個案公司簡介

一 個案公司基本資料

個案一為家具企業（本文後稱家具企業），是一個實木家具製造企業，成立於 1992 年，是大陸河北省位於北京與天津之間的一個新興開發城市（廊坊），工廠 占地約200 英畝、公司人員約 5000 人，公司營運包含家具設計、製造以及銷售，

主要有 8 個製造工廠，分別製造不同風格類型之實木家具，曾獲得『中國名牌商 品Chinese Top Brand』以及『中國馳名商標 China＇s Most Famous Brand』等 榮譽，全國超過 400 個營業銷售據點，是中國境內最著名的實木家具公司之一。

2000 年開始產品外銷歐、美各國，內外銷之比例約 80%與 20%，2006 年營業額 約20.7 億元新台幣，2000 年獲准到香港創業板以××國際控股公司掛牌上市。

個案二為台灣航空發動機零組件製造單位（本文後稱航太企業），隸屬於國內 某大型航太公司的一個事業處，該工廠具有高度專業及精密的航太零組件製造能 力，是全球主要軍、民用飛機發動機製造商之上游零件供應商之一，是一個具有健 全之管理體系、完整生產管理資訊系統、同時員工專業能力獲得國際認證之專業製 造公司，管理階層及技術員工均受過各式專業訓練，具備 6 Sigma 之專家甚至超 過數百位，其零組件主要外銷歐美各大型之發動機製造公司，年產值預估超過新台

幣60 億元。

個案三為台灣北部最大之沖床工具機製造企業（本文後稱工具機企業），公司 成立已經超過40 多年，1962 年創立、1997 年台灣公開發行上市公司、2002 年於 台灣上櫃市場掛牌、2006（2007、2008）年銷售金額，約 40 億元（45 億元、31 億元）、企業總部及部份工廠設於台灣，人員約 300 人，曾通過 ISO 系列認證、

與日本工具機技術合作、曾獲經濟部頒授台灣精品之榮譽，專營汽車、家電產業、

消費性電子產業之工具機供應商，銷售據點遍布歐美亞洲各地。該企業曾透過經濟 部專案計劃引進日本經營顧問師導入部份之精實管理手法，協助生產管理之改善。

二 個案企公司生產型態

個案一家具企業，在生產方面屬於 A 型之生產型態（Schragenheim and Dettmer [40] ），除了少數的五金、皮件、及玻璃配件需要外購之外，家具生產需 要之原物料從原木到機械加工、組裝及噴漆，該公司均具備相關產能。在市場銷售 方面，該公司在中國大陸屬於品牌家具之製造商，公司擁有少數自營的家具展示及 專賣店，主要的銷售通路是透過與經銷商簽訂銷售合約，在中國大陸境內擁有超過 400 個營業據點。在供應鏈中該公司屬於最上游之設計及製造，經銷商向該公司下 單訂購，最後透過經銷商門市銷售給終端客戶。公司擁有設計團隊以及專業製造工 廠，其產品設計以及價格和品質在市場上有相對之競爭優勢。以計劃性庫存生產為 主，配合市場實際需求滾動式調整原來之預測計劃，屬於 MTS（成品庫存）加上 MTO 之模式。

個案二之航太企業，生產型態同樣屬於 A 型，主要之原物料需由國外供應商 進口，以專業加工中心之精密工具機進行加工，由於製程精密及複雜，並且牽涉多 個外包製程，所以大部分的工單生產前置時間非常長，零件製作完成之後進行少量 之組裝作業，以半成品之型態存庫，等待國外飛機發動機制造商之訂單交貨。其銷 售型態是接受特定客戶之長期預測訂單，其客戶會進行滾動式需求數量之調整，但 是客戶要求其必須具備相當數量之庫存，以因應客戶隨時之需求，主要是接單式生 產但卻必須因應客戶需求進行成品庫存，屬於 MTO 加上 MTS（成品庫存）之模

式。

個案三之工具機企業，屬於T 型之生產型態，除了極少部份完全客制化之工具 機之外，90%以上之工具機主要生產項目在於組裝作業，組裝需求的零組件包含 機械件、電子、電機系統件、及其他五金零件，其中機械件及系統件部份製程在廠 內加工、部份外包製作，絕大部分組裝需求之物料由國內供應商提供。由於大部分 沖床基本架構（約全機的 70%為固定型態），該公司依據業務據點與客戶取得可 能之採購意向，配合依據公司以往之銷售情況，並參考市場之景氣，採取預測之計 劃性生產模式，進行 70%基本款機台之生產，確定接單後進行後續 30%之修改設 計及微調，進行最後組裝後出貨，原則上是接單式生產但是進行半成品之預測計劃 性生產，屬於MTO 加上 MTS（半成品）模式。

三 個案公司改善前之現況

個案一之家具企業與大陸大部分傳統製造產業相同，是以勞力密集為主的製造 型企業，其特點在於使用大量之勞工、以低廉之原物料以及勞工成本賺取產品利 潤，同時從政府鼓勵政策中獲取外銷退稅，作為企業主要之營運模式，但是近年來

（2007 以後）受到原物料價格上漲、人員工資不斷上漲、大陸一般作業基層勞工 缺乏、以及大陸政府政策上傾向不鼓勵勞力密集產業，因此外銷退稅補助之比例也 是逐年遞減。與一般大部分以勞力密集為主的大陸製造企業相同，個案公司雖然是 一個員工人數接近 5000 人的企業，生產管理方面雖然聲稱有 ERP 系統但是卻僅 限於部份進、銷、存之財務使用，雖然有品管體系但是卻僅進行完工檢驗、雖然有 完整現場管理架構，生產現場依舊混亂。加上公司面臨一般製造企業典型之問題如 庫存過高（約 1.8 億元新台幣）、在製品太多（約 5 億元新台幣）、訂單前置時間 過長（平均約 75 天）、客戶訂單準交率過低（低於 50%）、品質問題、銷售不 佳、營運利潤不好、現金周轉困境等等，企業管理者在面對經營壓力下急於尋求解 決困境之改善方法。

個案二之航太企業現況，由於該產業屬於代工型態之買方市場，雖然產業之進 入門檻很高，但是市場競爭者之間仍普遍存在經營成本壓力，對於原物料、半成品

之庫存管理、生產及交貨速度以及品質是公司存在之主要競爭條件。個案公司的管 理基礎良好，人員素質普遍優於一般公司，擁有先進之電腦管理資訊系統，同時不 斷的進行持續改善中，雖然如此，仍舊存在與一般製造型企業相同共同問題，以該 單位中特定之一條生產線為例，有生產前置時間長（平均約 76 天）、物料庫存 高、在製品數量多（約 4.2 億元新台幣）、工單準時入庫率不佳（準交率約 75%）等管理之困境，尤其是生產前置時間及在製品數量深深困擾該公司之高階 管理，在採用各式管理改善方案後，歷經數年之後已經出現大幅的改善績效，但是 公司管理高層依舊相信需要只要找到正確有效方法，生產前置時間及庫存仍然還有 很大之改善空間。

個案三之工具機企業，由於該企業採用預測之計劃性生產，在面對 2008 年 9 月引發的世界金融風暴之後，工具機之銷售遽減 70%以上，面對龐大在製品及成 品庫存壓力下，雖然曾經導入過部份之精實生產管理手法，但是對於現況之改善仍 舊出現效果不彰之窘境。個案與大部分計劃性生產之組裝型態公司有相同之生產管 理議題：原物料、在製品（半成品）庫存過高（各類庫存金額約 5.8 億元），但仍 舊經常出現原物料、零組件缺貨之現象，導致經常加班、準交率低（約 40%）、

生產前置時間拉長（45 天）。個案急於尋求解決方案同時希望藉機建立公司之競 爭優勢，配合經濟部提升工具機經營體系的旗艦計劃，個案公司展開改善專案計 劃。

四 個案公司採用 TOC 改善工具的動機及目標

個案一家具企業，一個家族企業由第二代接班，但是經營管理及家具生產並非 其主要專長，接班前亦並未深入經營團隊，接班後立即面對巨大之企業經營壓力，

在經過多次的各式改善行動後並未看到整體績效顯著之提升，在企業面對危急存亡 之際高階經營管理者因此急於尋求新的改善之道。2007 年第一次接觸 TOC 的概 念後表示認同及高度興趣，試圖透過外力之協助導入 TOC 之改善系統及思維，希 望透過全新的管理系統以及思維建立一套穩健之決策機制及程序，期望對整體經營 績效獲得改善，在 2007 年 5 月成立改善團隊進行為期 8 個月之改善專案，主要改

善目標為縮短生產前置時間（50%以上）、降低在製及成品庫存（50％以上）、

提升準交率（90％以上）、增加有效產出（30％以上），建立經營競爭優勢。

個案二航太企業，該單位內部已經具備一群曾經受過 TOC 基本訓練之中階管 理人員，主要為生產管理經理人，雖然認同 TOC 管理概念，並多次的在內部試圖 推動以 TOC 工具進行改善，但是缺乏高階主管之支持及整體共識，終究無法將改 善理念轉化為管理機制於內部推動，各種績效數據仍舊無法快速達到改善之目標。

2008 年 2 月由內部提出建議，希望透過外部專業的 TOC 改善專家協助，導入 TOC 改善方案以達成高階管理設定之改善目標，在 2008 年 5 月成立 TOC 改善團 隊進行為期 6 個月之改善專案，目標為縮短生產前置時間（由現況之平均 76 天縮 短30 天）、降低在製品庫存金額（由現況之 4.2 億元降低 2 億元）。

個案三之工具機企業，面對金融風暴造成銷售數字之急遽下降，又苦於過高之 庫存金額，透過財團法人精密機械研發中心申請經濟部推動之工具機旗艦輔導計 劃，由專業輔導顧問進行 TOC 改善方案之推動，在 2008 年 9 月成立 TOC 改善團 隊進行為期4 個月教育訓練，並於 2009 年 4 月展開為期八個月之改善導入專案，

個案三之工具機企業，面對金融風暴造成銷售數字之急遽下降，又苦於過高之 庫存金額，透過財團法人精密機械研發中心申請經濟部推動之工具機旗艦輔導計 劃，由專業輔導顧問進行 TOC 改善方案之推動，在 2008 年 9 月成立 TOC 改善團 隊進行為期4 個月教育訓練，並於 2009 年 4 月展開為期八個月之改善導入專案，