精實思維、夥伴關係與流程創新之研究- 以A公司營業所為例 - 政大學術集成

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(1)國. 立. 政. 治. 大. 學. 企業管理學系碩士學位論文. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 精實思維、夥伴關係與流程創新之研究-. n. al. er. io. sit. y. Nat. 以 A 公司營業所為例. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：李易諭博士指導教授：韓志翔博士研究生：彭鈺棠中華民國一○二年七月十五日.

(2) 誌. 謝. 時間飛逝，兩年就這樣過去了，直到口試完的那一刻，我才驚覺到自己真的已經畢業了。一路過來，要感謝的人很多，最感謝的是李易諭老師，一路上容忍著學生的三心二意，一直換題目，而最後也靠著老師的幫忙，才有了這篇論文的完成。感謝我的個案公司給予我機會去做拜訪，也多了許多的實務經驗。感謝韓志翔老師、季延平老師、廖森貴老師給我的建議，讓我的論文能夠更臻完美。感謝慧琦助教在行政事務上的幫忙，省去很多的困擾。感謝一路陪伴我的好兄弟們，. 治政雨神、哲毅、波星、阿孝、小桂、昭君、梓翔等，因為有你們一直以來的加油大立打氣，我才能撐過這兩年。感謝企研所的好友們，力綱、思穎、趙哥、翊珊、 ‧ 國. 學. 葉子、宜蕙、蠢妞、文森、小殺、立衡、小克、大玉、Peggy、Tony、俊宇、. ‧. 建安、小玉、凱傑、方寧、Mia、琇琇、牛嫩、慈庭、千晏、庭翊、恆碩、皓筠等等，也因為有這麼多的好友，我才能度過精彩的兩年，也因為有你們，才. y. Nat. io. sit. 讓我能夠在辛苦的時候苦撐下去。感謝雅晴，這兩年來的陪伴，才讓我在論文. n. al. er. 寫作的過程中不覺得孤單，也讓我在企研所的兩年有了重心。最後，要感謝我. Ch. i n U. v. 的爸媽，無怨無悔的付出，才讓我在無後顧之憂的狀況下能夠完成學業。. engchi. 在企研所的兩年真的改變了我很多的事情，也讓我看到了很多新的光景，更重要的是讓我了解到了自己的不足，以及人生必須不斷的努力才會成功，真的很感謝學校老師對我的諄諄教誨。最後，套句司徒老師上課說過的話，人生很多事情都是自己選擇的，既然我的選擇是勇往直前，那就，衝吧!. 謹致. 彭鈺棠國立政治大學企業管理研究所中華民國一○二年七月十五日星期一.

(3) 摘要. 精實生產是源自於豐田生產系統的管理方式，有別於以往的大量生產，精實生產主張透過消除不必要的浪費、加速生產的時間，並以顧客的角度為出發點來營運公司。精實思維則是一套管理的哲學，透過組織文化的轉變，將精實的概念導入公司之中，再輔以精實生產的管理工具，讓整個公司都能以精實的想法與做法運行起來，以提升整體公司的競爭能力。但在現今的環境中，好的上下游關係，也是精實思維要推行的一個必要條件，好的夥伴關係能夠讓精實思維的推行更為順暢，而透過這兩者的互相配合，可以讓整個流程產生拆解、. 治政重組，進而達到流程創新的效果，增加公司的價值。大立本次研究是採取個案研究法，藉由實地訪查個案公司營業所在整個配銷流 ‧ 國. 學. 程上的做法，來整理出其價值鏈之狀況，而後透過精實思維的五大構面搭配上. 議。. ‧. 夥伴關係的利他思維，來診斷個案公司的價值鏈，而後給予流程創新上的建. y. Nat. io. sit. 本研究最後發現個案公司的問題來主要來自工廠維持大批量的生產，不隨. n. al. er. 著環境做改變、通路商的信任機制不夠，徒增許多浪費、以及預測制度的不客. Ch. i n U. v. 觀化，造成人為的影響太大。而本次研究也針對三大問題提出了三個解決方案，. engchi. 分別是部分小批量生產、由利他行為搭配上科技的輔助，以增加通路商的信任以及預測模型的建立，透過這三個方式來幫助個案公司解決現行的問題，提升其競爭能力。並期許未來在不斷地改良下，能夠達到流程創新，做到真正的後拉式生產。.

(4) 目目. 錄. 錄 ....................................................................................................................... I. 表目錄 ...................................................................................................................... II 第壹章緒論 ................................................................................................................. 4 第一節第二節第三節第四節. 研究背景與動機 .......................................................................................... 4 研究目的 ...................................................................................................... 5 研究流程 ...................................................................................................... 5 論文架構 ...................................................................................................... 6. 治政大第一節價值鏈 .......................................................................................................... 8 立第二節精實思維 .................................................................................................... 13. 第貳章文獻探討 ......................................................................................................... 8. ‧ 國. 學. 第三節夥伴關係 .................................................................................................... 26 第四節流程創新 .................................................................................................... 32. ‧. 第參章研究設計 ....................................................................................................... 34. er. io. sit. y. Nat. 第一節研究架構 .................................................................................................... 34 第二節研究方法 .................................................................................................... 36 第三節訪談設計 .................................................................................................... 38 第肆章外部環境分析 ............................................................................................... 39. n. al. Ch. i n U. v. 第一節產業分析 .................................................................................................... 39. engchi. 第伍章個案研究與分析 ........................................................................................... 45 第一節公司背景 .................................................................................................... 46 第二節個案公司產業價值鏈 ................................................................................ 46 第三節價值鏈之檢視與建議 ................................................................................ 56 第陸章結論與建議 ................................................................................................... 74 第一節研究結論 .................................................................................................... 74 第二節研究建議 .................................................................................................... 75 第三節研究限制與未來研究建議 ........................................................................ 76. I.

(5) 表目錄近年來精實思維的相關研究內容 ............................................................... 24 訪查對象、時間與議題 ............................................................................... 38 不同地區消費者對乳品偏好程度調查 ....................................................... 40 我國鮮乳、調味乳、發酵乳之季節銷售量 ............................................... 41 我國食品飲料業、乳品製造業產值及成長率 ........................................... 42 我國國內乳品消費量 ................................................................................... 42 三大公司之鮮乳品牌定位 ........................................................................... 43 所有活動與分類整理表 ............................................................................... 65 與停滯相關的活動整理表 ........................................................................... 67 經過二、三步驟後的活動整理表 ............................................................... 70. 立. 政治大. 學 ‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. 2-1 3-1 4-1 4-2 4-3 4-4 4-5 5-1 5-2 5-3. ‧ 國. 表表表表表表表表表表. Ch. engchi. II. i n U. v.

(6) 圖目錄圖 1-1 研究流程 ......................................................................................................... 6 圖 2-1 波特價值鏈 ..................................................................................................... 9 經營流程圖例 ............................................................................................... 10 產業價值鏈圖例 ........................................................................................... 11 本研究之架構圖 ........................................................................................... 35 本研究之步驟圖 ........................................................................................... 36 台灣乳品公司收乳比例，2010 年 .............................................................. 43 台灣乳品市場品項市占率，2009 年 .......................................................... 44 本章節之架構 ............................................................................................... 45 A 公司價值流程............................................................................................ 48 各個單位之價值確立 ................................................................................... 57 A 公司新的價值流程.................................................................................... 73. 立. 政治大. 學 ‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. 2-2 2-3 3-1 3-2 4-1 4-2 5-1 5-2 5-3 5-4. ‧ 國. 圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. Ch. engchi. III. i n U. v.

(7) 第壹章. 緒論. 第一節研究背景與動機由於全球化的影響下，國際的競爭與日俱增，連帶地也加劇了台灣的競爭程度，使企業整體結構與經營方式產生相當大的衝擊。而面臨此考驗的企業，無不著手調整企業本身的體質及提升整體競爭力，試圖跳脫出傳統的經營慣性，尋找更有效率的管理方式。. 政治大. 對製造商來說，要提升競爭力，成本是一個非常關鍵的要素。以往，由亨. 立. 利福特(Henry Ford)先生所發展出來的大量生產是為顯學，透過大量地生產，. ‧ 國. 學. 創造規模經濟與學習曲線，來降低生產單品所需的成本，以提升自身的競爭力。但是，大量生產雖然透過分攤固定成本的方式降低成本，卻也因此創造了其他. ‧. 不必要的成本。日本的生產管理教父大野耐一先生更指出了大量生產所創造出. y. Nat. sit. 來的七大浪費，而這七大浪費可能抵銷了大量生產所創造出來的效益，為了改. n. al. er. io. 善這樣的情況，其提出了消除浪費的生產方式，也就是日後精實生產的起源。. i n U. v. 所謂的精實生產，便是專注於作業策略、程序、技術、品質、產能、設施. Ch. engchi. 布置、供應鏈、存貨與資源規劃，並加以整合，以創出高效率的生產流程。更簡單的說，便是刪除不必要的存貨與排除作業中不具附加價值的活動，並透過少量多樣化的生產，以消除浪費，創造更高的價值。透過這樣管理方式，大野耐一先生將豐田汽車帶向了另一個高峰，也因此讓麻省理工學院針對豐田汽車進行了跨國性的研究計畫，從中歸納出了精實生產的概念，而後又經過了幾年的研究後，萃取出了精實思維的原理原則，透過精實思維將精實生產的概念推廣到更多的產業中。但是，在現今的社會中，由於作業越趨分工的緣故，使得網絡關係也變得越來越複雜，精實思維的導入已經不再是單一公司的事情了，要導入精實思維， 4.

(8) 更必須要整條鏈都能動起來，也使得夥伴關係變得更加重要，如何選擇夥伴、如何合作、如何透過讓利來創造雙贏，都已經是精實思維中所不可忽視的一環了。因此，如何透過精實思維的導入，並納入夥伴關係的考量，來達到企業內部的流程創新，是現今企業所必須不斷思考的課題，也是學生認為非常重要的議題。剛好有這樣的契機，個案公司提供這樣的機會，讓學生能夠將理論與實務相結合，並藉由理論與實務的差距來幫助個案公司找出改善的契機，以提升個案公司的經營績效，也因此有了本篇研究的誕生。. 第二節研究目的. 立. 政治大. 本篇研究以個案研究的方式，透過實地訪談，來介紹與分析個案公司的配. ‧ 國. 學. 銷流程，研究重點放在個案公司如何透過精實思維以及與合作夥伴的互相配合. 針對個案公司的流程，透過實地的訪查，做一個有系統的整理與歸. y. sit. io. 透過精實思維與合作夥伴的配合狀況來檢視個案公司的配銷流程，並. al. v i n 從中間找出流程創新的契機，以期幫助個案公司創造更高的價值。 Ch engchi U n. 2.. er. 納。. Nat. 1.. ‧. 來達到流程創新，創造出更高的績效。因此，本研究的目的可歸納如下:. 第三節研究流程為達到此次研究之目的，本研究將首先探討國內外相關文獻，參考學者對價值鏈分析方法之研究，選定本研究的分析架構，並針對精實思維、夥伴關係與流程創新等概念作探討，找出檢視流程的構面。之後，針對個案公司做資料蒐集與實地訪查，並透過系統的分析方式，來整理出其在不同價值單元中之作法。其次，透過訪問的方式，來了解現行做法背後之原因與目的，並從中針對理論與實務的落差與個案公司做討論。最後，則針對本此研究的結果，來提出結論與建議。本論文的流程將如圖 1-1 所示 5.

(9) 研究背景與動機. 研究目的. 國內外相關文獻探討. 建立研究架構. 立. 政治大. 選擇個案公司. ‧ 國. 學 ‧. 個案公司資料蒐集、整理與分析. n. Ch. engchi. i n U. 提出研究結論與建議圖 1-1 研究流程資料來源: 本研究整理. 第四節論文架構本論文架構將分為六個部分，分別說明如下:. 6. er. io. sit. y. Nat. al. 歸納研究發現. v.

(10) 一、第壹章緒論說明本次研究之背景與動機、研究目的，最後再詳細列出研究的流程，說明研究進行方式。二、第貳章文獻探討說明所需探討之文獻內容，包括價值鏈、精實思維、夥伴關係與流程創新等學術理論與學者之論述，並對相關內容如何與本次研究之關聯做說明。三、第參章研究設計. 立. 政治大. 建立研究方法與研究架構，並說明研究方法之選取方式與資料蒐集之方法。. ‧ 國. 學. 四、第肆章產業環境分析. ‧. sit. y. Nat. 針對個案所屬外部環境做一個分析，以歸結出產業的特性與消費趨勢。. er. io. 五、第伍章個案分析. al. n. v i n 說明個案公司之背景資料，並針對所選定之個案公司做資料蒐集、實地訪查 Ch engchi U 與案主訪談，最後將所有資料加以分析與歸納，以便整理出個案公司之實際做法之輪廓，並針對實際做法做一個分析，以找出問題並提出解決方案。六、第陸章結論與建議最後，根據本次研究，提出所觀察之發現，並進一步提出結論與建議，幫助個案公司，提升流程創造出來的價值。. 7.

(11) 第貳章. 文獻探討. 本章將針對國內外學者，對於本篇論文主題相關研究之理論文獻作一回顧，並在文獻探討中釐清本研究所用名詞之定義，以加強本篇論文名詞使用之精準性。並透過文獻之探討，引導出本研究之研究架構。本章共分四小節，第一節為價值鏈，透過文獻的探討，來找出本篇研究系統化整理流程的架構。第二節為精實思維，希望透過探討，能夠找出檢視流程的方法。第三節為夥伴關係，透過此節的內容，來齊備自己思考的周全性。最. 政治大準，也能使架構能夠更完整，更具有全面性。立. 後一節則為流程創新，期望透過文獻之回顧，能夠讓本研究之名詞定義更加精. ‧ 國. 學 ‧. 第一節價值鏈. sit. y. Nat. 本節先針對價值鏈的定義做一說明與介紹，並針對本篇價值鏈的趨勢做一. n. al. er. io. 系列的探討，最後則針對本篇所採用的方式之原因做說明。一、價值鏈的定義. Ch. engchi. i n U. v. 價值鏈(Value Chain)是由麥可.波特(Michael Porter;1985;1996)在《競爭優勢》(Competitive advantage)一書中提出的觀念。由於其在書中提到，企業的競爭優勢來自於企業從投入到產出過程中，無數大大小小的獨立活動，這些活動雖然分離，但又可能彼此相關。因此，為了解析企業競爭優勢的來源，便將企業中大大小小的價值活動簡化成鏈狀的圖示，以此來檢視企業一系列價值創造的過程，找出競爭優勢的來源。因此，價值鏈的定義為“從原料處理開始，到產品運送至最終使用手上的每一個步驟中，會增加產品價值的一系列作業流程。” 8.

(12) 二、波特的價值鏈分析模式基於以上拆解企業價值活動的方法，波特提出了價值鏈分析模型。其將所有的價值活動分成兩種:主要活動(Primary Activity)與支援活動(Support Activity)。主要活動為一企業的生產與銷售程序，通常包括進貨後勤、生產作業、出貨後勤、行銷與銷售、售後服務等五大類。而支援活動是輔助基本活動，包含了企業的基本建設、人力資源管理、技術發展與採購活動等四大類。而由於波特認為，企業的總體價值，是由價值鏈上的各種價值活動(Value. 治政大的各種物質上和技術上的活動，而也正是這些活動為客戶創造了有價值的產品。立. activity)和邊際貢獻(Margin)所組成的。此處的價值活動包含了企業所進行. 最後，由於所有的活動都會有其成本產生，因此，企業的利潤就來自於這些創. ‧ 國. 學. 價活動的價值與成本之間的差額。結合上述之基本活動、支援活動與利潤之內. ‧. 容，就可以畫出如下圖 2-1 的價值鏈解析方式。. sit. y. Nat. al. er. io. 企業的基本建設. n. 人力資源管理. Ch. 技術發展採購活動. 進貨後勤. 生產作業. 出貨後勤. engchi 行銷與銷售. i n U. 售後服務. v. 利潤. 利潤. 圖 2-1 波特價值鏈資料來源: Porter M.E. (1985). 由於波特認為企業的競爭優勢來自於企業個體與企業環境。企業個體是從企業的各項價值活動來探討企業競爭力的來源，但不是所有的企業價值活動都 9.

(13) 能夠創造價值，實際上，往往只有少數的活動能夠真正創造價值，因此，透過以上的分析，可以找出企業中真正有價值的部分，此有價值的部份也稱為關鍵環節。企業要保持競爭優勢，實際上就是持續不斷地保持與強化在價值鏈上的關鍵環節，透過持續不斷的努力來形成核心競爭力，進而成為企業的競爭優勢。企業環境則是從產業結構與國家或地區的構面來探討企業競爭力的來源。透過將不同企業所處的價值流程連結起來，即形成所謂的價值系統。包括供應商價值鏈、企業本身的價值鏈、通路價值鏈與消費者價值鏈等。透過價值系統. 治政大演的角色。而價值系統中不同客戶的鏈結，也是企業本身非常重要的競爭優勢立. 的分析，可以讓企業更了解本身在企業環境中的地位以及在客戶價值鏈中所扮. 統之狀況，來找出競爭優勢取得與維繫的來源。. 學. ‧ 國. 之來源。因此，競爭優勢不僅僅端賴企業本身的價值活動，更要視整個價值系. ‧. 三、產業價值鏈. y. Nat. er. io. sit. 司徒達賢(1995;2001)在其著作《策略管理新論-觀念架構與分析方法》中提出了產業價值鏈的概念，並以此概念作為產業矩陣架構中的一部分。所謂的. al. n. v i n 「產業價值鏈」是由事業的「經營流程」發展而來的，經營流程是一種描述經 Ch engchi U 營方式的方法，以下圖 2-2 為例. 圖 2-2 經營流程圖例資料來源:司徒達賢(1995;2001) 10.

(14) 由此範例流程可以看出這類型產業的產業流程，其採購活動採購了原料與零組件，而後將這些要素投入了製造，製造活動之前還有研發活動的支援。製造完成之後有倉儲、運輸，而這中間也有資訊系統的輔助，讓整個流程更順利，而後，經由通路以及品牌的能力，做成三種產品，最後將三種產品分別銷售到不同的市場或客戶。在上述經營流程中的每一項，除了最終的市場外，不論是零組件、採購、品牌、產品等，在本書中都稱為「價值單元」(Value unit)，價值單元與傳統. 治政大表現。而價值單元則包括了活動與資產。以此圖為例，採購、製造、研發等是立. 上的「價值活動」(Value activity)並不相同，所謂的活動，是行為與動作的. 活動，品牌、零組件、產品等是資產。. ‧ 國. 學. 之所以特別強調出資產，是由於許多企業的競爭優勢可能是來自於既存的. ‧. 資產，例如品牌形象等。因此，策略運作是，活動當然重要，但有些企業可能. y. Nat. 必須善用的是過去所擁有的資產為基礎，來設計策略，因此，司徒達賢認為活. er. io. sit. 動與資產在策略上都有其重要性與運作空間，所以在經營流程中都應包括進來，而價值單元，即是價值活動與策略資產的共同稱謂。. al. n. v i n 將圖 2-2 的經營流程轉化後，即會得到如圖 2-3 的產業價值鏈。 Ch engchi U 零. 原. 採. 研. 製. 購. 發. 造. 組料. 倉. 運. 通. 品. 儲. 輸. 路. 牌. IT. 件. 產. 產. 產. 品. 品. 品. 一. 二. 三. 產出部份. 投入部份圖 2-3 產業價值鏈圖例資料來源:司徒達賢(1995;2001). 左邊為「投入」(Input)的價值單元，右邊為「產出」(Output)的價值單元。雖然產業的經營流程有分叉，有交會，但為了分析的方便，便將具有策略. 11.

(15) 意義的價值單元繪成一列。產業的最終產品之所以能對顧客產生「價值」，與其原料、加工、運輸、通路、服務等都有關係，而這些也是前述所提及的價值單元。這些價值單元一方面提供了附加價值，另一方面也產生了成本。價值單元是企業競爭優勢的潛在來源，但也因為要考量到成本，所以企業也須慎選該執行那些價值單元。在使用產業價值鏈時，有幾個注意事項是必須注意的: （一）價值鏈上的價值單元不一定有完全的順序關係，由於價值單元可能有許多交互的關係，例如倉儲可能在採購原料後跟在產品完成時都會出現，. 政治大. 為了簡化則倉儲只會出現一次，除非此價值單元非常重要，才會為此區. 立. 別開來。因此，在沒有區別開的狀況下，倉儲此項價值單元可能就會代. ‧ 國. 學. 表兩種意義，因此圖上的價值單元就不一定是完全的順序關係。（二）價值鏈可能在剛繪製時沒有思考得很清楚，可能發現突然需要加入一些. ‧. Nat. sit. 新的一欄，成立新的價值單元，再繼續作分析。. y. 新的價值單元，或者發現原價值單元需要特別區隔開來，此時可以加入. n. al. er. io. （三）價值鏈會依照產業、公司別、以及時間上的不同產生不同的結果。在不. i n U. v. 同的產業，重視的要素不同，價值鏈可能就會形成不同的價值鏈。而在. Ch. engchi. 相同的價值鏈下，不同的公司思考架構中的價值鏈可能也有不同，這可能是策略創意的結果，同時也是競爭優勢的來源。而同一廠商，不同時間的價值鏈可能也會產生變化，形成不同的結果。四、小結以上是本篇研究針對價值鏈做的介紹，由以上的文獻回顧我們可以知道，價值鏈是由一連串能夠創價價值的要素所組成，而這些要素包含了活動與資產。分析價值鏈時，也必須要同時考慮產業中的關係人，不論是上游的供應商、到下游的通路以及消費者，都是必須包含在內做通盤的考量。而時間也是必須考 12.

(16) 慮進來的。如此時時地檢視企業本身的優勢來源，才能以此思考出最佳的策略，來面對未來的挑戰。因為以上幾點原因，本篇研究將採行司徒達賢教授的分析方式，作為系統化分析的架構，以期分析具有全面性與嚴謹性。. 第二節精實思維精實思維 (Lean Thinking)的發展，是源自於豐田汽車的豐田式生產體系，核心的概念是消除企業內部的浪費、不合理以及不均衡，從顧客的需求出發，建立拉式生產並不斷的改善本身的流程等，企圖透過這樣的方式建立一個多種. 治政大的模式與精神，並且傳揚到全世界。因此，本節研究將從精實生產的演進開始立少量的生產系統。而後，則由美國麻省理工學院的研究下，萃取出了精實生產. 探討，以了解其變化的過程，而後則會針對學者針對精實生產的精神與構面論. ‧ 國. 學. 述之內容，做一個有系統的整理，並在最後歸納出本篇研究所需之思考構面，. Nat. er. io. sit. y. 一、精實思維的演進. ‧. 幫助本篇研究的思考更具有完整性。. 20 世紀初，美國福特汽車公司創立了 T 型車的生產線，將原始工業革命. al. n. v i n 的工匠生產模式(Craft Production)轉變成為了大量生產(Mass Production) Ch engchi U. 模式，透過標準化的生產步驟以及可同步生產的組裝線，來提升產品的品質、加速生產的效率並使得總成本下降，這也來帶使得汽車的價格跟著降低，成為了大眾化的交通工具。而後，隨著消費者對車種的需求增加，通用汽車也採用了大量生產的系統，透過標準化的公用零件，相似的作業標準，來製造不同類型的汽車，以滿足消費者的需求，也讓大量生產成為生產模式的顯學。到了 1950 年代，由於戰後的日本缺乏足夠的市場支撐汽車產業的規模經濟，使得汽車必須出口以達到規模經濟，但也因為當時的運輸以海運為主，造. 成幾個問題，第一、因為運輸方式，使得產品的折損率提高。第二、由於脫離日本市場，對市場的掌握度下降。第三、由於運輸時間長，使得供給與需求產 13.

(17) 生了落差，使得庫存大增，豐田汽車也因此瀕臨破產的局面。此時，豐田汽車的豐田英二(Eiji Toyoda)與大野耐一(Taichi Ohno)認為必須建立一套適合日本當時環境與市場需求的生產模式，在研究了大量生產的模式之後，大野耐一先生更指出了大量生產模式所造成的七大浪費，分別為: （一）不良生產的浪費:包含了因為錯誤、返回、缺陷以及缺少必要組件等要素所造成的材料、機器與人工等之浪費。（二）生產過剩的浪費:因為生產超過顧客的需求，造成了庫存的增加，也增加了搬運、堆積的浪費，更嚴重地，過多的生產掩蓋了許多潛在的問題，使得改變的動力下降。. 立. 政治大. （三）加工的浪費:包含了與工程進度與顧客價值無關的加工所造成的浪費，. ‧ 國. 學. 這些加工是可以省略、替代的。. （四）運輸的浪費:包含了搬運、放置、堆積、管理等要素，當這些要素不產. ‧. 生價值時，即為一種運輸的浪費。. Nat. sit. y. （五）庫存的浪費:材料、產品等要素超過顧客的需求，變成為滯銷品，佔用. n. al. er. io. 了空間、增加不必要的搬運、也增加了不必要的管理等，也因此產生了無價值的浪費。. Ch. engchi. i n U. v. （六）動作的浪費:不能增加產品價值的任何動作都視為一種浪費，包括了重複不必要的動作以及過多的轉身等等。（七）等待的浪費:由於材料、機器或信息等要素沒有即刻到位所產生的人員、機器或材料等浪費。以上七種浪費，到了 2003 年則由 Liker(2003)教授補充成為八種浪費，第八種浪費為未被使用的員工創造力，包括了未妥善使用員工的時間、經驗、建議等，使員工沒有改善與學習的機會。上述的種種浪費，也成為了豐田亟欲改善的目標。經過了 30 年的努力，豐田形成了豐田生產模式(Toyota Production System; TPS)，TPS 強調透過持續不斷的改善，生產及裝配製程 14.

(18) 的及時化(Just in Time; JIT)，在製造過程中就把產品品質做到最好的自働化(Autonomation)等方法，以消除不必要的浪費與產出，有效利用資源，降低成本，改善品質，達到用最少的投入實現最大產出的目的，透過 TPS，豐田能夠依據市場需求製造、適時供應高品質、低成本與多樣化的汽車產品，也縮短了從研發設計到銷售中間所需的時間，也因此建立了豐田汽車在品質、價格與速度等各方面的競爭優勢。此時，社會也進入了高速發展的階段，消費者更重視個人獨特的需求，因此，少量但多樣化的商品成為市場主流，使得日本汽車產業在國際間竄起，而豐田更成為其中的佼佼者。. 治政 Vehicle Program; IMVP)，進行了國際汽車研究計畫(International Motor大立日本汽車產業的成功，引起了西方企業界的興趣，1985 年麻省理工學院. 對東西方的汽車產業的生產模式進行研究與比較。由 James P .Womack、Daniel. ‧ 國. 學. T .Jones 等教授所領導的團隊，針對 TPS 進行了一連串的實證研究，發現 TPS. ‧. 的核心精神為精實生產(Lean Production)，主要是透過創新的思維與方法，. y. Nat. 結合顧客的需求來幫助企業消除浪費、持續改善，以滿足顧客的需求並創造企. er. io. sit. 業的價值，以此達到與永續的經營。在 1991 年，三位學者針對此研究出版了《The Machine that Changed the World》，引起了許多的關注，也使得許多. al. n. v i n 的產業紛紛採行此種方法，更成為了工程、管理與社會學所關注的焦點。 Ch engchi U. 隨後，James P .Womack、Daniel T .Jones 對國際汽車計畫又進行四年. 的二階段研究，到了 1996 年，發表了精實系統革命(Lean Thinking)這本書。有別於前一本書，此書著重於提供實行精實生產的五大關鍵步驟，同時補充了很多資訊科技、文化差異等管理手法，完善了精實生產的理論。並將豐田生產模式應用從生產製造擴充到整體企業生產經營活動，使其更加全面。而後，精實製造(Lean Manufacturing)、精實企業體(Lean Enterprise)、精實整合(Lean Integration)、精實文化(Lean Culture)、精實組織(Lean Organization)等精實相關理論也因而產生，對於產業界造成很大的衝擊，產業界也紛紛找出方法來展現精實(Lean)的理念。 15.

(19) 至此，精實體系已越趨完善，而精實思維也不只可以用於製造業，其系統化成為一種管理哲學，可用如建築設計和施工中應用，服務業、航空和運輸業、醫療、電信和軟體開發和編碼等。透過了這樣與先前大量製造不一樣的思考模式，提升了人類各種作業效率、節省了資源的消耗、改進了品質，儼然成為新的顯學，引領著流程的精進。以上為精實思維的過程，其中豐田模式是精實思維之所以產生非常重要的一個關鍵，因此，以下先針對豐田模式做一個更詳盡的介紹，以對精實思維的精神，有一個更深入的了解。二、豐田生產系統結構. 立. 政治大. TPS 的兩大主軸為 JIT 與自働化，自働化的重點，是將機器結合人的智慧，. ‧ 國. 學. 來防止機器或生產線上，生產出不良品的方法與工作。因此，自動停止裝置是. ‧. 一個非常重要的關鍵，透過自動停止裝置，機器在異常時會自動停止，不良品. y. Nat. 的產出可以減低到最少，而人員也只需要在機器產生異常時才需要出現，因此，. 此種方法，來達到品質的控管以及成本的下降。. al. er. io. sit. 一個人可以同時管理多部機器，使得人的產出效率極大化。而豐田公司則透過. n. v i n 另一大主軸 JIT，根據大野耐一(1982)的看法，JIT 是以正確的零件，精 Ch engchi U. 確地在正確的時間，以正確的數量來做組裝。簡單的說，便是在必要的時候生產所需數量的產品或零件。根據 Ritzman(2003)的著作《Foundations of Operations Management》，JIT 的目的便是在降低程序中無效率與非生產性時間，並不斷改善生產產品或服務的流程和品質，其基本要項便是員工參與和減少不具附加價值的活動，以減少浪費，而浪費是指消耗資源但沒有增加價值的事物(McLachlin，1990)，因此，首要之務便是找出浪費，以降低存貨，並強化其生產系統以保持領先的產出水準(Gilbert，1990)。而 JIT 的要素，則不同的教授分別有不同的看法，Finch 和 Cox(1986)教授認為 JIT 應該有降低整備時間、全面預防保養(Total Preventive 16.

(20) Maintenance)、跨機能訓練員工(Cross-Training of Employees)、維持一致的工作負責(Work Load)、及時收到原物料生產組裝，以及使用生產系統做生產。控制。Schonberger(1988)教授則認為，JIT 應包括看板(Kanban)、工作標準化、多能工(Multi-skilled workers)、降低整備時間、預防保養、全面品質控制(Total Quality Control)、小團隊改善活動、供應商管理等。而根據 Ritzman(2002)教授的看法，JIT 系統包括了以下的基本要素，拉式物流流程(Pull method of material flow)、維持一致的高品質(Consistently high quality)、小批量(Small lot sizes)；工作站負荷均勻(Uniform work station. 治政大 workforce)、緊密的供應商關係(Close Supplier ties)、彈性勞動力(Flexible 立 loads)、標準化物件和工作方法(Standardized components and work methods)、. 生產線流程(Line flows)、自動化生產(Automation)、預防維修(Preventive. ‧ 國. 學. maintenance)、看板(Kanban)。以下，將針對 JIT 重要的要素做一個介紹。拉式物流流程. ‧. . y. Nat. 所謂的拉式生產，是透過顧客的需求來帶動商品的生產，以漢堡產線為例，. er. io. sit. 當顧客購買漢堡時，由套餐組裝人員先行檢查漢堡的存貨水準，若漢堡幾乎耗盡時，便要求生產 6 個漢堡，此時製作人員才開始製作並包裝，然後放置架上. al. n. v i n 出貨。相對於推式這種先生產後銷售的模式，拉式生產可以嚴密控制存貨和工 Ch engchi U 作站的生產，降低存貨的維持。高度重複性製造程序和完善物料流程的公司，. 較適合使用及時生產系統，若重複性低，且生產為少量多樣的生產程序，則較適合推式生產。 . 維持一致的高品質由於 JIT 的目標是要消除廢品與重製品，因此，讓產品在製作過程中就完. 美完成是非常重要的。JIT 系統透過全面品質管理等方式，在源頭控制產品品質，並要求每位員工成為品質檢驗員，因此，管理階層應該授權員工當發現工作站的品質問題時，應該立即停止生產線，來降低重製品與廢品的產生。 . 小批量 17.

(21) JIT 系統目標是降低存貨水準，小批量的生產是降低存貨的一個關鍵。小批量的生產有三個好處，第一、小批量可以減少訂單之間的安全存貨量，可以減少存貨的時間與空間。第二、小批量減少等候時間和耽擱時間，因為小批量的產品製造速度短，使得工作站與工作站之間的等候時間下降，而小批量的檢查速度也較快，所以如果有出錯時，耽擱的時間也降低。第三、小批量的等候時間短，工作站可進行混線生產(Mixed-model production)，意味著可以同時生產超過一種產品項目，使得排程人員可以更有效率的利用產能。但是，小批量也會同時增加機器的整備次數，若整備時數過長，則次數增加也可能造成人. 治政大理想上是能達到個位數整備時間(Single-digit setup)，小批量的生產才能創立員和設備時間的浪費，因此，要實現小批量生產，整備時間的下降是一個關鍵，. 造更高的效益。. ‧ 國. 學. . 工作站負荷均勻. ‧. 生產排程主要有三種方法，第一種是大批量生產，生產好一類型產品再生. y. Nat. 產下一種類型。第二種是混線裝配(Mixed-model assembly)，透過最大公因數. er. io. sit. 來做生產排程，但還是有三種類型產品的生產順序。第三種則是將所有類型產品的生產都打散，來排出生產的順序。三種生產方法各有各的整備時間，也各. al. n. v i n 有各的工作站負荷分布。因為負荷量維持一致，才可以使得效率達到最高，因 Ch engchi U 此，如何在整備時間與負荷量間取得平衡，也是 JIT 裡的一門藝術。 . 標準化物件和工作方法透過零件的共通性或模組化，可以使得工作方法標準化，使得員工執行重. 覆性動作的次數增加，產生學習曲線，提升生產力。 . 緊密的供應商關係由於 JIT 系統是利用低度的存貨水準運作，因此，緊密的供應商關係是非. 常重要的。存貨應在維持高品質的前提下，達到運送頻繁、前置時間短、準時送達的要求。因此，管理人員應當非常注意與供應商間的關係，透過讓供應商參與產品設計、增加需求的溝通等方法，都有助於提升供應商關係的緊密程 18.

(22) 度。 . 彈性勞動力彈性勞動力是指訓練員工具備一種以上的工作技能，也就是所謂的多能工。. 透過多能工，員工可以在工作站之間移動，協助紓解瓶頸作業，而不需要借助存貨來緩衝。多能工也可以改善員工作業單調的情況，提升員工的工作動機。 . 生產線流程透過產線流程的布置，聚集所需要的機器與員工，來降低機器整備的時間，. 增加生產的效率。 . 治政大因為未預期的機器停工會破壞 JIT 的成效，預防維修則可以減低這樣的情立預防維修. 況產生。完成例行維修後，技術人員可進而測試其他可能需要更換的零件。在. ‧ 國. 學. 正常排定的維修期間更換零件，遠較生產期間處理機器故障問題容易而且快速。. io. y. sit. 看板系統. er. . Nat. 而訂。. ‧. 機器維修時程是根據預防維修計畫成本和機器故障的風險與成本之間的平衡. 透過卡片或視覺化紀錄，來控制工廠生產流程，也可以透過料箱系統. al. n. v i n (Container system)和無箱系統(Containerless system)來控制零件生產數量 Ch engchi U. 與時間。. 以上皆為 JIT 系統的重要元素。而豐田生產系統即是透過 JIT 與自働化兩大主軸來降低浪費與提升產品的品質，進而增加企業的競爭力。源自於豐田模式的精實生產，其方式也是非常相似的。精實生產透過對汽車業的研究，讓世界的各企業了解到，如果能在組織上、經營顧客關係上、供應鏈上、產品開發上、以及生產作業上，採用豐田汽車公司從戰後發展出來的精實生產方式，績效會更好。但是，由於豐田模式與精實生產都是從總體方式來看流程，卻沒有一個原理原則，來指導整體行動，也因此，後續學者便針對精實生產做研究，以求從中萃取出精實生產的通則，此也就是精實思維的來 19.

(23) 源。研究精實思維最有名有兩個學派，其一是，密西根大學的 Liker(2003)教授，其二則是麻省理工學院的 Womack & Daniel(1996)教授。以下，將針對精實思維的兩大學派，做一個更詳盡的探討。三、精實思維精實思考為一套有系統的精實生產系統建立模式，透過建立組織內精實的文化後，依序導入精實生產的各種管理手法，提供想實施精實生產的企業可以. 治政大統所提到的有新觀念，才能適應新的做法，應先建立理念的革新，在配合執行立依據的思考原則與步驟，以提升企業整體性績效。精實思考強化了豐田生產系. 豐田的管理手法，相輔相成，來建立精實的概念與系統。. ‧ 國. 學. 2003 年，Liker(2003)教授在《Toyota Way》一書中，將豐田模式做了一. ‧. 個更有系統的歸納並整理成了 14 點原則，並將 14 點原則區分成四大類，分別. y. Nat. 是理念(Philosophy)、流程(Process)、員工/夥伴(People/Partners)、解決. er. io. sit. 問題(Problem solving)，透過這 14 點原則，來幫助企業導入精實生產的文化與管理方法，幫助更多的企業提升競爭能力。豐田模式的四大類十四項原則簡. n. al. 述如下：第一類長期理念. Ch. engchi. i n U. v. 原則 1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。. 第二類正確的流程方能產生正確的結果原則 2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現。原則 3：使用後拉式制度以避免生產過剩。原則 4：使工作負荷平均，工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。原則 5：建立立即暫停以解決問題，一開始就重視品質的文化。 20.

(24) 原則 6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。原則 7：使用視覺控管，使問題無所隱藏。原則 8：使用可靠的、已經過充分測試的技術支援人員及流程。. 第三類發展員工與事業夥伴以為組織創造價值原則 9：栽培那些徹底瞭解並擁抱公司理念的員工成為領導者，使他們能教導其他員工。原則 10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。. 政治大. 原則 11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰他們並幫助他們改善。. 立. 原則 12：親臨現場查看以徹底了解情況。. 學. ‧ 國. 第四類持續解決根本問題是組織學習的驅動力。. y. Nat. 決策。. ‧. 原則 13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底思考所有可能選擇快速執行. er. io. sit. 原則 14：透過不斷的省思與持續改善，以變成一個學習型組織。. al. n. v i n 另一個派別，Womack &CDaniel(1996)在《Lean Thinking》一書中，將精 hengchi U. 實思維歸納為五大原則，包括了價值(Value)、價值溪流(The Value Stream)、暢流(Flow)、後拉(Pull)、完善(Perfection)，以下將對這五大原則做一個回顧。（一）價值精實思維的關鍵起步點為價值，而且唯有最終顧客可以界定價值，只有特定產品在特定時間，以特定價值來滿足顧客需求時，才能表達出價值所在。這項原則的根本意義是，公司要能預期那些特定顧客在特定價位上會買特定產品，已使公司能生生不息。同時，公司又要能穩定地使該產品之成本下降、性能及 21.

(25) 品質不斷的改善。從顧客的角度來思考改善，取代掉以往以生產者角度來看價值，便是精實思維的第一步驟。（二）價值溪流價值溪流即是某特定產品，可能為貨品、服務，也可能兼具。而價值溪流通常會通過三項關鍵管理工作，分別為解決問題、物理轉化任務、資訊管理任務。解決問題是指從概念開始，經詳細設計及工程作業到新產品推出。物理轉化任務，是將原材料變形為能交給顧客的產品。資訊管理任務，則是從接訂單到排生產日程細節，直到交貨。透過檢視價值溪流，可以發現上述所以措施都. 政治大. 可以歸納為三大類，第一、實際創造出顧客感受得到的價值。第二、並未創造. 立. 出價值，但在目前系統下所必須而尚不能排除的。第三、完全沒價值可立即去. ‧ 國. 學. 除的措施。價值溪流的確認是實行精實的關鍵，精實生產過程的極致，是每個措施的轉換與進行，都必須是價值的累加過程，或者是無價值流程的消費與消. ‧. 除，如此才能達到最佳效率。而且，價值溪流的確認必須超越公司的界線到全. Nat. sit. y. 體價值溪流，也就是從創造、製造到交貨中間的所有過程，以求得整條鏈的改. n. al. er. io. 善。因此，公司與公司間的關係、某些規範公司間行為的簡單原則，以及透明. i n U. v. 度(Transparency)等新想法是重要的，目的是使得當事者能了解別人在價值溪. Ch. engchi. 流中，是否都有依照同樣的原則做事，來幫助整條鏈的價值提升。（三）暢流以往的生產概念都是部門化、分批化，但是這中間往往會產生停滯，由於停滯是一種浪費，因此，暢流的目的就是希望消除停滯的產生。透過重新思考特定工作之方法及工具，來消除各種回流、報廢、停工等，以期望弄成穩定、連續流程、無浪費之動作、無中斷、不分批、無等待的生產過程，以達到提升競爭力的效果。（四）後拉 22.

(26) 從部門化、分批化轉換為產品團隊及暢流化的方案之後，最大的效果就是從創造、生產到交貨的過程之時間大幅的縮短，而這樣的效果除了反應在存貨的減少外，更重要的，是可以在顧客要甚麼時及時提供，不用再像以往是先生產，再強行推銷給顧客。所謂的後拉式生產便是依照顧客的需求拉動生產，其方法是透過壓縮前端的準備時間，且保證後端在時間內得到產品，因此，當顧客有需求時，能夠立即設計、計畫和製造出使用者需要的產品，甚至是不需要做銷售預測。而顧客一旦知道他們不管要什麼，都能很快地取得後，便會使得需求平穩下來，也使得生產配合需求的工作更為容易，也使得公司的競爭能力大增。. 立. （五）完善. 政治大. ‧ 國. 學. 一旦組織能正確地確定價值，並確認出整體價值溪流，又使特定產品的價值創造步驟成為連續暢流，並讓顧客從企業體拉出價值。之後，這四大原則就. ‧. 能在創造出良性的循環-價值流動的更快，就會暴露出價值溪流中所隱藏的浪. Nat. sit. y. 費，越認真的拉式生產，就越能使得暢流的障礙浮現。透過不斷的循環，進而. n. al. er. io. 讓組織體會出要能提供給顧客實際所需要的，事實上是一套永無止境的努力，. i n U. v. 藉由不斷地提升自我價值，而更擁有一種崇高的哲學觀與夢想感，這也就是所謂的追求完善。. Ch. engchi. 以上五點，便是精實思維的五大原則，精實思維與精實生產最大的不同，便是從執行面的改善變成了從思想的整個改變，透過思想的改變來帶出執行的改善是更有效果的。透過更高層次的思考，也能夠有更全面與更廣的改善，使得整體的改善效益更高。而透過這五大原則一步一步的改變企業，也能讓企業更有意願也能了解該如何透過精實，來改善其競爭力。精實思維的益處可以歸納成以下幾項: . 消除製程上的浪費，有效降低庫存. . 可大幅提升生產力，從兩倍到四倍不等 23.

(27) . 可大幅減少錯誤、存貨、工作安全事故、空間需求、新產品上市時間、生產的前置時間、降低生產成本. . 不用大筆投資，採用既有的簡單技術及概念即可，也不會減少工作需求。. . 協助先進國家從停滯中跳出來，而把資源用在研究上，促進下一波的技術突破. 四、使用精實思維改善的個案. 治政大 2-1，以茲證實精實思維本研究也找尋了近幾年來的相關文章，並整理成下表立本篇研究是以精實思維做為主體來分析，為了驗證精實思維的可使用性，. 學. 表 2-1 近年來精實思維的相關研究內容. 論文摘要. ‧. 應用精實技術提升保. 此篇研究結合 PDCA 持續改善機制及精實生產技術，. y. Nat. 包括價值溪流圖、自働化自我檢測、快速換模等手法，. io. sit. 護玻璃廠生產績效. 以提升生產績效，其成果顯著，顯示精實生產系統不只. er. 論文題目. ‧ 國. 的效果。. 訂單允諾程序之績效. 法，以顧客需求為改善方向、明確訂定改善目標、透過. 研究-以 IC 載板廠為. 成立與此項業務有關的跨部門專案小組，以價值流解析. 例. 現有作業流程，使用刪除、合併、重組與簡化手法希冀. n 以精實管理手法改善. a l 在汽車工業能成功應用，也能在面板業加以推行。 v i n Ch U i e h n c g 此篇研究的研究對象為 IC 載板廠，以精實管理的手. 能夠改善訂單允諾的績效。本篇研究的結果也證實，經由精實管理手法改善訂單允諾程序後可符合顧客的期望，亦可提高作業同仁的正確率與兼顧優先服務重要或策略顧客的目的。應用精實生產系統改. 本篇研究以國內某知名 DMS (Design Manufacturing 24.

(28) 善之研究-以某 DMS 公. Service，設計整合服務製造)公司做為應用精實生產系. 司為例. 統(LPS，Lean Production System)改善之研究對象。研究者藉由資料分析與探討，歸納出以下幾點結論： (1)個案公司於生產力提昇、品質提昇、製程 Lead Time 之縮短、庫存降低均獲得明顯的改善成果。 (2)精實生產改善並不是在特定的製造流程，仿效豐田生產系統所使用的工具，而是以其原則發展出適合企業之製造方法或流程，加以實施並持續改善，以創造價. 政治大 (3)公司最高管理階層對 LPS 改善推動的決心、支持. 值。. 立. 與參與定期的診斷，慎選專責 LPS 改善推進者與改善團. ‧ 國. 學. 隊 Leader，及初期借助外部 LPS 專家的指導之下共同推. sit. y. Nat. LPS 改善更為快速而有效。. 本篇研究則以台灣地區製造業為主要抽樣對象，調. io. er. 精實生產對製造業營. a l 查受訪企業對精實生產管理概念的認同程度，以及使用 v i n Ch 精實生產手法的執行程度。研究後得到幾點以下幾點結 engchi U. n. 運績效影響之研究. ‧. 動，同時培育內部之改善種子，以持續推動改善，可讓. 論：. 一、生產暢流是製造業營運績效最主要的課題。在本研究中，生產暢流和品質、速度、彈性等營運績效都有相當的涉入性，流程的順暢仍然是製造流程中影響品質與產出的最重要因素。二、統計製程控制 SPC 是製造品質和效率重要的管理工具，本研究中，和產品品質與速度相關的績效，統計製程控制的涉入性都很高，驗證 SPC 是製造業管控流. 25.

(29) 程品質的重要方法。三、越是著重彈性績效的企業，越注重模組化和前置時間的縮短，本研究也證實，越注重彈性的企業，模組化的涉入就越深，同時也重視前置時間的涉入。四、當資源有限，企業越需選擇所處的環境投入資源去做改善。當驗證營運績效的不同屬性需要不同的精實手法去做投入，企業可以更集中在特定的區塊與手法，以達到事半功倍的效果。. 政治大. 資料來源：本研究整理. 立. 五、小結. ‧ 國. 學. 以上是本篇研究針對精實思維的介紹，由以上的文獻回顧我們可以知道，. ‧. 精實思維的演進過程，以及精實思維的應用方式，透過個案我們也可以了解，. sit. y. Nat. 精實思維是非常廣泛且多方使用的。而由於精實思維包含了從高層次的思考，. io. er. 到較低層次的執行面，本研究也將針對個案公司的流程，做一個全面性的建議，以期望能提高個案公司的經營績效。因此，本研究將採用精實思維的五大原則，. al. n. v i n Ch 也就是確認價值、描繪價值溪流、暢流、後拉及完善來檢視與建議個案公司， engchi U 並在中間結合 JIT 的要素，以對個案公司提出更好的辦法。. 第三節夥伴關係由於專業分工與國際化的環境下，使得跟不同公司的合作關係變得越發重要，合作的好壞也會直接的影響到了精實思維的表現，因此，此節將針對夥伴關係相關的理論做探討，以了解該如何選擇夥伴以及如何建立合作的模式。. 26.

(30) 一、夥伴關係的定義根據 Rackham、Friedman 和 Ruff(1997)等教授的著作《Getting Partnering Right》一書中，將夥伴關係定義為“組織之間改以團結合作、合力創造價值的方式來產生變化，共同創造新的合作經營方式，以達到協助企業獲利與競爭力的提升。”而 Gulati(1998,1999)教授則是將夥伴關係定義為 “任何企業之間所發起自願的合作協議，此協議涉入夥伴之間的資本、技術或具有專屬資產的交換、工想，以追求共同發展。”到了 2002 年，Greenstein &. 治政大夥伴關係更進一步定義為“組織之間透過專屬電子介面和運用，能鼓勵資訊的立. Vasarhely(2002)兩位教授則是將電子系統用作夥伴關係的建立方式，因此將. 分享，以增加交易夥伴的溝通以及助於信任和互動關係的建立。”由以上的定. ‧ 國. 學. 義，我們可以了解到，夥伴關係是兩個或兩個以上的獨立企業，經由電子系統. ‧. 等工具的輔助，來投入資源建立一個合作關係，以創造一個新的合作經營方式，. y. Nat. 來幫助彼此達成目標，並增加競爭優勢，以增加彼此的相互依存度。. er. io. sit. Rackham 教授(1997)則進一步將夥伴關係依據緊密程度分成交易關係、服務關係、夥伴關係以及聯合關係。一般的交易關係，買賣雙方僅以標準商品及. al. n. v i n 標準交易條件為交易目標，當交易結束時，則雙方關係也同時告終。服務關係 Ch engchi U 則是相對於交易關係，多了一些雙方資訊的交換，以幫助彼此的流程都能更加順利。夥伴關係，買賣雙方基於相互信任、公開、利潤共用、風險共同分擔的互動進行交易，強調共創長期的共同競爭優勢。最後，聯合關係則是買賣雙方互相持有小部份所有權，來確保彼此的合作關係能夠維持較長的期間。企業彼此之間的夥伴關係，應該依據不同的情況選擇最適的關係，並選擇最適當的合作模式，以達到最佳的結果。因此，如何選擇夥伴以及如何建立合作模式是夥伴關係中非常重要的一環。以下將針對如何選擇夥伴以及合作模式的建構做一文獻的探討。. 27.

(31) 二、夥伴的選擇 1995 年代，Bergquist、Betwee 和 Meuel(1995)教授針對夥伴的選擇，提出了六個思考的構面，分別為: （一）參與家數的多寡:企業必須考量全盤的狀況後，來決定合作廠商數的多寡，如果參與的組織多，建議以簽訂合約的方式，來更清楚劃分彼此的工作，當然，參與的廠商都要獲得全體的認同。（二）複雜性:每個合作夥伴的想法要越單純越好。在事前合作時要釐清每個. 政治大. 參與者的想法或目標，並針對此做一個討論，讓每個參與者都往同個目. 立. 標前進。. ‧ 國. 學. （三）組織的文化:雙方的文化越相近，越容易讓合作成功。（四）細節的言明:針對彼此合作過程中可能造成彼此的變動要事先言明，才. ‧. 不會有事後出現紛爭的狀況產生。. Nat. sit. y. （五）過去的經驗:合作夥伴過去越有經驗，對合作的拿捏就越容易恰到好處，. n. al. er. io. 合作也越容易成功。. i n U. v. （六）產品與服務的相容性:彼此產品與服務所需要的變動程度與彈性也是必. Ch. engchi. 須納入考量的，如果比較客製化的產品，彼此關係所需要的彈性可能就需要大一點，在當初找夥伴時就必須要納入考慮。 Brouthers(1995)則是以國際策略聯盟為範例，提出四項評估夥伴特質的準則: （一）互補的技能(Complementary skills):合作的對象提供的技能、經驗與知識等，必須是明確且能夠應用於本身的產品或服務的。（二）合作的文化(Cooperative culture):合作是雙向的交流，管理者要重視從夥伴學習的機會，並且注意參與的所有員工，彼此是存在文化差異的，. 28.

(32) 也要尊重彼此的文化差異。（三）相同的目標(Compatible goals):在形成合作之前，必須確認此次的合作是基於甚麼目標，而不是草率的決定。如果雙方的目標衝突，可能會造成此次合作的績效不彰。（四）相同程度的風險(Commensurate level of risk):合作之目的是降低風險，但也有可能因合作而產生其他的風險，因此，雙方必須針對可能產生的風險做一個評估，盡量與合作對象的風險差距不要太大，合作成功的可能性較高。. 政治大. Robinson、Hewitt 和 Harriss(2000)則是提出選擇夥伴的十個指標，分別是:. 立. ‧ 國. 學. （一）宗旨、價值以及運作原則的相似性（二）組織過去的效率. ‧. （三）組織的誠信程度. Nat. io. （五）平等的相互關係. n. al. （六）組織之間沒有檯面下的暗中互動. Ch. engchi. （七）願意承諾持續性、長期的關係. er. sit. y. （四）組織的透明公開. i n U. v. （八）願意節省文書工作的負荷（九）有不同特質或專長的夥伴（十）長時間的關係規劃吳思華(2000)則在《策略九說》中，提到了選擇夥伴的三個思考架構，分述如下: （一）提供重要資源的能力: 由於合作是希望發揮專業分工、資源互補的功能，因此，每一個夥伴均須. 29.

(33) 在某一關鍵資源或業務方面具有專業能力，如此才易形成良性的關係。（二）組織特性、經營理念與策略取向和本企業相近由於夥伴關係常透過非正式的方式，維持長期的合作關係，如果成員間彼此的組織特性，例如規模、技術能力、經營理念或企業文化等相距過遠時，必然很難進行對話，無法維繫長期的合作關係。相反地，如果夥伴間的策略取向較接近，對運作自然有較大的助益，因此，成員間的屬性是必須考慮的重要指標。. 政治大如果夥伴關係在沒有正式權威體制的控制下緊密、彈性的配合，除了基立. （三）與本企業間存在非正式的人際關係. 於各成員間互補、互惠的自利動機外，成員間存在的非正式人際關係，往. ‧ 國. 學. 往是維繫合作的重要力量，尤其是亞洲人常因為交情而形成信任與道義。. ‧. 因此，在選擇夥伴時，非正式的人際關係是一個必須考慮的標準。當存在. sit. y. Nat. 非正式的人際關係時，往往是企業遇到機會時掌握機會，遇到困難時共同. io. er. 克服的最佳保證。. 綜觀上述的文獻，可以歸納出選擇夥伴的五個關鍵要素，分別為能力的互. al. n. v i n Ch 補、文化的相似、目標的一致性、組織的相容性、組織的信譽，而這些要素都 engchi U 會影響到廠商的合作績效，因此，這些要素都要納入檢視與分析過程之中。三、合作模式的建構選擇完夥伴後，則要一步一步地建立起彼此的關係，根據吳思華(2000) 的策略九說中，將合作模式的建立分成了三個階段: （一）建構階段. 由於夥伴關係必須在適當的環境下，才容易形成穩固的關係。因此，第一步必須要尋找一個對大家都有利的合作情境，夥伴間的關係不必然是零和競局， 30.

(34) 如果能夠找出一個對大家都有好處的非零和情境，對彼此合作的意願是一個很大的助力。其次，每個夥伴對此次合作的目標與本身條件都應有正確的認知與共識。如果每一個夥伴都有正確的認知，就比較不容易提出不合理的要求，且較願意誠心的投入，有助於關係的形成。最後，加強夥伴間的信任，即使甲方的資源被另一方所掌握，甲方都要相信另一方會妥善地使用其資源，這樣的信任感出現，夥伴關係才有可能成形。由於信任感必須要長期的互動，因此，策略上，任何一個嘗試建立信任感的夥. 治政大法為前提，信任感才容易建立。立. 伴都應該讓對方相信，若不遵守約定，對方才會是最大的受害者，有這樣的想. ‧ 國. 學. （二）發展階段. ‧. 當夥伴關係形成後，如何促進關係的成長與茁壯，就是所有成員的目標。. Nat. sit. y. 由於外在環境不斷地在變化，應以動態的思考邏輯來檢驗整個關係的狀況，並. n. al. er. io. 對未來可能發現的情況預做準備。學者 Moore(1993)將此階段分成四期，分別. i n U. v. 為誕生期、擴展期、領導期和自我蛻變期。不同階段對夥伴關係都有不同的意. Ch. engchi. 義，因此，領導者需要視不同的階段調整自己的企業，以讓此關係能夠繼續或者結束，再另外開闢一個新的夥伴關係，讓自己與夥伴都能達到雙贏。（三）維持階段最後，如何維持夥伴關係能夠長期地運作下去，是所有成員必須努力的。維持夥伴關係要注意到的事項很多，大致上來說，有幾項特別要注意，第一、必須要利益分配適當，針對貢獻度與風險承擔程度來分配利益。第二、必須要設計適當的管理機制，尤其是複雜程度與承諾程度高時，更需要正式的機制做管理。第三、建立互信機制，透過彼此的認同感以及先前合作的名聲，來讓關. 31.

(35) 係能夠持續下去。四、小結綜觀上述的文獻發現，廠商應當慎選合作的夥伴，特別應注重能力的互補、文化的相似、目標的一致性、組織的相容性、組織的信譽等指標，而當對象選擇之後，也應對未來合作可能產生的情況先預做準備，這樣合作的成功性便能大大增加，而本篇研究也將透過這些準則來思考，以幫助個案公司透過合作來找出精實管理與流程創新的契機。. 第四節流程創新. 立. 政治大. 有了精實思維的概念以及夥伴關係的配合後，最後就是利用這樣的思維與. ‧ 國. 學. 力量來做公司流程上的改善，透過創新的思維來讓流程創造更高的價值以及更. ‧. 有效率，因此，以下將針對流程創新的定義做一探討，讓名詞的使用更加精準。. Nat. er. io. sit. y. 一、流程創新的定義. 創新的概念一直是組織研究的重要課題。Lloréns Montes et al.（2005）. al. n. v i n 認為創新是一種策略，能夠增進組織的價值與提升組織的競爭力。因此，創新 Ch engchi U 變成是公司生存及提升競爭力的決定因素。. Luca & Andrea(2009)兩位學者認為，流程創新的目的是減少邊際生產成本，透過增加、減少或重組某些流程來降低生產的成本。Damanpour & Gopalakrishnan（2001）則認為，流程創新是創造或改善生產、服務或管理經營的方法，透過流程創新來全面提升競爭能力。Davenport（1993）則認為流程創新是結合創新的觀點，來檢視企業的流程，是否可以在關鍵流程上應用創新來做改善。綜觀以上學者的定義，本篇研究將流程創新定義為，根據於企業經營活動的目標，所發展產品或服務的流程，其流程是以創新方法，使流程運作過程中， 32.

(36) 其活動能創造更多的附加價值。由以上定義可以了解，流程創新，不僅在於流程改善合理化，而且更是注重在於創造出新的價值活動，其關鍵是在於提出新的觀點，而非在於舊的思考框框中圍繞，如此方可因應企業環境的多變性和複雜性之競爭。二、小結透過以上四小節的文獻回顧，本篇研究將以精實的思維概念以及夥伴關係的構面，來檢視個案公司的流程，而流程將以司徒達賢的產業價值鏈作為呈現. 治政大可以改善的關鍵點，提出創新的方法，幫助個案公司的流程創造出更多的價立. 之方式。透過檢視個案公司的產業價值鏈，來找出是否有可以改善之處。針對. 值。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 33. i n U. v.

(37) 第參章. 研究設計. 第一節研究架構在探討完了夥伴關係、精實思維與流程創新之文獻後，本研究認為，此三者之關係當如下圖 3-1。首先，夥伴關係分成公司內與公司外，但不論內外，都要採用利他的思想來達到好的夥伴關係，合作夥伴的互相配合，才能夠讓整個鏈都動起來，輔助精實思維的達成，因為精實思維的導入必須仰賴整條鏈的. 政治大. 合作。而好的改善又能夠讓雙方的合作更為緊密，因此是一個雙向的關係。精. 立. 實思維與夥伴關係搭配得好的話，兩者相結合也能夠幫助公司減少不必要的價. ‧ 國. 學. 值單元，或者增加一些真正創造價值的單元，使得流程拆解後再重組，來達到流程創新，即便沒有創新，也能夠增加效率，達到流程的改善。在改變了之後，. ‧. 流程上的浪費減少了，對於精實思維也增強了，因此是一個雙向關係，也因為. y. Nat. n. al. er. io. 因此，本研究也是建立在這樣的架構下發展出來的。. sit. 帶來更多效益給夥伴，也使得夥伴關係進一步地鞏固了，所以也是個雙向關係，. Ch. engchi. 34. i n U. v.

(38) 夥伴關係. 治政流程創新大學. ‧ 國. 立. 精實思維. 圖 3-1 本研究之架構圖資料來源：本研究整理. ‧ y. Nat. sit. 基於以上之架構，本研究之步驟如下，首先將進行個案公司的資料作收集. n. al. er. io. 與整理，以對個案公司的現況做一個了解。之後，依據個案公司的現況，選擇. i n U. v. 此次研究的範圍。透過集中研究在單一通路上，以求研究的內容能夠深入。接. Ch. engchi. 著，跟著個案公司實地去運作一次流程，並將訪查的結果做整理，透過文獻中產業價值鏈的方式做一個有系統的呈現，以便將來分析之用。最後，透過精實思維的幾個要素與思想，再搭配上夥伴關係與流程創新的構面，來檢視此產業價值鏈中每個價值單元的可改善之處，並針對此可改善之處提出未來的建議。將整個研究架構整理如下圖 3-2. 35.

(39) 個案公司背景資料收集 . 個案公司基本資料描述. . 產品線以及通路範圍我. 選定研究範圍與實地訪查. 將訪查結果整理成產業價值鏈. 政治大. 透過精實思維、夥伴關係與流程創新的概念檢視價值鏈. 立. 針對可改善之處提出結論與建議. Nat. sit. 資料來源：本研究整理. n. al. er. io 第二節研究方法. y. 圖 3-2 本研究之步驟圖. ‧. ‧ 國. 學. 找出可以改善的價值單元. Ch. engchi. i n U. v. 研究設計分為探索性研究(Exploratory Research)、敘述性研究 (Descriptive Research)及因果性研究(Causal Research)，吳萬益(2005)認為探索性研究一般都被視為最初的研究步驟，當研究者剛開始進行一項研究，對於要研究的問題可能缺乏相當的瞭解，而研究者可藉由探索性的研究來縮小研究的範圍。本研究透過精實思維應用在管理領域，了解流程創新的可能，因此採取探索性研究。由於探索性研究主要在了解現況，因此可以透過觀察法（Observation）、經驗調查（Experience surveys）、次級資料分析（Secondary data analysis）、 36.

(40) 個案研究法（Case study method）、定性分析的先導研究（Pilot studies for qualitative analysis）。由於研究目的著重於發現而非驗證或推翻其他理論，因此本研究採個案研究法，以實際個案為研究對象，深入探討個案背景與行為現象的對應性。一、個案研究法個案研究是進行社會科學研究的方法之一。Eisenhardt (1989)認為個案研究強調現象發生時，豐富又真實的情境。而個案研究可以針對某特定情境. 治政大 Methods）、提供深入（In-depth）的角度去探索現象。Yin（1993）將個案研立. （Context-specific）、使用多重的資料蒐集方法（Multiple Data Collection. 究之技術定義如下：「個案研究是一個實證，其重點在於研究現實生活情境之. ‧ 國. 學. 現象，須運用多重證據加以佐證」。. ‧. 個案研究的優點有三點：（1）推論是從整個情境或實體的研究中獲得，並. y. Nat. 非僅從一個或若干層面的研究中獲得。（2）個案研究是對一真實事件或情境的. er. io. sit. 描述，而統計研究只是真實情況的抽象概念。（3）因為研究者與受訪者長時間且密切的共處，通常可以發展出融洽的關係，以及可利用非正式化問答，因此. n. al. Ch. 可獲得較可靠的資料（黃俊英，1999）。. engchi. i n U. v. 個案研究雖有上述各種好處，但個案研究在一般性（Generalization）、正確性、客觀性、嚴謹性及各種偏誤（Bias）上也常遭到批評。因為，大部分的研究多以回朔的方式進行，常會發生遺忘、扭曲及失真的現象。第二，受訪者對於成功的事件多半持正面的評述，對於失敗的案例大多不願意承認。第三，個案研究也有不適當解釋風險及無法隨機化的缺點（李佩珍，2005）。因此，對個案研究而言，個案研究所謂的「情境」，是要回答「如何」及「為什麼」的問題，而且研究者對於當時的事件不需要在行為上操控 (Yin, 2003）。所以個案研究的功能就偏重在「主觀的解釋」及「客觀事實的瞭解」（張紹勳，1998）。質化研究適用於發掘並解釋一些內部鮮為人知的現象，研 37.

(41) 究中所獲得的豐富資料，可以彌補量化研究中，無法作深入詳盡探索的缺點（李美華，1998）。由以上學者對個案研究法的描述，可以知道個案研究法具有以下三個特性，第一、是對真實事件的描述，第二、是要回答「如何」的問題，第三、研究者偏重在主觀的解釋與客觀事情的了解。由於本篇研究，是擬以個案公司的實況，做系統性的分析，針對客觀的事實來做主觀的解釋，並幫助個案公司找出如何透過精實思維與夥伴關係來達到流程的創新，皆符合個案研究法的特性，因此，個案研究法是最適於本篇研究的研究方法。. 政治大. 第三節訪談設計. 立. 為了更深入的了解個案公司的狀況，本研究將實地訪查個案公司的現行做. ‧ 國. 學. 法，跟隨著個案公司的業務人員進行半天的配送貨物的過程，而後，將針對個. ‧. 案公司的人員進行訪談，以求釐清個案公司的現行的做法與背後的原因，並藉. i n U. v. 議題. A君. 業務人員. B君. 業務人員管理者. C君. 通路負責人. 1 小時. 了解通路端的需求. D君. 總部配銷相關人員. 1 小時. 了解總部的需求. E君. 總部製造相關人員. 1 小時. 了解製造端的狀況. Ch. 4 小時. er. n. al. 時間. sit. 表 3-1 訪查對象、時間與議題. 職位. io. 訪談對象. y. Nat. 此給予建議，整個訪談的人員整理如下表 3-1。. i e n g c4h小時. 實地訪查工作狀況實地訪查工作狀況. 針對不了解之處做進 D君. 總部配銷相關人員. 2 小時一步的詢問針對營業所的狀況做. F君. 營業所負責人. 2 小時一個了解. 資料來源：本研究整理 38.

(42) 第肆章. 外部環境分析. 第一節產業分析本研究將以 A 公司的乳品產業為例，來探討乳品產業的生產、銷售流程，因此，本章將包括乳品產業的現況，包括產業背景、市場概況等內容，以對產業環境有個初步的了解。. 政治大. 一、乳品產業簡介. 立. 根據經濟部商業司將乳品產業定義為，凡從事乳油、乾酪、煉乳、乳粉、冰. ‧ 國. 學. 淇淋、其他冰凍乳製品、發酵及加料乳及其他食用乳製品製造之行業均屬之。而其餘製造乳品相關工作，如從事躉售或零售乳汁殺菌、調味、裝瓶等業務者亦歸. ‧. 為此分類。本產業所屬的產品類別包括有:鮮乳、高脂乳、低脂乳、脫脂乳、調. y. Nat. sit. 味乳、保久乳、合成乳(還原乳)、乳粉、乳油、煉乳、發酵乳、乳酪、乾酪、冰. n. al. er. io. 淇淋、冰淇淋粉、乾酪粉等。. i n U. v. 根據台灣畜產種原知識庫對國人乳品消費偏好及型態之研究中發現，國內消. Ch. engchi. 費者對液態乳品的喜好程度較高，不論地區，歷年皆以鮮乳所占比例最高，優酪乳、調味乳則分居二、三名。其結果在下表 4-1. 39.

(43) 表 4-1 不同地區消費者對乳品偏好程度調查. 項目/消費戶. 北部地區. 中部地區. 南部地區. 平均. 鮮乳. 4.6(1). 4.8(1). 4.4(1). 4.6(1). 優酪乳. 4.0(2). 4.1(2). 3.2(2). 3.76(2). 調味乳. 2.8(3). 3.3(3). 2.6(3). 2.9(3). 乳酪. 2.6(4). 2.8(4). 2.4(6). 2.6(4). 調味保久乳. 2.3(5). 2.7(5). 2.6(4). 2.4(5). 保久乳. 2.2(7). 2.6(6). 2.5(5). 2.3(6). 奶油. 2.3(5). 2.0(8). 2.2(7). 2.3(6). 還原乳. 2.0(8). 2.5(7). 2.0(8). 2.2(8). 資料來源：台灣畜產種原知識庫(劉耀中、許應哲，2003). 治政乳品產業有一最大的特性，是其消費與供應的季節並不同步，由以下表 4-2 大立可以發現，台灣消費者的乳品消費量是夏季大於冬季，但是，由於台灣的乳牛是 ‧ 國. 學. 屬於澳洲牛，澳洲牛在越炎熱的氣溫下，其產乳量越少，因此，冬季的生乳供應. ‧. 量是明顯少於夏季的，雖然在酪農們持續改善環境、控制冬夏飼料的供給等方法下，有使得冬、夏乳產量的落差再慢慢縮小，但還是遠不及消費上的落差，使得. y. Nat. n. al. er. io. sit. 冬季供給過剩，夏季供應不足的狀況還是在台灣的乳品產業發生。. Ch. engchi. 40. i n U. v.