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今天的總配送量等要素後，在做個決策，便下訂單，此後，所有的價值單元便一 直循環下去。
以上，便是營業所的所有價值單元之整理，在下一節，便將針對這些價值單 元用精實思維與夥伴關係做一個檢視。
第三節 價值鏈之檢視與建議
在第二章的文獻回顧中，曾經探討了精實思維以及夥伴關係，以下，將用精 實思維的五個步驟並搭配上夥伴關係的概念，來一一檢視上述的流程，期望透過 此來給予個案公司提高效率的方法。
精實思維的五個步驟分別為確立價值、確認價值溪流、暢流、後拉及完善，
以下將依照這五個步驟來分別做檢視:
一、 確立價值
精實思維的第一個步驟便是確立價值，而這價值是由顧客的角度來看。以營 業所為分析的主體來說，雖然其主要的顧客是通路上的消費者，因此，從消費者 的角度來看，營業所的價值是訂貨及時且能夠快速將產品無損地送出去，減少壞 品的可能性，而達成營業所的價值，才可以幫助個案公司完成其對消費者的價值:
適時提供消費者適合、高品質及低價格的產品。
在確立了營業所對顧客的價值後，可以發現，這樣的價值必須端賴所有夥伴 的共同支援，才有辦法達到，而這也符合精實思維的精神:必須考量到整體的利 害關係人。透過第二小節的價值鏈內容，我們可以了解，跟營業所有關的關係人 有工廠、通路，因此，也必須針對這些利害關係人，以消費者的角度定義他們的 價值。對工廠來說，其價值是快速、高品質、低成本的生產產品。對通路來說，
能夠便利、及時地提供給顧客無瑕的貨品是其價值。透過工廠、通路、營業所各 自價值之完成，便能將個案公司的價值提高。將上述之文字以下圖 5-3 做一個整 理。
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1. 獲得銷量與額外資訊
在做預測需求時，首要目標便是獲得前一天配送量的資訊，並收集天 氣等影響的資訊，以便做為一個預測的基準，預測的精準度對於營業所的 價值是非常重要的，但是由於現行資訊的不精確，使得這個行為成為並未 創造出價值，但在目前系統下所必須而尚不能排除的，因此，歸類成為第 二類。
2. 加入經驗參數
在收集完所有資訊後，業務人員會再考量個人的經驗來調整結果。理 論上來說，不應該是用個人的經驗來做預測，而是應該以一個系統化的預 測模型來做預測，但在現行的狀況下，只能用這方式先做預測，因此也歸 類為第二類。
3. 做出預測
在考慮完所有的項目之後，便做出預測，由於預測與營業所的價值: 減 少壞品的可能性有非常大的關連性，因此，此價值單元歸類為可直接創造 價值的措施。
4. 將資料回報到營業所內
做完預測後便將資料回報到營業所內，以利營業所做彙整。這也是減 少壞品的必要活動，因此也是歸到第一類活動內。
5. 做預測修正
在資料回傳後的隔天，是可以視情況再做修正的，但是由於這樣的活 動是由於預測的精準度失準的原因才會產生，因此是一個沒有價值產出的 活動，所以歸類為完全沒價值可立即去除的措施。
(二) 彙整與調整需求
做完預測需求後，便進入了彙整與調整需求的部分，依據內容歸類為匯集業 務人員預測量、討論、安全庫存與決策、下訂單。以下，茲將針對這些活動做分
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析。
1. 匯集業務人員預測量
當各地的業務人員都做完預測後，由營業所這邊彙總所有的業務人員 訂單，以作為一個未來預估的基本量，這邊的預估量也是幫助壞品減少的 關鍵，所以是第一類措施。
2. 討論
彙總過後，營業所主管會與業務人員做一個討論，以便做出一個更精 準的預測。這樣的措施可以雙重確保訂單的正確性，並避免業務人員的不 周全性，因此對於及時提供顧客產品以及減少壞品是有幫助的，歸類為第 一類措施。
3. 安全庫存與決策
營所的主管會針對預測量再做一個安全庫存，是因為擔心產品的供應 可能來不及，也是因為擔心預測的失準。從結果來看，這會增加壞品的可 能性，但是因為現行工廠與營業所的資訊不流通之結果，因此是不得不做 的結果，歸類成為第二類措施。
4. 下訂單
將所有的資訊都考量後，營業所主管便會將訂單資訊傳送回總部，以 便產品能夠及時地生產並交到顧客手中，符合營業所的價值，因此為第一 類措施。
(三) 下訂單
當訂單都彙整到總部之後，便會由總部將資訊傳遞到各工廠，以利工廠的後 續作業。
1. 通知生產工廠
總部收到訂單後，會依據產品的特性區別開來，並將訂單送往適合的 工廠，以便做生產，透過專業的工廠可以減少壞品的可能性，歸類為第一
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類措施。
(四) 生產排程
當訂單下達到工廠後，便進入了工廠的業務範疇了，因此，此時考量的價值 應從營業所轉變為工廠的角度，如前述，顧客對工廠的價值應當為快速、高品質、
低成本的生產產品，因此，以下各活動的分析標準將以此價值為依歸。
1. 彙整各地訂單
當各地的工廠收到資訊後，便會依據訂單內容做排程，以便在成本與 效率取得一個最大的平衡，這也符合提供高品質、低成本產品的價值，因 此歸類為第一類措施。
2. 將機器噸數等因素加入規劃排程
在做排程的過程中，必須考量到機器設備的狀況，來做出良好的排程。
由於現今機器是沿用過往的大噸數設備，因此必須遷就到機器的大量產出，
使得排程不一定是最適合產品需求的，可能必須多生產以符合設備的量，
因此歸類為第二類措施。
3. 加入安全庫存的考量
工廠在做排程的量，除了來自訂單外，也會考慮到產品的壞品率、營 所預測的失準等因素，因此額外製作產品，做為安全庫存。目前安全庫存 較高的原因是因為不了解營業所內存貨的資訊。若資訊流通，且產品製作 便無失誤時，是可以降低安全庫存的量，因此歸類為第二類措施。
4. 做出生產排程
在考量完所有的要素之後，便會做出生產的排程，但因為現今的排程 還是以大噸數的設備所做出來，使得排程還是多製造了許多的產品，違背 了快速生產的價值，因此，歸類為第二類措施。
(五) 執行製造
當排程都結束之後，便將結果輸入機器，進入了生產的階段。此階段也可以
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分成幾個部分:自動化的生產、等待運送、出貨到各營業所，茲分述如下。
1. 自動化的生產
現行的機器設備是以自動化的方式做生產，可以減少人力的成本，對 於降低成本與穩定品質具有相當大的助益，歸類為第一類措施。
2. 等待運送
當產品完成後，便運到冷藏倉庫中等待運送到營業所。雖然此步驟並 沒有創造價值，但考量到製作完成後便直接出貨到營業所的難度，在現行 的技術下應當還是必須存在的措施，但可以減少等待運送的量，因此歸類 為第二類措施。
3. 出貨到各營業所
當產品都生產完成後，便分送到各營業所，再經由各營業所分送到各 通路去。由於產品抵達營業所時，並不會馬上將產品配送到通路去，使得 產品產生了等待輸送的成本，而這也是因為現行技術沒辦法做到無縫接軌 原因，因此歸類為第二類措施。
(六) 理貨
當貨品都運送到了營業所，便進入了理貨的階段，此時價值也變回了營業所 的價值。此階段可以分成揀貨、特殊加工與裝箱後出車等部分，將分析分述如下。
1. 揀貨
當業務人員到了營業所後，便會依據開貨單上的數量做揀貨的動作。
現行業務人員揀貨的方式依據總量，並未排列完成，以利後續的動作，因 此歸類為第二類措施。
2. 特殊加工
當產品突然有特殊需求時，便需要業務人員在這邊做一些加工，例如 買一送一等。這樣的措施並沒有為產品創造價值，反而拖慢了運送的速度，
是可以免除掉的措施，歸為第三類措施。
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3. 裝箱後出車
當所有的產品都加工完後，業務人員便會將所有的產品運送上車。這 活動會影響到顧客是否能及時地看到貨品，因此歸類為第一類活動。
(七) 出貨到通路
當貨品都上車後，便能夠出車將貨品運送到通路上。而此時也進入了通路的 範圍，因此此處的價值評判也要加入顧客對通路的價值為依據。如第二節所述，
這邊會分成商流組與物流組，各自有不同的活動，因此，以下的分析也會分成兩 組做分析。
商流組:
1. 排隊
當物流車到通路時，若有廠商已經先到了，便必須排隊等候下貨。這 對顧客來說是完全沒有價值的，但是因為現行通路商的規定，還是必須存 在，因此歸在第二類措施。
2. 下貨
當輪到個案公司的物流車時，業務人員便會將貨品用拖車給運送下去。
有這個動作才能將貨品快速呈現在顧客面前，所以屬於第一類措施。
3. 檢查貨品
當業務人員都下完貨後，通路端會派人一一檢查貨品。雖然這項措施 可以符合產品完好無缺的價值，但他也減慢了上架的速度，因此歸類於第 二類措施。
4. 換件入庫
當產品都被檢驗完畢後，業務人員會先繞出來警衛這邊換證件，之後 再將產品都運送到倉庫內。這是一個完全沒有價值的活動，但是為了符合 通路商的規範，還是必須執行，因此歸入第二類措施。
當產品都被檢驗完畢後，業務人員會先繞出來警衛這邊換證件，之後 再將產品都運送到倉庫內。這是一個完全沒有價值的活動，但是為了符合 通路商的規範，還是必須執行，因此歸入第二類措施。