四、 研究結果與發現
4.2 個案公司目標管理實施程序
4.2.2 經營管理計畫制度實施程序流程(作業項目)說明
(6) 行銷單位應不定時到台灣半導體協會（www.tsia.org.tw）、美國半導體協會
（www.semi.org）、聯合電子零件工程協會（www.jedec.org）等網站查詢、
(5) 生管單位應分析與檢討績效管理之得失，並計算效率統計分析。
(6) 品保單位應分析與檢討品質管理之得失，並計算品質統計分析。
(7) 管理單位與總經理室，應於每年 10 月底以前召開，「公司內外環境分析與 面對競爭研討會」，由總經理主持，各課級(含)以上主管參加，探討與分析 公司所面對內外環境與競爭的狀況，並提出各種分析表，包括了 PEST 分析 表、競爭力 5 力分析表、SWOT 分析表等資料。
3. 公司整體經營目標之設定：管理單位與總經理室，彙總各單位送達之資料分 析，與 PEST 分析表、競爭力 5 力分析表、SWOT 分析表等資料，於 11 月的 第 1 週前，設定公司未來 1 至 3 年整體經營目標。
4. 公司整體經營目標之審核與核准：
(1) 公司整體經營目標應先送總經理與董事長審核。
(2) 總經理審核完成之公司整體經營目標，應再送董事會核准。
(3) 公司整體經營目標應於每年 11 月的第 2 週前核准確定。
5. 編製公司未來 1～3 年銷售目標：行銷單位，應依據公司整體經營目標、市場 調查與分析及公司過去 36 個月的銷售實績，於每年 11 月的第 3 週前，編製完 成公司未來 1～3 年的銷售目標。
6. 銷售目標審核與核准：
(1) 行銷單位所編製之公司未來 1～3 年銷售目標，需經行銷部門主管之審核。
(2) 經審核完成之公司未來 1～3 年銷售目標，應於每年 11 月的第 4 週前經總 經理核准確定。
7. 編製銷售計劃與各部門目標：
(1) 行銷單位依據核准之公司未來 1～3 年銷售目標，及各種分析資料，於每年 12 月 5 日前，完成公司未來 1～3 年銷售計劃之編定。
(2) 公司其他單位，依據核准之公司未來 1～3 年銷售目標，及各部門所收集之 資料，於每年 12 月 5 日前完成各部門未來 1～3 年目標設定。
8. 銷售計劃與部門目標之審核與核准：
(1) 行銷部門主管應於每年 12 月 10 日前審核完成公司未來 1～3 年銷售計劃。
(2) 各部門主管應於每年 12 月 10 日前，審核完成各部門未來 1～3 年目標設定。
(3) 經審核完成之公司未來 1～3 年銷售計劃，與公司各部門未來 1～3 年目標
設定，應於每年 12 月 15 日之前，經總經理主管核准確定。
9. 編製各部門未來 1～3 年部門年度計劃：
(1) 各部門應於 12 月 20 日前，依據已經核准之各部門未來 1～3 年目標及各項 分析資料，來編製各部門未來 1～3 年部門年度計劃。
(2) 財務部門應於 12 月 20 日前，依預算管理制度規定，編製公司未來 1～3 年 財務預算書。
10. 部門年度計劃審核與核准：
(1) 各部門未來 1～3 年部門年度計劃，應於每年 12 月 22 日前，經部門主管之 審核確定。
(2) 各部門未來 1～3 年部門年度計劃，應於每年 12 月 25 日前，經總經理核准 確定。
11. 編製公司 1～3 年年度經營計劃：總經理室應於每年 12 月 28 日前，依據公司 未來 1～3 年整體經營目標，及所有單位之目標設定與計劃編製書，綜合整理 後，編製公司未來 1～3 年年度經營計劃，此經營計劃應能夠涵蓋下列項目：
(1) 市場相關的事務：由行銷單位之資料而得。
(2) 財務規劃與成本：由財務單位之資料而得。
(3) 企業成長預期：由行銷單位之資料而得。
(4) 工廠/設施計劃：由管理單位之資料而得。
(5) 成本目標：由財務單位之資料而得。
(6) 人力資源開發：由管理單位之資料而得。
(7) 研發計劃、專案及其通常的財源：由研發單位之資料而得。
(8) 預期銷售成果：由業務單位之資料而得。
(9) 品質目標：由品保單位及管理單位之資料而得。
(10) 顧客滿意計劃：由行銷單位之資料而得。
(11) 內部品質和作業績效的主要指標：由品保單位與資材單位之資料而得。
(12) 安全衛生及環保議題：由管理單位之資料而得。
12. 公司年度經營計劃書的審核與核准：已編製完成公司未來 1～3 年年度經營計 劃書，必須於每年 12 月 30 日前，由總經理審核與核准確定。
13. 召開經營管理會議公佈：
(1) 管理單位應依於隔年元月 2 日前，召開全公司之“經營管理會議＂。
(2) 全公司課級(含)以上主管均必須出席參加，由總經理擔任主席，於會中公佈 公司未來 1～3 年經營計劃內容。
14. 目標執行與實績統計：
(1) 各單位應依據各單位所設定的目標及所編製的計劃確實執行。
(2) 各單位於未達成目標所執行各項計劃之同時，應收集各項相關之資料數 據，並統計各項實績。
15. 控制與實績提報：
(1) 各單位應依據所統計的實績與目標作比較，隨時控制計劃執行之確實性，
與目標達成的狀況。
(2) 依據計劃之執行所得到之實績，應作成各項統計表，並依“目標管理執行 作業規定＂之規定，在每月目標執行檢討會議召開之前，提報上月之資料 到管理單位。
16. 召開目標執行檢討會議：
(1) 由管理單位依據“目標管理執行作業規定＂召開“目標執行檢討會議＂，
由總經理(或指定人員)主持。
(2) 各單位主管應依所設定目標與實績作分析檢討。
(3) 財務單位應針對同業競爭對手財務實績提出報告。
(4) 業務單位或管理單位應針對標竿公司之財務實績提出報告。
(5) 目標執行檢討會議之記錄由管理單位存檔，並負責跟催會議決議事項。
17. 改善與更新計劃：
(1) 當各單位之目標與實績有發生差異時，應提出改善對策。
(2) 原則上，當實績與目標值之差異連續 3 次以上，均在±20﹪以上時，或大環 境變更，足以影響目標之執行時，就應提出計劃之更新。
(3) 所有更新的目標與計畫，必須經由上一級主管核准後才可以實施。
18. 追蹤、考核與獎懲：
(1) 依據“目標管理執行作業規定＂作業，追蹤各單位計劃與目標達成的成效。
(2) 各單位主管應針對其所屬員工及目標執行狀況進行考核，以作為該主管之 年度績效，並為職位與薪資調升(降)與年終獎金發放等依據之一。
由以上經營管理計畫的實施程序步驟上，我們可以分別出來，作業項目的第一
項到第十四項，是屬於 PDCA 循環的 P(Plan)階段；作業項目的第十五項，是屬於 PDCA 循環的 D(Do)階段；作業項目的第十六項，是屬於 PDCA 循環的 C(Check) 階段；作業項目的第十七項到第十八項，是屬於 PDCA 循環的 A(Action)階段； 而 每一個單項作業，也都有它自己的 PDCA 循環，如此，各個小 PDCA 循環的累積，
而形成整個制度的 PDCA 循環，而公司的經營管理，便持續的運作當中。