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程品質的重要方法。
三、 越是著重彈性績效的企業，越注重模組化和前 置時間的縮短，本研究也證實，越注重彈性的企業，模 組化的涉入就越深，同時也重視前置時間的涉入。
四、 當資源有限，企業越需選擇所處的環境投入資 源去做改善。當驗證營運績效的不同屬性需要不同的精 實手法去做投入，企業可以更集中在特定的區塊與手 法，以達到事半功倍的效果。
資料來源：本研究整理
五、 小結
以上是本篇研究針對精實思維的介紹，由以上的文獻回顧我們可以知道，
精實思維的演進過程，以及精實思維的應用方式，透過個案我們也可以了解，
精實思維是非常廣泛且多方使用的。而由於精實思維包含了從高層次的思考，
到較低層次的執行面，本研究也將針對個案公司的流程，做一個全面性的建議，
以期望能提高個案公司的經營績效。因此，本研究將採用精實思維的五大原則，
也就是確認價值、描繪價值溪流、暢流、後拉及完善來檢視與建議個案公司，
並在中間結合 JIT 的要素，以對個案公司提出更好的辦法。
第三節 夥伴關係
由於專業分工與國際化的環境下，使得跟不同公司的合作關係變得越發重 要，合作的好壞也會直接的影響到了精實思維的表現，因此，此節將針對夥伴 關係相關的理論做探討，以了解該如何選擇夥伴以及如何建立合作的模式。
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一、 夥伴關係的定義
根據 Rackham、Friedman 和 Ruff(1997)等教授的著作《Getting
Partnering Right》一書中，將夥伴關係定義為“組織之間改以團結合作、合 力創造價值的方式來產生變化，共同創造新的合作經營方式，以達到協助企業 獲利與競爭力的提升。”而 Gulati(1998,1999)教授則是將夥伴關係定義為
“任何企業之間所發起自願的合作協議，此協議涉入夥伴之間的資本、技術或 具有專屬資產的交換、工想，以追求共同發展。”到了 2002 年，Greenstein &
Vasarhely(2002)兩位教授則是將電子系統用作夥伴關係的建立方式，因此將 夥伴關係更進一步定義為“組織之間透過專屬電子介面和運用，能鼓勵資訊的 分享，以增加交易夥伴的溝通以及助於信任和互動關係的建立。”由以上的定 義，我們可以了解到，夥伴關係是兩個或兩個以上的獨立企業，經由電子系統 等工具的輔助，來投入資源建立一個合作關係，以創造一個新的合作經營方式，
來幫助彼此達成目標，並增加競爭優勢，以增加彼此的相互依存度。
Rackham 教授(1997)則進一步將夥伴關係依據緊密程度分成交易關係、服 務關係、夥伴關係以及聯合關係。一般的交易關係，買賣雙方僅以標準商品及 標準交易條件為交易目標，當交易結束時，則雙方關係也同時告終。服務關係 則是相對於交易關係，多了一些雙方資訊的交換，以幫助彼此的流程都能更加 順利。夥伴關係，買賣雙方基於相互信任、公開、利潤共用、風險共同分擔的 互動進行交易，強調共創長期的共同競爭優勢。最後，聯合關係則是買賣雙方 互相持有小部份所有權，來確保彼此的合作關係能夠維持較長的期間。
企業彼此之間的夥伴關係，應該依據不同的情況選擇最適的關係，並選擇 最適當的合作模式，以達到最佳的結果。因此，如何選擇夥伴以及如何建立合 作模式是夥伴關係中非常重要的一環。以下將針對如何選擇夥伴以及合作模式 的建構做一文獻的探討。
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二、 夥伴的選擇
1995 年代，Bergquist、Betwee 和 Meuel(1995)教授針對夥伴的選擇，提 出了六個思考的構面，分別為:
（一）參與家數的多寡:企業必須考量全盤的狀況後，來決定合作廠商數的多 寡，如果參與的組織多，建議以簽訂合約的方式，來更清楚劃分彼此的 工作，當然，參與的廠商都要獲得全體的認同。
（二）複雜性:每個合作夥伴的想法要越單純越好。在事前合作時要釐清每個 參與者的想法或目標，並針對此做一個討論，讓每個參與者都往同個目 標前進。
（三）組織的文化:雙方的文化越相近，越容易讓合作成功。
（四）細節的言明:針對彼此合作過程中可能造成彼此的變動要事先言明，才 不會有事後出現紛爭的狀況產生。
（五）過去的經驗:合作夥伴過去越有經驗，對合作的拿捏就越容易恰到好處，
合作也越容易成功。
（六）產品與服務的相容性:彼此產品與服務所需要的變動程度與彈性也是必 須納入考量的，如果比較客製化的產品，彼此關係所需要的彈性可能就 需要大一點，在當初找夥伴時就必須要納入考慮。
Brouthers(1995)則是以國際策略聯盟為範例，提出四項評估夥伴特質的 準則:
（一）互補的技能(Complementary skills):合作的對象提供的技能、經驗與 知識等，必須是明確且能夠應用於本身的產品或服務的。
（二）合作的文化(Cooperative culture):合作是雙向的交流，管理者要重視 從夥伴學習的機會，並且注意參與的所有員工，彼此是存在文化差異的，
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也要尊重彼此的文化差異。
（三）相同的目標(Compatible goals):在形成合作之前，必須確認此次的合 作是基於甚麼目標，而不是草率的決定。如果雙方的目標衝突，可能會 造成此次合作的績效不彰。
（四）相同程度的風險(Commensurate level of risk):合作之目的是降低風 險，但也有可能因合作而產生其他的風險，因此，雙方必須針對可能產 生的風險做一個評估，盡量與合作對象的風險差距不要太大，合作成功 的可能性較高。
Robinson、Hewitt 和 Harriss(2000)則是提出選擇夥伴的十個指標，分別 是:
（一）宗旨、價值以及運作原則的相似性
（二）組織過去的效率
（三）組織的誠信程度
（四）組織的透明公開
（五）平等的相互關係
（六）組織之間沒有檯面下的暗中互動
（七）願意承諾持續性、長期的關係
（八）願意節省文書工作的負荷
（九）有不同特質或專長的夥伴
（十）長時間的關係規劃
吳思華(2000)則在《策略九說》中，提到了選擇夥伴的三個思考架構，分 述如下:
（一）提供重要資源的能力:
由於合作是希望發揮專業分工、資源互補的功能，因此，每一個夥伴均須
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在某一關鍵資源或業務方面具有專業能力，如此才易形成良性的關係。
（二）組織特性、經營理念與策略取向和本企業相近
由於夥伴關係常透過非正式的方式，維持長期的合作關係，如果成員間彼 此的組織特性，例如規模、技術能力、經營理念或企業文化等相距過遠時，
必然很難進行對話，無法維繫長期的合作關係。相反地，如果夥伴間的策 略取向較接近，對運作自然有較大的助益，因此，成員間的屬性是必須考 慮的重要指標。
（三）與本企業間存在非正式的人際關係
如果夥伴關係在沒有正式權威體制的控制下緊密、彈性的配合，除了基 於各成員間互補、互惠的自利動機外，成員間存在的非正式人際關係，往 往是維繫合作的重要力量，尤其是亞洲人常因為交情而形成信任與道義。
因此，在選擇夥伴時，非正式的人際關係是一個必須考慮的標準。當存在 非正式的人際關係時，往往是企業遇到機會時掌握機會，遇到困難時共同 克服的最佳保證。
綜觀上述的文獻，可以歸納出選擇夥伴的五個關鍵要素，分別為能力的互 補、文化的相似、目標的一致性、組織的相容性、組織的信譽，而這些要素都 會影響到廠商的合作績效，因此，這些要素都要納入檢視與分析過程之中。
三、 合作模式的建構
選擇完夥伴後，則要一步一步地建立起彼此的關係，根據吳思華(2000) 的策略九說中，將合作模式的建立分成了三個階段:
（一）建構階段
由於夥伴關係必須在適當的環境下，才容易形成穩固的關係。因此，第一 步必須要尋找一個對大家都有利的合作情境，夥伴間的關係不必然是零和競局，
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如果能夠找出一個對大家都有好處的非零和情境，對彼此合作的意願是一個很 大的助力。
其次，每個夥伴對此次合作的目標與本身條件都應有正確的認知與共識。
如果每一個夥伴都有正確的認知，就比較不容易提出不合理的要求，且較願意 誠心的投入，有助於關係的形成。
最後，加強夥伴間的信任，即使甲方的資源被另一方所掌握，甲方都要相 信另一方會妥善地使用其資源，這樣的信任感出現，夥伴關係才有可能成形。
由於信任感必須要長期的互動，因此，策略上，任何一個嘗試建立信任感的夥 伴都應該讓對方相信，若不遵守約定，對方才會是最大的受害者，有這樣的想 法為前提，信任感才容易建立。
（二）發展階段
當夥伴關係形成後，如何促進關係的成長與茁壯，就是所有成員的目標。
由於外在環境不斷地在變化，應以動態的思考邏輯來檢驗整個關係的狀況，並 對未來可能發現的情況預做準備。學者 Moore(1993)將此階段分成四期，分別 為誕生期、擴展期、領導期和自我蛻變期。不同階段對夥伴關係都有不同的意 義，因此，領導者需要視不同的階段調整自己的企業，以讓此關係能夠繼續或 者結束，再另外開闢一個新的夥伴關係，讓自己與夥伴都能達到雙贏。
（三）維持階段
最後，如何維持夥伴關係能夠長期地運作下去，是所有成員必須努力的。
維持夥伴關係要注意到的事項很多，大致上來說，有幾項特別要注意，第一、
必須要利益分配適當，針對貢獻度與風險承擔程度來分配利益。第二、必須要
必須要利益分配適當，針對貢獻度與風險承擔程度來分配利益。第二、必須要