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第一節 公司背景
A 公司成立於 1956 年，企業理念為堅持百分之百新鮮及品質至上，製作健 康的商品以滿足消費者需求。早期為台灣乳品技術的先驅者，包括引進 PE 瓶充 填牛乳技術、採用與歐洲同步的包裝等，帶動了國內乳品產業的革命。其乳品品 質符合 GMP、CAS 的品質肯定，更陸續獲得 ISO9001、ISO22000、美國 FDA、
日本 JAS 等多項國內外認證，並曾獲得世界食品評鑑金牌。A 公司歷史悠久，
且製造過程講究，與國內專業的酪農戶合作，提供每天及時擠乳，並以專人、專 車收乳，全程低溫保鮮運送；最近則推出生產履歷碼，讓產品製造的過程更公開 化、透明化，幫助消費者追溯食品在生產、處理、加工等各階段的資訊。除了乳 品之外，A 公司也跨足果汁、飲料等市場，目前產品分為九大類，分別是鮮乳、
優酪乳、植物奶、茶品、果汁、點心、水、咖啡、其他及商務市場等。近年來更 結合便利商店通路，使得 A 公司的商品更為普及，提供消費者更多元的採購管 道。目前全台有上百家直營所與經銷商，綿密的銷售網提供消費者最好的服務。
除了直營與經銷網路，另於金門、澎湖等離島地區設立分銷處，以服務外島消費 者。
以市場態勢來看，A 公司以往在鮮乳市場之市占率一直居於領先地位，直到 先前的高優質鮮乳消費趨勢之興起，才使其市占率暫居於第二。日前 A 公司 50 周年時，順勢推出其頂級鮮乳品牌，並加入外銷的腳步，期望透過創新與外銷，
順利奪回龍頭的寶座。
第二節 個案公司產業價值鏈
在了解了產業概況以及公司概況後，以下將針對其現行的流程以價值鏈的方 式做整理，由於個案公司通路甚多，本次研究選定的通路為家樂福與頂好，透過 實際與服務人員跑過一次作業過程，以及訪談，作為本次研究的主軸，茲將其訪
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查與訪談結果整理於本節。
一、 產業價值鏈
在介紹產業價值鏈前，先從與價值鏈相關的組織及產品的特性開始探討。A 公司現行的行銷與業務據點總計共有 2,700 個，其中，有 10%為經銷商，90%為 直營，之所以有這麼高的直營比例，主要有兩個原因，第一、因為直營店的商品 品質與服務水準比較好控管，因此個案公司希望透過高直營比例來維持公司的品 牌形象，從成效看來，個案公司的品質確實維持得很好。第二、因為直營店具有 新品推廣的任務，而如同前述的產業概況，現今市場的競爭程度更加激烈，因此 需要更多的直營店來幫助推廣新品，期望透過這樣的方式增加新品上市的成功 率。
上述的 2,700 個據點，主要分成六區，分別為北一區；北二區、桃竹苗區，
中彰投區，雲嘉南區，高屏區。北一區與北二區以忠孝東路為區別，忠孝東路以 北為北一區，包括基隆、宜蘭以及花蓮。忠孝東路以南則為北二區，包含了新北 市與部分台北市。這樣的分區是考量了各地的顧客數量與服務的遠近，期望透過 這樣的分類方式給所有顧客最佳的服務。
產品的品項方面，A 公司目前具有 386 項產品，由於品項眾多，單一通路很 難具有全品項，因此，A 公司必須為每個通路設定其最適品項，以求得產品與通 路的最大銷售，達到雙贏。A 公司目前將其所有的通路據點分成 ABC 三級，A 級為冷藏金額達到 30,000 元以上，B 級為 10,000 到 30,000 元之間，C 級則為 10,000 元以下，針對 A 級顧客，個案公司平均設定 58 支品項，B 級顧客則平均為 38 項，C 級顧客則更少。品項的選擇除了考量到了每個通路的特性外，也考量到了 產品是否具有包售(bundle)的特性，也就是期望顧客買 A 產品後，也能夠順便購 買 B 產品，透過這樣的模式來提高每個顧客的平均客單價。
不同的品項也有不同的訂貨模式，以冷藏品來說，為了保持產品的新鮮，基 本上都是當天完成當天到貨，但為了生產作業的安排，個案公司要求顧客必須在
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貨，使得製造上產生時間的落差(time lag)，又或者遵守了訂貨的時間，但是訂貨 的數量又不精準，使得產品產生多餘的存貨或者損失了潛在的商機。個案公司為‧ 國
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本甚高，再加上業務人員有工時的限制，往往不能待到通路關門，因此，個案公 司對於通路關門後的存貨資訊是一無所知，也因此，業務人員對銷售預測的方法 是依據其經驗，再加上今天的銷售紀錄、目標、天氣、星期幾等因素，以及公司 的 PDA 所提供的參考資訊來做為銷售的預測準則，但是，由於資訊上的不充足，
使得經驗變得影響很大，也因此表現好與壞的業務人員在績效上是非常明顯的。
由於訂貨的主導權都在業務員身上，為了強化業務員的責任感，公司也明訂 了賞罰的規則。賞罰的標準為公司可以容忍的壞品比例，在夏天(4- 11 月)時，公 司可以容忍的壞品比率為 2%，在冬天(12-3 月)時，此比例則提高此 3%。當業務 人員可以預測精準，使得壞品比率降到公司標準以下時，此節省下來金額的 80%
便成為業務人員的獎金，激勵業務人員做出更好的預測。但當業務人員預測失準 時，每超過標準以上 1%，則扣業務人員的獎金 300 元，來做為懲罰。而針對表 現比較差後 20%的業務人員，各個分公司會約談業務員的幹部，由幹部與業務人 員溝通，並針對業務人員進行輔導。若輔導後仍不適任，則透過內部輪調的方式，
強制轉換工作，只有極少比例的人員會被資遣。
由於業務人員預測的都是兩天後的銷售量，因此，當天氣的預測失準，或者 通路顧客突然有新的要求時，個案公司是允許隔天修訂訂貨量的，但由於這些修 訂往往較突然，因此，通常是以向其他的營業所調貨來作為處理的方式。未來，
個案公司則打算改成不能修訂，希望能夠減少修訂後造成的運輸等成本。
當各地據點的業務人員都做完銷售預測後，便將資料回報回營業所，此時便 進入了第二個價值單元，彙整與調整需求。
(二) 彙整與調整需求
當各地據點的需求皆傳回營業所時，營業所的幹部會負責檢視這些資訊，並 將這些資訊統一後再與業務人員做一個討論，從討論中來跟業務人員一起訂出出 貨數量及品項的類別。這樣的原因有三，第一、有時候業務人員可能會忘記某些 品項的季節已經到了，又或者其實有些數據顯示該訂定某項產品，但業務人員忽
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略了，透過幹部的雙重檢核，能夠讓數據更為精準。第二、透過業務人員與幹部 一起討論，也幫助了權責的劃分，因為此績效是業務人員與幹部一起討論出來的，
業務人員也會更接受最後賞罰的結果，而幹部也會更注意業務人員上傳的需求資 訊，以求做出更精準的預測。第三、因為幹部往往也是從基層人員升遷上來的，
透過業務人員與幹部交換意見，也有助於經驗的傳承，提升業務人員的判斷經驗，
增加判斷的精準度。
當營業所的幹部與業務人員討論出數量以及品項之後，營業所的主管會再考 量營所的特性、季節、天氣、促銷檔期等要素後，由總量再加總一定的比例，以 作為安全庫存。以 A 營業所為例，由於其營業所的負責區域內有許多的學校，
因此，營業所的負責人便會留較多小包裝的品項、以及加工要用的乳製品作為安 全庫存，又例如由於現今的季節為夏季，在前述產業概況提及到，夏季的乳品產 業是供不應求的，因此，往往訂購的總量與最後到貨的數量可能落差到 50%以上，
因此，因應這樣的狀況，營業所的負責人也會訂定更多的量，以避免到貨量落差 太大，造成供應不足，以營業額來看，A 營業所一天大概 30 萬的業績，安全庫 存大概會留到 3 萬到 4 萬之間。
當營業所主管決定考量了所有的因素之後，便進入了第三階段，下訂單。
(三) 下訂單
當各地營業所的資訊都傳回到本部後，本部便會依據生產據點的不同，將生 產的量與品項分別傳送到不同的生產廠中，例如久藏品在嘉義生產，嘉義配送。
而冷藏品資訊則送往大園廠，由大園廠處理。而所有營業所的資訊也會被保留起 來，方便日後與實際數字做個比較，也作為賞罰的標準。
由於現今個案公司的訂單都是下兩天後的，但是個案公司允許在一天前在對 訂單做一次修正，不過為了生產作業流程的穩定，現今工廠還是會以兩天前的訂 單量做為生產的數量。
當各地的生產廠接到總部的訂單需求時，便進入了第四個階段，生產排程。
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(四) 生產排程
由於個案公司的品項甚多，而生產不同的品項之間需要切換的時間，每個品 項間的切換約需 20 分鐘，因此，當接到總部的訂單之後，工廠便進入了排程的 階段，以求得最大與最佳的生產過程。
以冷藏品為例，同樣的充填器便可以切換成低脂、全脂的品項，也可以切換 成不同的口味，例如草莓、巧克力等，而除了品項的不同外，容器的形狀也是要 納入排程的考量。以個案公司來說，切換類別中間需要以無菌水清洗管線，每次 約需 20 分鐘，而且管線還有味道殘留的狀況須注意，因此在排程時這些都是考 量的要素，而切換瓶型的作業由於較複雜，每次約需 40 分鐘。
由於個案公司秉持著服務顧客的精神，因此，只要有通路有需求，不論為何 種品項，工廠皆會生產以滿足顧客的需求，但也因此增加了生產排程的難度。
由於個案公司秉持著服務顧客的精神，因此，只要有通路有需求，不論為何 種品項，工廠皆會生產以滿足顧客的需求，但也因此增加了生產排程的難度。