管理手法的研究整理，提供給中小企業，未來經營管理發展 的建議。

1.3 研究範圍與限制 1.3.1 研究範圍： 1. 由於中小企業行業別的分類很多，可能包括了製造業、農林漁牧業、營造業、批 發零售業、住宿餐飲業、金融保險業、文化運動及休閒服務業等，各個不同行業 別的組織架構、營運模式及可用資源，可能會依據所面對的經營管理環境的不 同，而採取不同的因應方式，本研究範圍的主體，是以一家經營近 20 年的製造 業公司為例。 2. 本研究範圍的內容，係針對該公司過去多年來得經營管理的實績，以個案分析與 訪談的方式，來探討該公司經由一種經營管理制度的實施，使得該公司的經營管 理績效，多年來還一直顯著。 3. 本研究範圍的時間，係以該公司 2000 年到 2006 年實施目標管理的績效實績為範 圍。 1.3.2 研究限制： 1. 研究結果推論的限制：本研究是以一家中小製造業為主體，誠如上面所述，由於 不同的公司會有不同的組織架構、營運模式及可用資源等，因此，將這份研究結 果，直接推論到其他行業者或其他類型之中小企業，恐怕都有不夠周密之處。 2. 研究方法的限制：由於本研究係採取個案分析法及訪談法，其中牽涉到樣本數不 足的限制，因此，沒有辦法完整證明研究結果的信度（Reliability）、效度（Validity） 與通則（Generality）。 3. 研究者主觀因素的限制：研究者本身受限於知識背景與個人的經驗，對於被研究 個案所發生的各項現象，及被訪談者的敘述，由於其觀察角度與知覺，可能與研 究對象之真意會有所不同，這種主觀的觀點，可能會影響到資料的分析與解釋， 而無法達到百分之百，理性與客觀的科學研究標準。

1.4 研究流程與論文架構 1.4.1 研究流程： 本篇研究論文之所以會進行，純粹係基於個人熟識朋友企業的經營方式，想整 理研究朋友經營管理的模式，提供給類似規模的企業，一個實際的成功案例。基 於此研究的動機，在整個研究的流程上，首先會針對所要了解的問題，進行國內 外文獻的收集與探討，且歸納相關的管理理論；經由這些文獻之探討與管理理 論，配合本身之需求，來建立起研究架構，有了研究架構後，收集該個案公司歷 年來，經營管理的實績資料，請教於學者專家與業界前輩之指導，設計出所要訪 談的問卷，於問卷內容確認後，向所有合乎於諮詢條件的人員，直接面對面的提 問與紀錄，最後，次級資料與訪談紀錄予以整理分析，再根據此分析的結果與發 現，作出結論並提出建議。以這樣的流程來完成這篇研究論文的書寫，本研究流 程就如【圖 1】所示： 【圖1】 研究流程圖

1.4.2 論文架構： 本論文內容分成五章，各章節之內容如下： 1. 第一章 緒論 說明本篇論文之研究背景、研究動機、研究目的、研究範圍、研究限制研究流程 與整個論文架構。 2. 第二章 文獻探討 探討的文獻包括了「中小企業」的定義及現況發展、目標管理制度的文獻探討， 及經營管理績效與評估之文獻探討等相關文獻。 3. 第三章 研究方法與管理理論 說明了本論文所採取研究方法的理論，也包括了個案公司於推行制度時，所採取 各項管理手法，其所對應的管理理論，並依據學者專家及業界人士的建議，設計 出訪談的題目及決定訪談的對象。 4. 第四章 個案分析與資料研究結果 針對個案公司作介紹、依據訪談的資料及收集個案公司歷年來的實績紀錄作整 理，並提出研究結果與發現。 5. 第五章 結論與建議 針對分析之結果彙總成結論，並對個案公司、相類似業者提供一些建議，也針對 往後之研究提出一些建議看法。

二、文獻探討 2.1 台灣中小企業的定義與現況分析 2.1.1 台灣中小企業的定義： 目前，世界各國對中小企業的認定標準並沒有統一，多是由政府機構為了企業 輔導的目的而訂定，有其政治上的目的，因為劃分點的高低，就決定了有多少企 業，有資格可以享受到政府各種輔導措施的優惠(薛立敏，2006)【5】。目前世界 各國最常用的認定標準，一般有以金額為準的或以員工數為準的兩種方式，在我 國也是一樣依據這樣的認定標準，但此種以金額或員工數為衡量尺度的標準，面 對著經濟的快速發展，得隨時予以變動，所以我國政府對中小企業的認定標準， 亦不斷在調整，自 1967年行政院公布「中小企業輔導準則」迄今，政府曾修訂 過九次。【表 1】 【表 1】 中小企業定義之演變 行業別 修改年 製造業、營造業、礦業及土石採取業 農林漁牧業、水電燃氣 業、服務業 1967 年 9 月 資本額在新台幣五百萬元以下者，或常雇 員工在一百人以下者 (製造業、礦業及土 石採取業)。 全年營業額在新台幣五百 萬元以下者，或常雇員工 在五十人以下者。 1973年 3月 登記資本額在新台幣五百萬元以下，資產總值不超過新台幣二千萬 元。或登記資本額在新台幣五百萬元以下，常雇員工人數合於下列標 準者： 1.製衣製鞋、電子業在三百人以下者。 2.食品業在二百人以下者。3.其他各業在一百人以下者。 1977年 8月 實收資本額在新台幣二千萬元以下，資產 總值不超過新台幣六千萬元者，或常雇員 工不超過三百人者（製造業）。實收資本 額在新台幣二千萬元以下。常雇員工在五 百人以下者 (礦業及土石採取業) 。 每年營業額在新台幣二千 萬元以下，或常雇員工在 五十人以下者。 1979年 2月 實收資本額在新台幣二千萬元以下，資產 總值不超過新台幣六千萬元者，或常雇員 工不超過三百人者（製造業）。實收資本 額在新台幣四千萬元以下者(礦業及土石 採取業)。 每年營業額在新台幣二千 萬元以下，或常雇員工在 五十人以下者。 1982年 7月 實收資本額在新台幣四千萬元以下，資產 總值不超過新台幣一億二千萬元者。（製 每年營業額在新台幣四千 萬元以下者。

造業）實收資本額在新台幣四千萬元以下 者。(礦業及土石採取業) 1991年11 月 實收資本額在新台幣四千萬元以下，資產 總值不超過新台幣一億二千萬元者（製造 業、營造業）。實收資本額在新台幣四千 萬元以下者(礦業及土石採取業)。 每年營業額在新台幣四千 萬元以下者。 1995年 9月 實收資本額在新台幣六千萬元以下者，或 經常雇用員工數未滿二百人者。 前一年營業額在新台幣八 千萬元以下 者，或經常雇用員工數未 滿五十人者。 2000年 5月 實收資本額在新台幣八千萬元以下者，或 經常雇用員工數未滿二百人者。 前一年營業額在新台幣一 億元以下者，或經常僱用 員工數未滿五十人者 2005年 7月 實收資本額在新台幣八千萬元以下者，或 經常雇用員工數未滿二百人者。 前一年營業額在新台幣一 億元以下者，或經常僱用 員工數未滿五十人者。 資料來源：2006 年中小企業白皮書 在我國目前最新所認定的中小企業標準，係依據我國經濟部於2005年7月5日， 經(94)企字第 09400561550號令修正發布，「中小企業認定標準」第二條所訂：『本 標準所稱中小企業係指依法辦理公司登記或商業登記，並合於下列標準之事業： 1、製造業、營造業、礦業及土石採取業實收資本額在新台幣八千萬元以下者。 2、農林漁牧業、水電燃氣業、批發及零售業、住宿及餐飲業、運輸倉儲及通信 業、金融及保險業、不動產及租賃業、專業科學及技術服務業、教育服務業、醫 療保健及社會福利服務業、文化運動及休閒服務業、其他服務業前一年營業額在 新臺幣一億元以下者。 各機關基於輔導業務之性質，就該特定業務事項得以下列經常雇用員工數為中 小企業認定標準，不受前項規定之限制： 1、製造業、營造業、礦業及土石採取業經常雇用員工數未滿二百人者。 2、農林漁牧業、水電燃氣業、批發及零售業、住宿及餐飲業、運輸倉儲及通信 業、金融及保險業、不動產及租賃業、專業科學及技術服務業、教育服務業、醫 療保健及社會福利服務業、文化運動及休閒服務業、其他服務業經常雇用員工數 未滿五十人者。』從本條文可知，目前屬於製造業的中小企業認定標準為：『資 本額在新台幣八千萬元以下者或經常雇用員工數未滿二百人者』。

2.1.2 台灣中小企業的特性： 企業的經營不管是大企業或是中小企業，無非都是為了求生存而已，為了要讓 企業在整個競爭激烈的環境中生存下來，就取決於企業的競爭力，而決定企業競 爭力的，不外乎分成有形的資源(例如資金、人員、技術、設備、產品等)，與無 形的資源(例如制度、品牌、知識、Know-How、能力等) 兩種。中小企業由於資 金不大(資本額在新台幣八千萬元以下)，人員也不多(經常雇用員工數未滿二百 人)，這種在財務與人力資源的障礙下，就限制了中小企業進一步擴張發展或維 持既有的優勢【6】。因此，資源少大概是中小企業經營的最大特性。 台灣的中小企業也限制此種特性，卻勇於去突破這樣的限制，而創造了舉世稱 羨的「台灣奇蹟」，台灣中小企業的經營管理有哪些特性呢？于宗先(1994)【7】 認為台灣中小企業的特性，包含高度出口導向、高度自給能力、高度應變能力、 旺盛的企業家精神、經營對象的可變性、分散較容易等優點；但也有對利權的排 他性、自我分散風險的結果、經營靠「人治」而非「組織」、缺乏資金、借貸成 本高等缺點。高孔廉(1983)【8】認為台灣中小企業有4個特性： 1. 70%是家族企業。 2.大部份未達到經濟規模階段。 3.大部份廠商皆直接或間接從事國際貿易的活動，因規模太小而無法從事產品創 新或市場情報之蒐集等活動，只有以價格競爭為手段爭取市場，導致惡性循環。 4.若以其扮演之產業角色而言，中小企業大部份為以加工為主之中下游企業或中 心工廠之衛 星工廠或協力廠商，以技術單純之加工為主要生產功能。 另外，經濟部於 1993年的中小企業輔作會報的結論中，也提列出台灣中小企 業的七大特性： 1. 經營富彈性與應變能力。 2. 家族式經營，不注重管理，生產力偏低。 3. 資金不足，財務不健全，不易獲得銀行融資。 4. 組織單薄，羅致人才不易。 5. 無力從事研究發展與產品開發工作及自創品牌。 6. 注重短期利益，未具長期發展計畫。 7. 規模小，難獲成本優勢。

2.1.3 台灣中小企業的現況分析： 依據《2006年中小企業白皮書》指出，2005年，就台灣全部企業而言，在家數、 就業及受雇、銷售績效等方面，相較於 2004年都呈正成長。其中以銷售值成長 幅度較大，而內銷值漲幅又大於出口值（分別增加 8.81%及 1.62%）。按規模別 觀察，無論企業規模大小，均呈正成長，中小企業在家數及出口成長幅度較大； 而大企業則在就業、受雇人數及內銷金額皆明顯增加。如【表 2】。 【表 2】2005 年台灣企業規模別概況 單位：家；千人；百萬元；% 附 註：表中就業及受雇人數在「全部企業」欄內加註「*」記號，係為台灣 地區總就業(受雇)人數，尚包括受政府僱用的96萬1千人。 資料來源：2006年中小企業白皮書 雖然比較於 2004年各項指標均呈現政成長，但從表中我們也發現，中小企業 的家數佔有全體企業家數的 97.8%，僱用的員工數佔全體受雇員工數的 68.80%，顯示出中小企業，是台灣經濟發展過程中最穩定的力量。然而那麼多的 家數及那麼多的人員投入，在整個銷售值上卻遠遠不及於大企業，其中以銷售值

除以家數去比較，大企業每年銷售值的規模，有 106倍於中小企業的規模；而個 人銷售值的部分，中小企業受雇員工的年銷售值，不及於大企業的九分之一，這 是我們應該深思的問題。進一步的觀察，比較近五年( 2001年－2005年)來中小企 業的經營狀況： 1. 家數方面：中小企業的家數持續的成長，在 2005年成長 4.17%為近年來最大 的增幅；中小企業的家數占全部企業總家數比率，一直均維持在九成七以上， 但以 2001年 98.18%最高，2002年 97.72%最低。如【表 3】。 【表 3】2001 年至 2005 年中小企業經營概況 單位：家；千人；百萬元；% 附 註：本表2003年的家數、銷售值、內銷值及出口值年增率加註「*」記號， 係因自該年起，統計資料範圍包括連江縣，故存在些許誤差。 資料來源：2006年中小企業白皮書

2. 就業及受雇人數方面：受到經濟成長率負成長的影響，2001年中小企業在就業 及受雇人數，出現罕見的負成長（減少 1.58%及 0.59%），且人數也是歷年來 最少的一年；之後，由於經濟成長率轉為正成長後，就業及受雇人數就持續的 增加，其中以 2004年的增幅為近年來最大。而在中小企業占全部就業及受雇 人數比率方面，就以 2002年為最高，分別是 77.86%及 69.15%。 3. 銷售方面：同樣受到 2001年，經濟負成長的影響，中小企業在當年度的銷售 績效，也呈現負成長，除此之外，隨著國家的經濟正成長，中小企業近年來的 銷售值也逐年續增；其中 2002年至 2004年，內銷金額持續以 2位數成長，但 2005年則是成長大幅減緩；2005年出口值成長幅度相對大於內銷值。 4. 行業別家數：2005年全體中小企業的家數有 122萬6千家，比 2004年的 117萬7 千家，成長了 4.17%，前三大行業別分別是：批發及零售業有 65萬1千家，占 總家數的 53.14%；製造業有 13萬4千家，占總家數的 11.05%；住宿及餐飲業 有 10萬2千家，占總家數的 8.33%。如【表 4】。 【表 4】2004 年及 2005 年中小企業行業家數概況 單位：家；% 資料來源：2006年中小企業白皮書

5. 行業別就業人數：中小企業的就業人數以行業別來統計，以製造業的就業人數 達 209萬9千人，占全部中小企業就業人數的 27.45%最多，較 2004年增加 0.20%；批發及零售業有 161萬8千人，占全部中小企業就業人數的21.16%居次， 較 2004年減少 0.18%；營造業有 77萬1千人居第三，占全部中小企業就業人數 的 10.07%，但因房地產景氣回升，就業人數比 2004年增加 5萬8千人或 8.07%，為就業人數增加最多的行業。2005年中小企業各行業就業人數與 2004 年比較，人數增加最多的前三名行業，分別是營造業、住宿及餐飲業、專業、 科學及技術服務業；水電燃氣業則是增幅最大行業，達 12.76%；而有四個行 業的就業人數減少，依減幅順序分別是：礦業及土石採取業、農林漁牧業、運 輸倉儲及通信業、批發及零售業。如【表 5】 【表 5】2004 年及 2005 年中小企業行業就業人數概況 單位：千人；% 資料來源：2006 年中小企業白皮書

6. 行業別銷售值：2005 年中小企業的批發及零售業銷售值為 3兆 ,951億元，占 全部中小企業總銷售值 37.95%，居中小企業各業之冠，較 2004年增加4.23%； 製造業銷售值有 3兆 6,751億元（占36.75%）居次，增加 1.46%；營造業銷售 值 1兆 939億元（占 10.94%）居第三，增加 3.92%。合計此三行業銷售值比率 達 85.64%。與 2004年比較，2005年中小企業銷售值以批發及零售業增加 1,539 億元最多，而礦業及土石採取業、不動產業及租賃業的銷售值成長幅度最大。 但是仍有運輸倉儲及通信業、醫療保健及社會福利服務業、教育服務業、金融 及保險業等行業的銷售值呈負成長。如【表 6】。 【表 6】2004 年及 2005 年中小企業行業銷售值概況 單位：百萬元；% 資料來源：2006 年中小企業白皮書

7. 新設中小企業的概況：2005年，新設企業總計有 12萬6千家，約佔全體企業的 10%左右，其中大企業 354家，僅占全部新設企業的 0. 28%；中小企業有 12 萬5千家，占 99.72%，幾乎可以認為新創事業就是中小企業。觀察近五年來， 新設中小企業占全部中小企業比率，以 2005年 10. 22%為近五年來最高，2002 年 8. 28%最低；新設中小企業銷售值及內銷值，以 2003年所占 3.39%及 3.61% 最高；而近五年來新設中小企業出口值，在中小企業總出口值的貢獻，則是逐 年式微，2005年僅占 1.41%。如【表 7】。 【表 7】2001 年及 2005 年新設中小企業佔全部中小企業比率 單位：家；百萬元；% 資料來源：2006 年中小企業白皮書

2.1.4 台灣中小企業的挑戰與因應對策： 由於台灣中小企業的本質與結構特性使然，使得中小企業面臨的挑戰，包括了 勞動成本高、研發人才缺乏、員工流動率高、同業惡性競爭、技術升級困難、資 金融通不易、員工缺乏訓練、自動化程度低與缺乏自有品牌等困難(劉雅靜，1997) 【9】，由於面臨的挑戰很多，以下就依照生產、行銷、人事、研發、財務等五 大功能別來作說明： 1. 生產與作業的問題：台灣的中小企業之生產方式與作業流程，往往源自於企業 主本身的經驗，或模仿其他競爭對手而來，特別是有形的機器設備的購買，往 往也得到機器本身所隱含的生產與作業知識，但由於競爭環境的快速變遷，以 往的生產與作業方法，很快就不能適用於新的製成與產品，再加上生產與作業 的流程要順暢，不只是硬體設備的投資，最重要的是生產與作業制度的建立， 中小企業的人才本來就不足，在此制度的建立上就更付之闕如，當企業持續的 擴大，沒有制度的生產與作業，很快就造成企業失敗的後果。 2. 行銷的問題：台灣的中小企業，由於經營者多屬於技術人員自行創業，因而往 往缺乏行銷的觀念、知識與技術。創業之初或許有很好的產品，但卻不知道如 何去尋找客戶擴展市場；或當一時成功的市場行銷，就盲目的進行擴張加大產 能；更甚者，盲目的發展品牌、授權或作產品線延伸，造成非專業的經營，在 資源有限的狀況下，將很快的虛耗企業的基本而造成失敗。 3. 人事的問題：台灣的中小企業受制於其規模，在招募人才十時無法提供與大企 業相當的條件，好的人才應徵的機會相對減少；再者，中小企業組成的核心份 子，彼此多為血親及姻親關係，外來的人才在組織中，並不容易獲得信任而進 入決策核心，如此，優秀的人才就不容易留住；一則好的人才不易招募，二則 優秀的人才不容易留住，這樣的現象，就造成中小企業在成長與發展上有很大 的困難。 4. 研發的問題：台灣的中小企業其知識與技術，通常是創業者由經驗或模仿而來 的，這樣的結果，造成很多中小企業，對於這種知識與技術的發展，只知其然 而不知其所以然，因此，當新的知識與技術被發展出，或者有更多的模仿者出 現時，如果沒有相對的研究發展，難免就會進入以價格戰為生存的唯一手段， 如此，企業也不容易繼續成功。 5. 財務會計的問題：台灣的中小企業在創立之初，財務觀念都趨於保守，會計制 度更沒有建立。由於缺乏財務相關的知識與觀念保守，有關於財務槓桿的運 用，不見於專業的評估，反而依循經營者的個性特質，這種現象，使的積極型 的經營者，往往採取高的財務槓桿，而讓企業承擔過高的經營風險；保守型的 經營者，則因不願承擔風險，而錯失企業成長的機會。沒有建立完整的會計制 度，使的企業不能得到正確的成本資訊，而錯誤的成本資訊，更造成錯誤的定

價、接單、生產、甚至停業的決策。對於此財務與會計制度問題，造成中小企 業的財務實況，沒有正確與快速的資料，使的金融機構，不願將資金借貸給中 小企業，而讓中小企業必須去尋求其他成本較高的資金管道【10】。這種高成 本的經營及資金的不足，很容易讓中小企業失敗的。 雖然中小企業有這麼多的問題，然而，在我國數十年來的經濟發展過程中，中 小企業扮演著舉足輕重的角色，不但是眾多大型企業之衛星產銷單位，更是勞力 吸納的主力，也是避免產業結構被少數企業壟斷的功臣，許多大企業更是由中小 企業演化而成。因此，中小企業是我國之基層經濟體，也是經濟結構之磐石，其 存在更是我國經濟成長關鍵要件之一，未來仍將是經濟發展的基礎重心之所在， 因此，中小企業能夠繼續成長茁壯，本身對於上述所提的問題需一一克服： 1. 導入策略性人力資源發展的觀念：所有中小企業主都必須深刻了解，唯有在對 的時間、找到對的人、做對的事情，才能有效的達成企業所訂的目標，因此， 要在自己的家族中，找齊企業經營所需的所有人才，是一件十分困難且不切實 際的事，只有企業主敞開心胸，以高薪入股的方式，才能讓優秀有能力的人才， 願意加入公司的經營團隊，讓這些優秀的人才來健全公司的制度，也讓公司的 制度來培養人才，如此良性的循環，當可以克服中小企業所面對的多項問題。 2. 將企業轉化為學習型組織：教育訓練是讓企業內員工，獲得知識與能力的不二 法門，為了讓員工有意願去學習，中小企業主應該身先士卒帶頭學習，除了學 習相關之專業外，也應該學習行銷、品質、成本、財務、經營、管理等相關領 域的知識；另外，要鼓勵組織內員工，把握政府及教育機構目前所倡導的終生 學習機會，主動學習；再則，鼓勵組織內功能性之衝突，打破以往中小企業業 主一言堂的決策方式，讓組織內的人才都願意貢獻出智慧，形成一個良好的環 境互相學習，讓組織一直活化行成學習型組織【55】，增加員工對組織的向心 力與對組織目標的認同。 3. 運用網路科技收集資訊與接觸客戶：拜資訊網路科技的發展，全球知識網路連 結變成單一網路，新科技建立了新的工作流平台，讓企業將工作切割，包出去 給世界各地的知識中心，以最低代價換最高效率，企業做更廣的結盟競合，在 這樣的平台上，不管是企業或個人，都有更多更大的機會， Internet 的盛行， 讓世界變成平的【56】。在網路科技的平台上，中小企業與大企業的立足點還 算公平，因此，中小企業應該掌握網路科技所提供便捷而充分的資料，一方面 收集技術與市場環境的資訊，另一方面亦可以利用網路科技，增加企業在市場 上的能見度，提供客戶企業產品的資訊，並對客戶提供更佳的服務。 4. 繼續保有並發揮中小企業原有的優勢：中小企業由於資源不足，在整個企業經 營管理與競爭的環境上，是遠劣勢於大企業的，然而中小企業卻擁有彈性大、 高度應變力、員工向心力強、管理簡單等優勢，如果可以繼續保有且發揮這些

優勢，是中小企業可以與大企業一較高下的籌碼。

在政府的角色上，除了做好基礎建設(如水、電、交通、金融、租稅等)，應該 有專門為中小企業發展而推行的措施，例如暢通中小企業融資的管道、協助培養 優秀的人才、提供技術及市場環境的資訊、專為中小企業服務的行政窗口、盡速 改善不合時宜的法規等。

2.2 目標管理制度之文獻探討 2.2.1 目標管理的定義與內涵：

當我們在探討「目標管理」時，首先必須對於「目標」與「管理」這二組詞彙 的意義，建立其基本概念。首先針對「目標」一詞作理解，目標是指在一定期間 內，組織所要達成的情況，或未來要獲致之成果，因此，目標是一種最後狀態或 在未來所要達成的狀態(Latham & Yukl，1975)【57】。目標是管理上的「目的」及 「方向」，它可為長期亦可為短期，它是整體組織的行為指針，亦是個別部門詳 細的指引。簡單的說，目標就是比賽是的終點，所以必須測定成果。因此，姑且 不論其達成基準是定量還是定性，最重要的是事前先確定清楚【11】。目標有時 可能包括多種不同的意涵， 諸如任務（ mission ）、目的（goal）、標的（targets）、 數量（quotas）及時限（deadline），它代表了個人、群體或組織，希望未來的條 件得予成就，它有時用來調整組織在社會上的角色，有時則是用來提供動力以作 為組織活動的依據(莊榮霖，1994)【12】。幸田一男先生在他的著作『意願‧動 機和組織』中，針對目標做了下列幾項描述，他認為目標應該是： 1. 目標不可以由他人幫你制定，因為，目標由自己決定可以激勵鬥志，使自己全 力投入目標的達成。 2. 越清楚自己所處的狀況，越能制定出適當的目標。 3. 在到達目標的過程中，自我約束；在嘗試錯誤中，做更實際的修正，一步步靠 近目標。 4. 不斷地下功夫，花心思去達成目標。 5. 目標達成的過程中，透過不斷地自我評價去提升能力。 6. 達成目標時有很大的滿足感，特別是困難的目標。 至於什麼是「管理」呢？相關的文獻探討相當的多，而且都有各自精闢的見解， 「管理」一詞，其英文的字源 Management 來自於 maneggiare(義大利文)，是指騎 士駕馭馬匹，奔向既定目標的過程。簡單的說，「管」是管轄，「理」是處理的意 思。管理大師彼得杜拉克(Peter F.Drucker)針對「管理」一詞有了下列的定義（劉 毓玲譯，2000）【13】。他認為從管理的原理基礎來看，管理是： 1. 管理就是企業管理。 2. 有、或必定有一種正確的組織型態。 3. 有、或必定有一種正確的方法來管理「人」。 而從管理實務的基礎來看，管理是： 1. 科技、市場和最終使用者是特定的。 2. 管理的範圍由法律界定。 3. 管理是來自於內部的。 4. 由國家疆界所定義的經濟體系，就是企業和管理的「生態環境」。

再者，彼得杜拉克再另一本書中（李芳齡譯，2002）【14】，亦曾提及管理即是： 1. 執行機構的特定目的與使命。 2. 使工作有生產力並讓員工有成就感。 3. 經營社會影響力及社會責任。 總結，彼得杜拉克所認知的管理，是個具有多重目標的機制，包括管理企業、 管理「經理人」、管理員工與工作等三項任務。如果忽略其中任何一項，就不再 有管理可言，管理是一項功能，一種科學也是一種任務（齊若蘭譯，2003）【15】。 其他在「管理」一詞，常見的定義是：經由眾人的努力以完成一項任務的藝術， 其內涵為「群策群力」、「以竟事功」，它代表著人們在社會中所採取的一類具 有特定性質和意義的活動(莊榮霖，1994)【12】。因此，歸納管理就如同 Daft & Marcic （2004）【57】所稱，用有效果及效率的方法，透過計劃、組織、領導及控制組 織的資源，以達到組織的目標。 什麼是「目標管理」(Management By Objectives，MBO)呢？Odiorne(1965)認為目 標管理乃是「一種程序，由組織內的上下兩級人員確認共同目標，依據目標訂定 各個人的工作目標和重要職責，並依設定的目標作為業務指導原則與評價各個人 實際成果的標準【58】。而對目標管理的含義首先提出較具體的說明者，當推彼 得杜拉克，在他所撰寫「管理實務」(The Practice of Management, 1954)一書中，提 倡自我控制觀念與目標管理方法，糾正專案化、層級化及個人主義與本位主義的 缺失，促進層級間、科組間、個人間的溝通與聯繫，使組織成員皆有努力的方向。 經由目標確立，以合作努力，在自我控制下，成功的達成共同的目的【52】。 目標管理強調員工與主管共同參與訂定，具體(tangible)、可驗證(Verifiable)、可 衡量(Measurable)的目標，其訴求點在於強調，將組織的整體目標，轉化為具體的 部門目標和個人目標，也可以說，目標管理是一套將目標觀念，具體發展成層層 往下遞衍成次目標的過程，賽蒙(Hebert A. Simon)在「行政行為」(Administrative Behavior)一書中，提出「目的之階層」(hierarchy of ends)的概念(Simon, 1954)【59】， 具體地說，所謂的「目的之階層」是指一個目的常是另一更高目的的手段，因此， 便形成了目標與手段之間的聯鎖(means-ends-chains)，而目標管理正是以各層目標 相互聯鎖而形成的連接網，如【圖 2】

【圖 2】 目標層級圖 資料來源：本研究繪製 由【圖 2】可知，目標是由組織的整體目標，往下展開成為部門級目標、再展 開為課級、組級、乃至於個人的目標。由於各層級目標的設定，皆有各層級員工 的參與，因此，目標管理兼具了「由上而下」與「由下而上」的特性，其結果是 不同層級的目標環環相扣，上層目標能否實現，有賴下一層級目標是否達成。所 有的目標方案都具有四種共同的要素（林財丁、林瑞發譯，1998）【16】：具體的 目標、參與式決策、明確的期限、績效回饋。 1. 具體的目標：目標管理的目的在於具體的指出所期望的成果，因此，各層級所 訂的目標值，是很明確的用數字表示出來，而不是只是抽象式的意思表達，例 如不能只有訂定「要降低成本」，而是要表明「縮減部門費用 5%」；不能只有 訂定「要提升品質」，而是要表明「製程良品率 98%」等，如此的目標才能被 衡量與評估。 2. 參與式決策：整個目標項目與目標值設定的過程，不是單方面由上一層級的主 管就直接決定分派，而是透過上下層級的雙方，以共同參與的方式來決定。 3. 明確的期限：目標除了不是抽象難評估，也不是主管直接說了算之外，它也不 是沒有訂立評估的期限與完成的時間，通常目標評估的期限以天、周、月來衡 量，而完成的期限以季、半年、一年來評斷。 4. 績效回饋：目標管理強調要不斷的對工作進度提供回饋訊息，使的員工可以自 我監控和修正他們自己的行動，而此種績效的回饋，可以透過定期的目標評估 來輔助。

2.2.2 目標管理的理論基礎： 目標管理是一種尊重人性的科學管理方法，其出發點乃在藉由目標完整的設 定，激勵個人的努力去實現其目標，以達成組織總目標的管理哲學思想，並根據 行為科學中許多理論基礎所發展出來。但是，杜拉克在「管理實務上」一書中， 首創目標管理一詞時，並未特別提到他的概念是受到那理論的影響，但是，從他 所提出的上下級人員參與目標設定，以及自我控制的概念來看，顯然和部分的工 作動機理論，存有一些關聯性。這些工作動機理論包括馬斯洛（Abraham H. Maslow）的「需求層次論」、麥克葛瑞格（Douglas McGregor）的「Y 理論」， 以及洛克（Edwin A. Locke）的「目標設定理論」(Goal Setting Theory)等。這三個 理論，除了需求層次論源於心理學對人類動機的研究，早於杜拉克所提出的目標 管理外，其他二個理論都較晚提出。因此，我們並沒有足夠的理由，來認定這些 理論就是目標管理的理論「基礎」或「來源」。但是不可諱言，也是因為有了這 些闡述人類工作動機和行為的理論，使得我們更能精確地掌握目標管理的概念及 精義；且對已經發展成一套嚴謹管理技術的目標管理，提供了更周延的理論解釋 【17】。

1. 需求層次理論(Hierarchy of Needs Theory)【60】：這是最負盛名的激勵理論，由 心理學家馬斯洛（Abraham H. Maslow）於1943年發表「人類動機理論」(A Theory of Human Motivation)中所指出，人類是一種「需求的動物」，當這些需求未獲 滿足時，就會激發個體產生行動，直到需求被滿足為止，他假設每個人都有五 種需求的層次，其由低而高順序排列分別如下： (1) 生理需求(Physiological Needs)：包括了飢餓、口渴、性愛等，諸如此類維 持生命的必要需求。 (2) 安全需求(Safety Needs)：有保障以及身體和情緒免於受到傷害的需求。 (3) 社會的需求(Social Needs)：人類是合群有感情的動物，喜歡和團體一同行 動，希望有歸屬感、被接納、及擁有友誼的需求。 (4) 尊嚴的需求(Esteem Needs)：包括了內在的因素，例如自尊、自主和成就感； 外在的因素，例如地位、肯定與受重視，這兩種內外在的需求。 (5) 自我實現的需求(Self-actualization Needs)：人格中潛伏著無窮的潛能，智慧 和創造力。人格發展到極致，就是期望能將這些潛能、智慧和創造力充分 地發揮出來，達成個人內心渴望，包括自我成長發揮潛能和自我實踐。 馬斯洛認為人類的這五種需求係以層次的高低順序排列。當某個需求已經滿 足，行為將受到更上層次的需求所主導，如【圖 3】所示，個人需求會隨著層 級漸進。

【圖 3】 馬斯洛的需求層級圖 資料來源：本研究繪製 馬斯洛將需求的五個層次再細分為低層次和生存有關的需求(指生理和安全需 求)，及高層次和成就自我有關的需求(指社會、尊嚴和自我實現需求)兩種。因此， 只要是人，都具有自我控制的能力，也都有發展自我，成就自我的意願。這些想 法的轉變，一方面促成了人性化管理的興起，對目標管理的出現，也多少產生啟 發性的作用【18】。 2. X理論與Y理論【61】：麥克葛瑞格(D. McGregor)在 1960年出版「企業人性面」 (The Human Side of Enterprise)一書中，把經理人對人性的假設和管理的哲學歸納 為「X 理論」和「Y 理論」，麥克葛瑞格認為管理者對人性看法的假設，是 管理員工的依據。X 理論是從負面的人性來看，管理者有四個假設： (1) 員工天生不喜歡工作，且會盡可能的逃避工作。 (2) 管理者必須用懲罰來強制、控制或威脅員工，來達成工作目標。 (3) 員工會逃避責任，且盡可能只聽命行事。 (4) 大部分的員工將安全視為第一要務，且沒有雄心壯志。 Y理論則推崇正面的人性觀，管理者有四個假設：

(1) 員工將工作看作是像休息或娛樂般一樣的自然舉動。 (2) 員工會努力的投入目標之達成，且會自我控制與導引。 (3) 員工會學習如何去承擔，主動的負起責任。 (4) 多數員工都具有創造力的潛力，而不限於管理階層。 麥克葛瑞格認為Y理論的假說比X理論更有效用，因此，他提出了一些讓員工 達到激勵的方案，例如讓員工參與決策、提供具有挑戰性和給與責任的工作、維 持良好的團體關係等，而這些方案，事實上，與目標管理制度在推行時的想法是 一致的。

3、目標設定理論（Goal-Setting Theory）【62】：目標設定理論的倡導者為洛克(Edwin A. Locke)，他自 1960 年代起，就不斷從事有關目標設定和工作績效之關係的相 關研究，其實證研究的結果，也證實了目標管理確實有其功效。這個理論指出， 「意圖」也就是目標，是員工工作動機的主要來源。我們可以很確定，特定的 目標足以提升員工的工作績效；困難的目標被員工接受後，比簡單的目標更能 提升工作績效【63】。洛克雖然認為目標可以激勵員工，但目標的特性也會影 響員工的工作績效，因此，具體明確且略有挑戰性的目標，比「盡你所能」(Do Your Best)的一般性目標，更能促使員工表現出更好的工作績效。因為明確的目 標本身就有相當的激勵作用；而具有挑戰性的目標，再員工能力及接受度的層 度不變時，更容易促使員工發揮所長而使工作績效提升。 如果讓員工有機會也參與目標的設定，員工是否也會更努力的工作呢？在洛 克的研究中並沒有一致的結論，這要看員工參與目標設定，會給員工帶來什麼 好處來決定。在某些情況下，員工參與目標設定，將會產生優異的工作績效； 但是在某些狀況下，還是要由老闆直接指派任務設定目標，員工才會有較佳的 表現。如何區分呢？當工作的目標越具有挑戰性，通常員工的抗拒性就越強， 如果能夠讓員工參與目標的設定，且願意接受這樣的目標，員工從心理面就願 意全力以赴，接受此種挑戰性高的目標，工作績效就越好。 目標設定理論的整個論述，與目標管理的原則有很大的相同點，它們都強調 要有具體明確的目標、有挑戰性的目標，可以提升員工的績效；兩者之間可能 的差異，在於員工參與程度的不同，目標管理強調參與的重要性；目標設定理 論卻認為，將目標指派給屬下，有時也一樣能奏效，採用讓員工參與決定的主 要好處，是可以引導員工訂立，較具挑戰性的目標【64】。

2.2.3 目標管理實施之程序及其缺失： 企業如果將｢目標管理｣僅僅作為一種制度是不夠的，它必須要配合企業的實際 需要及實際情形來引進，全體員工一致依據企業本身的限制去推展，才能符合企 業的需求，提高全體員工之工作意願，與發揮員工的工作績效【19】。一般將整 個目標管理實施的程序，依據戴明循環(Deming Cycle)，分成計畫(Plan)、執行(Do)、 查核(Check)、改善行動(Act)四個程序，如【圖 4】： 【圖 4】 目標管理實施程序圖 資要來源：本研究繪製 1. 計畫階段：當企業開始推行目標管理的初期，必須是由企業內最高管理階層來 全力支持的，讓所有的員工可以接受與響應；再來應選擇對目標管理原理，有 深切認識的中、高階主管，負責日常的推動工作，讓目標管理可以順利的形成

企業內的制度；最後，擴大目標管理實施的範圍與對象，讓這個制度變成公司 文化的一部分，有這樣的循序推行，目標管理在企業內就可以生根成熟，變成 每年企業應該做的任務之一【20】。 因此，每年年底，企業行銷單位應該收集，當年度目標管理項目實施的狀況， 配合外在環境的影響與未來的期望，將資料給予企業最高管理階層參考，最高 管理階層則依據公司的政策、策略性之考量、董事會的期望等因素，訂出企業 的總體目標，這個總體目標，代表著未來一年，整個企業經營管理成敗的標準 依據。各單位再依據公司總體目標，訂立各單位目標，而個人在依據單位目標 來訂立個人目標。這種自組織最高層所訂的「總目標」，以及各部門主管的「單 位目標」，再到基層主管或個人的「個別目標」，根據組織結構層級依序串聯起 來，並透過目標訂立會談參與的程序，使上司、下屬的目標，及直線與幕僚的 目標相互協調整合後，便成為息息相關的目標體系【21】。要知道目標管理的 精神是由上而下的，逐漸的將目標展開，而組織中的每一份子，都依其職責與 能力，分擔組織的總目標，也因為這種分擔目標的管理方式，使得績效指標的 確切性，足以決定目標管理的成效【22】。 至於目標應該如何的訂定呢？在目標管理中有一項 SMART 法，可以用來判 斷目標訂立的有效性，SMART 法分別代表著「具體的」(Specific)、「可量測的」 (Measurable)、「可達成的」(Achievable)、「現實的」(Realistic)、「有時間性的」 (Time-related)五種要素。其他學者對於企業內目標項目與目標值的訂立，也有 另外的看法。陳定國認為，目標的內容就是要將終結的狀況明白的表現出來， 所以，目標的陳訴內容應該是【23】： (1) 力求清楚、簡明、不含糊。 (2) 對最終狀況的正確描述。 (3) 應予公司之政策、程序和計畫力求一致。 (4) 應在個人能力可及範圍，或表示個人的合理學習和發展經驗。 (5) 盡可能做到有趣性、激勵作用及具有挑戰性。 而王忠宗則認為目標值之決定，應符合下列四點原則【20】： (1) 挑戰性：應有相當的困難度，必須付出相當的努力才能達成目標。 (2) 可行性：應該在努力之下是可以達成的，而不是是一項「不可能的任務」 (Mission Impossible)。 (3) 比較性：所訂之目標值需與同業作比較，應該以不低於同業水準為原則。 (4) 進步性：目標值的訂立，必須與去年同樣項目的實績水準要來的高。 2. 執行階段：在組織各級成員確定目標後，接下來即須擬訂具體的執行計畫或辦 法，因為，這不僅可避免目標流於形式或空談，並可以提供執行的方法與步驟，

而且有了周詳的計畫，當在遭遇困難時，也較能夠臨危不亂，審慎地處理危機。 此外，在執行期間，如遇有外力不可抗拒的因素，經正式確認以後，應要准許 修正目標，並比照原先目標設定方式，上下充分溝通，重新訂定可行的新目標， 作為組織成員努力的方向【24】。 當執行計畫或辦法確定以後，各單位管理者與下屬，都應該執行這個計畫或 辦法，大家應共同執行，來實現這個計畫目標。管理者應該適當的授權給下屬， 並且對計畫的執行狀況予以適當的控制，對於下屬的執行應該提供必要的支援 與協助，以提高下屬對計畫目標執行的意願；而下屬應當隨時紀錄執行的實 績，利用日報表、周報表、月報表的紀錄方式，透過有效的報告制度，向所屬 上層管理者提出需要的協助與實績紀錄【25】，對於目標的達成已經有所差異 時，應該擬定各種改善方案，以期與當初目標設定的達成能夠一致。 3. 查核階段：管理者應該詳細審閱下屬填報之紀錄，並與公司的預算資料相互印 證，來掌握目標執行的進度，當目標達成進度有所落後，應立刻要求採取改善 措施，如果，因為內外部環境不可控制因素之影響，而使目標窒礙難行時，才 可以提出目標修正。 整個目標執行狀況的檢討，各單位與個人，可以透過每週的週會，先行在各 自的部門內檢討，對於實績跟目標設定有所差異的項目，應透過部門內所有人 員的智慧，檢討出可能的問題點，並針對這些問題點，一一提出改善的執行方 案，並與以執行、跟蹤、紀錄與檢討，形成單位內的 PDCA 循環。而全公司各 部門的目標檢討，則可以透過每月的月會，將部門的目標執行實績，與預算作 相互的對照，要求所有部門針對目標執行差異的項目，報告原因、分析問題、 提出改善方案，以便可以協助各部門達成目標。 4. 改善行動階段：根據各單位提出的改善行動方案作計畫、執行、查核，又形成 另一次的 PDCA 循環，在這個階段要注意的是，改善方案的有效性，當改善方 案的執行結果，是朝著正面的發展，則代表著該方案的有效性；如果改善行動 方案執行的結果，對於差異沒有影響甚至於更差，代表著問題點的分析有所偏 差，或者改善的方案不具有效性，則應該再透過，確認資料的正確性、了解問 題的現象、分析並確認造成的問題點、再提出改善方案，這樣的循環，確實將 差異與以改善解決。 目標管理之所以有效益，是因為目標管理著力於成果，所以能處理管理的根本 功能，也就是透過行動來達成既定目標(羅耀宗譯，1991)【27】。但同樣是實施 目標管理，有的公司能產生效果，有的公司就不能，即使在同一家公司之內，有

的工作單位能提高業績，有的工作單位卻不能，其原因在於對目標管理的認知不 同所致(陳蒼杰譯，2000)【28】；要了解，目標管理並非是企業經營管理保證成 功的萬靈丹，依據在一九九五年一月美國學者波斯特和史特伯，於「公共行政評 論」(Public Administration Review)所發表的文章中指出，在五百二十位回復問卷的 經理人中，有47%回答正在採用目標管理，實施目標管理已逾五年者，又佔其中 的42%，多數的受訪者都非常肯定目標管理的功效，但也有 4% 的經理人持否定 的態度【17】，因此，我們可以了解，目標管理制度本身及其推行過程中，是有 其缺失的。 鄭瀛川指出目標管理本身的缺失【22】，包括了： 1. 經常造成過多的書面報告。 2. 很難比較員工之間的工作成效水平，因為大多數人的目標都不盡相同。 3. 它需要事先投入許多時間，在績效計畫以及日常的檢討上。 4. 它需要經理人和員工，培養可以訂定有意義、且易於評量的目標和績效標準的 技能。 國內學者王忠宗也認為為目標管理之問題【20】，包括了 1. 未能充分了解目標管理之哲學。 2. 文書作業令人厭煩。 3. 有關目標設定的問題。 4. 組織上的障礙。 5. 不適當的領導型態。 他同時認為，目標管理若無最高管理階層的參與及支持，則其效果將被削弱， 甚至徒勞無功；除此之外，他也建議目標管理之推行，應該由組織內部的特定部 門或人員來負責。而推行目標管理普遍遇到的困難【65】，包括了： 1. 缺乏高層管理的支持與參與。 2. 管理哲學的混淆。 3. 目標設定的困難。 4. 與日俱增的報表作業。 5. 個別激勵的缺乏。 6. 對其他管理制度缺乏整合作用。 而推行目標管理會失敗的原因【66】，包括了： 1. 主管當局未熱心支持。 2. 對目標管理觀念未能把握。 3. 對問題未有適當的認清。 4. 各級經理人的性格和角色有衝突。 雖然目標管理有一定的缺失，但它是一個老牌的管理制度，到今天仍然受到不

少企業的青睞，相信一定有其獨到之處，但任何一個管理制度都不可能是完美無 瑕的，企業推行此制度的認知是：目標管理是一種管理系統，除包括了目標設定、 參與決策與回饋等三項精華外，並包括了績效評估、激勵機制等配套措施，構成 了一個完整的系統。目標管理是應用了激勵原理與參與法則，使各級人員能親自 參與目標設定的過程，將個人期望與組織目標相結合，並透過自我控制、自我指 導等管理方式，建立各級人員的責任心與榮譽感，而其最終目的則是在促進組織 績效(孫本初，1998)【26】。

2.3 績效管理與評估之文獻探討

管理大師彼得杜拉克(Peter F. Drucker)提到，管理工作的基本要素之一，就是衡 量與評估，對於組織成員的績效，管理者要建立起衡量尺度【67】。其中，「建 立衡量尺度」的意思就是，建立績效的評估標準與衡量模式，也是所謂績效指標 (Performance Indicators，PIs)與績效衡量(Performance Measurement，PM)體系的建立， 績效指標是給組織內的員工或單位，有一個工作上要求的基準；而績效衡量則是 組織對於員工或單位，完成目標程度的評估。 2.3.1 績效管理的意義與功能： 什麼是「績效」呢？著名學者Robbins(1990)曾經指出，「績效」是用以顯現組 織運作活動最終結果的一個整體性概念，是對組織目標達成程度的一種衡量 【68】；Carroll ＆ Schneier（1982）則指出績效的特性應包含下列五點：1、績效 來自於行為或作業。2、績效是一種相互比較的概念。3、績效的標準是預先設定 的。4、績效直接或間接與其行為或作業的結果相關。5、績效是可以衡量的【69】。 在一般組織的認知上，所謂的「績效」是指有效率的應用資源，以提供有效益的 服務或產品，它包含效率、效能與滿意度。效率強調經濟效率、回應效率及生產 效率；效能係指產出的品質是否良好；而滿意度指工作者對其工作之感覺或情感 性反應。簡單來說，效率強調以對的方法做事（Do things right），效能指做對的 事（Do the right things），而績效結合兩者即為以對的方法做對的事（Do the right things right）【30】。雖然學者們都認同，經營績效乃是企業在整體營運過程中， 評估預設目標達成與經營成果滿意程度的衡量結果，但是，因為各產業性質不 同，而沒有一概括性的指標加以衡量，並且依照運用時機不同也有不同衡量的標 的【31】，為了要能夠掌握組織內個人或單位，對執行組織策略性目標的成效， 組織必須擬定一套制度性的作為，來對個人與單位的績效作控管，也就是要作績 效的管理。 企業體為執行策略，達成目標的管理過程，稱為績效管理。它是一套系統化的 管理活動過程，用來建立組織與個人達成目標的共識，進而採取有效的管理方 法，以提升目標達成的可能性；它含有 4 種的意義【32】： 1. 需要所有組織成員合力完成。 2. 是預防疲弱績效，以共同合作提升績效的一種管理方式。 3. 意味著管理者與成員間進行持續的雙向溝通。 4. 是共同學習與成長的歷程。 績效管理它強調透過管理制度的設計，將組織的願景與策略目標，轉換成員工 個別的績效項目，並結合其他人力資源的功能，引導員工朝向公司的策略目標 【22】。因此，績效管理具有下列的功能【32】： 1. 對管理者而言：減少事必躬親的機會、確定下屬成員具備做決策的能力、減少