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慮進來的。如此時時地檢視企業本身的優勢來源，才能以此思考出最佳的策略，
來面對未來的挑戰。因為以上幾點原因，本篇研究將採行司徒達賢教授的分析 方式，作為系統化分析的架構，以期分析具有全面性與嚴謹性。
第二節 精實思維
精實思維 (Lean Thinking)的發展，是源自於豐田汽車的豐田式生產體系，
核心的概念是消除企業內部的浪費、不合理以及不均衡，從顧客的需求出發，
建立拉式生產並不斷的改善本身的流程等，企圖透過這樣的方式建立一個多種 少量的生產系統。而後，則由美國麻省理工學院的研究下，萃取出了精實生產 的模式與精神，並且傳揚到全世界。因此，本節研究將從精實生產的演進開始 探討，以了解其變化的過程，而後則會針對學者針對精實生產的精神與構面論 述之內容，做一個有系統的整理，並在最後歸納出本篇研究所需之思考構面，
幫助本篇研究的思考更具有完整性。
一、 精實思維的演進
20 世紀初，美國福特汽車公司創立了 T 型車的生產線，將原始工業革命 的工匠生產模式(Craft Production)轉變成為了大量生產(Mass Production) 模式，透過標準化的生產步驟以及可同步生產的組裝線，來提升產品的品質、
加速生產的效率並使得總成本下降，這也來帶使得汽車的價格跟著降低，成為 了大眾化的交通工具。而後，隨著消費者對車種的需求增加，通用汽車也採用 了大量生產的系統，透過標準化的公用零件，相似的作業標準，來製造不同類 型的汽車，以滿足消費者的需求，也讓大量生產成為生產模式的顯學。
到了 1950 年代，由於戰後的日本缺乏足夠的市場支撐汽車產業的規模經 濟，使得汽車必須出口以達到規模經濟，但也因為當時的運輸以海運為主，造 成幾個問題，第一、因為運輸方式，使得產品的折損率提高。第二、由於脫離 日本市場，對市場的掌握度下降。第三、由於運輸時間長，使得供給與需求產
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生了落差，使得庫存大增，豐田汽車也因此瀕臨破產的局面。
此時，豐田汽車的豐田英二(Eiji Toyoda)與大野耐一(Taichi Ohno)認為 必須建立一套適合日本當時環境與市場需求的生產模式，在研究了大量生產的 模式之後，大野耐一先生更指出了大量生產模式所造成的七大浪費，分別為:
（一）不良生產的浪費:包含了因為錯誤、返回、缺陷以及缺少必要組件等要 素所造成的材料、機器與人工等之浪費。
（二）生產過剩的浪費:因為生產超過顧客的需求，造成了庫存的增加，也增 加了搬運、堆積的浪費，更嚴重地，過多的生產掩蓋了許多潛在的問題，
使得改變的動力下降。
（三）加工的浪費:包含了與工程進度與顧客價值無關的加工所造成的浪費，
這些加工是可以省略、替代的。
（四）運輸的浪費:包含了搬運、放置、堆積、管理等要素，當這些要素不產 生價值時，即為一種運輸的浪費。
（五）庫存的浪費:材料、產品等要素超過顧客的需求，變成為滯銷品，佔用 了空間、增加不必要的搬運、也增加了不必要的管理等，也因此產生了 無價值的浪費。
（六）動作的浪費:不能增加產品價值的任何動作都視為一種浪費，包括了重 複不必要的動作以及過多的轉身等等。
（七）等待的浪費:由於材料、機器或信息等要素沒有即刻到位所產生的人員、
機器或材料等浪費。
以上七種浪費，到了 2003 年則由 Liker(2003)教授補充成為八種浪費，
第八種浪費為未被使用的員工創造力，包括了未妥善使用員工的時間、經驗、
建議等，使員工沒有改善與學習的機會。上述的種種浪費，也成為了豐田亟欲 改善的目標。經過了 30 年的努力，豐田形成了豐田生產模式(Toyota
Production System; TPS)，TPS 強調透過持續不斷的改善，生產及裝配製程
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的及時化(Just in Time; JIT)，在製造過程中就把產品品質做到最好的自働 化(Autonomation)等方法，以消除不必要的浪費與產出，有效利用資源，降低 成本，改善品質，達到用最少的投入實現最大產出的目的，透過 TPS，豐田能 夠依據市場需求製造、適時供應高品質、低成本與多樣化的汽車產品，也縮短 了從研發設計到銷售中間所需的時間，也因此建立了豐田汽車在品質、價格與 速度等各方面的競爭優勢。此時，社會也進入了高速發展的階段，消費者更重 視個人獨特的需求，因此，少量但多樣化的商品成為市場主流，使得日本汽車 產業在國際間竄起，而豐田更成為其中的佼佼者。
日本汽車產業的成功，引起了西方企業界的興趣，1985 年麻省理工學院 進行了國際汽車研究計畫(International Motor Vehicle Program; IMVP)，
對東西方的汽車產業的生產模式進行研究與比較。由 James P .Womack、Daniel T .Jones 等教授所領導的團隊，針對 TPS 進行了一連串的實證研究，發現 TPS 的核心精神為精實生產(Lean Production)，主要是透過創新的思維與方法，
結合顧客的需求來幫助企業消除浪費、持續改善，以滿足顧客的需求並創造企 業的價值，以此達到與永續的經營。在 1991 年，三位學者針對此研究出版了
《The Machine that Changed the World》，引起了許多的關注，也使得許多 的產業紛紛採行此種方法，更成為了工程、管理與社會學所關注的焦點。
隨後，James P .Womack、Daniel T .Jones 對國際汽車計畫又進行四年 的二階段研究，到了 1996 年，發表了精實系統革命(Lean Thinking)這本書。
有別於前一本書，此書著重於提供實行精實生產的五大關鍵步驟，同時補充了 很多資訊科技、文化差異等管理手法，完善了精實生產的理論。並將豐田生產 模式應用從生產製造擴充到整體企業生產經營活動，使其更加全面。
而後，精實製造(Lean Manufacturing)、精實企業體(Lean Enterprise)、
精實整合(Lean Integration)、精實文化(Lean Culture)、精實組織(Lean Organization)等精實相關理論也因而產生，對於產業界造成很大的衝擊，產 業界也紛紛找出方法來展現精實(Lean)的理念。
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至此，精實體系已越趨完善，而精實思維也不只可以用於製造業，其系統 化成為一種管理哲學，可用如建築設計和施工中應用，服務業、航空和運輸業、
醫療、電信和軟體開發和編碼等。透過了這樣與先前大量製造不一樣的思考模 式，提升了人類各種作業效率、節省了資源的消耗、改進了品質，儼然成為新 的顯學，引領著流程的精進。
以上為精實思維的過程，其中豐田模式是精實思維之所以產生非常重要的 一個關鍵，因此，以下先針對豐田模式做一個更詳盡的介紹，以對精實思維的 精神，有一個更深入的了解。
二、 豐田生產系統結構
TPS 的兩大主軸為 JIT 與自働化，自働化的重點，是將機器結合人的智慧，
來防止機器或生產線上，生產出不良品的方法與工作。因此，自動停止裝置是 一個非常重要的關鍵，透過自動停止裝置，機器在異常時會自動停止，不良品 的產出可以減低到最少，而人員也只需要在機器產生異常時才需要出現，因此，
一個人可以同時管理多部機器，使得人的產出效率極大化。而豐田公司則透過 此種方法，來達到品質的控管以及成本的下降。
另一大主軸 JIT，根據大野耐一(1982)的看法，JIT 是以正確的零件，精 確地在正確的時間，以正確的數量來做組裝。簡單的說，便是在必要的時候生 產所需數量的產品或零件。根據 Ritzman(2003)的著作《Foundations of Operations Management》，JIT 的目的便是在降低程序中無效率與非生產性時 間，並不斷改善生產產品或服務的流程和品質，其基本要項便是員工參與和減 少不具附加價值的活動，以減少浪費，而浪費是指消耗資源但沒有增加價值的 事物(McLachlin，1990)，因此，首要之務便是找出浪費，以降低存貨，並強 化其生產系統以保持領先的產出水準(Gilbert，1990)。
而 JIT 的要素，則不同的教授分別有不同的看法，Finch 和 Cox(1986)教 授認為 JIT 應該有降低整備時間、全面預防保養(Total Preventive
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Maintenance)、跨機能訓練員工(Cross-Training of Employees)、維持一致 的工作負責(Work Load)、及時收到原物料生產組裝，以及使用生產系統做生 產。控制。Schonberger(1988)教授則認為，JIT 應包括看板(Kanban)、工作 標準化、多能工(Multi-skilled workers)、降低整備時間、預防保養、全面 品質控制(Total Quality Control)、小團隊改善活動、供應商管理等。而根 據 Ritzman(2002)教授的看法，JIT 系統包括了以下的基本要素，拉式物流流 程(Pull method of material flow)、維持一致的高品質(Consistently high quality)、小批量(Small lot sizes)；工作站負荷均勻(Uniform work station loads)、標準化物件和工作方法(Standardized components and work methods)、
緊密的供應商關係(Close Supplier ties)、彈性勞動力(Flexible workforce)、
生產線流程(Line flows)、自動化生產(Automation)、預防維修(Preventive maintenance)、看板(Kanban)。以下，將針對 JIT 重要的要素做一個介紹。
拉式物流流程
所謂的拉式生產，是透過顧客的需求來帶動商品的生產，以漢堡產線為例，
當顧客購買漢堡時，由套餐組裝人員先行檢查漢堡的存貨水準，若漢堡幾乎耗 盡時，便要求生產 6 個漢堡，此時製作人員才開始製作並包裝，然後放置架上 出貨。相對於推式這種先生產後銷售的模式，拉式生產可以嚴密控制存貨和工 作站的生產，降低存貨的維持。高度重複性製造程序和完善物料流程的公司，
較適合使用及時生產系統，若重複性低，且生產為少量多樣的生產程序，則較 適合推式生產。
維持一致的高品質
由於 JIT 的目標是要消除廢品與重製品，因此，讓產品在製作過程中就完 美完成是非常重要的。JIT 系統透過全面品質管理等方式，在源頭控制產品品 質，並要求每位員工成為品質檢驗員，因此，管理階層應該授權員工當發現工 作站的品質問題時，應該立即停止生產線，來降低重製品與廢品的產生。
小批量
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JIT 系統目標是降低存貨水準，小批量的生產是降低存貨的一個關鍵。小
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