研究結果 - 以實務驗證TOC營運管理解決方案之可行性及有效性

本研究之主要目的為一、『驗證TOC 營運管理解決方案（SDBR）及

（Demand-Pull Replenishment） S&T Tree 所提出的執行細節及步驟的可行性及有效性。』。二、『驗證TOC 的改善與管理基礎並無直接相關，重點應該在於改善之程序及方法』。三、『驗證Goldratt 所提之四個改善概念及程序是有效且可行的方法』。四、『記錄TOC 營運管理解決方案 SDBR 以及 Demand-Pull Replenishment 的 S&T Tree 改善步驟實施過程中需要客制化及修正的內容，提供實務改善工作者導入TOC 執行之參考』。本研究選擇三家企業分別導入 TOC 的營運管理解決方案，以實務之企業案例驗證本文之研究目的，經過三年時間之驗證過程，研究結果說明如下：

一、驗證 TOC 營運管理解決方案（SDBR）及（Demand-Pull Replenishment）

S&T Tree 所提出的執行細節及步驟之可行性及有效性

本研究以TOC 營運管理解決方案 SDBR 及 Demand-Pull Replenishment 架構在S&T Tre 之作法，分別在三年時間導入在三個生產環境迥異之個案，嚴格依照S&T Tree 要求之內容、程序及步驟進行改善導入，配合個案特殊環境進行局部之微調。如本文前述之改善績效數據顯示，個案一之家具企業在8 個月之內，準交率由50%以下提升至 99%，在製品庫存下降 82%，生產前置時間縮短 82%，

銷售增加40%。個案二之航太企業在 7 個月之內準交率由 75%提升至 95%，在製品庫存下降43%，生產前置時間縮短 28％。個案三之工具機企業準交率由 39%提升至79%，在製品庫存下降 34%，生產前置時間縮短 33%。即使因為個案生產條件差異形成之改善基期不同，而產生不同幅度之改善效果。但是三個個案之共同點是應用TOC 相同之營運管理解決方案架構在 S&T Tree 之作法，並且均一致的在短時間之內出現顯著之改善效果。本研究基於驗證S&T Tree 之可行性及有效性，

因此於導入改善過程中除了局部微調之客制化作法之外，其餘均嚴格遵守S&T Tree 內涵之架構依序執行各項步驟。由三個個案導入之過程及結果顯示，可以證明TOC 營運管理解決方案（SDBR）及（Demand-Pull Replenishment） S&T

Tree 所提出的執行細節及步驟是可行並且有效的。

二、驗證 TOC 的改善與管理基礎並無直接相關，重點應該在於改善之程序及方法 本研究選擇海峽兩岸不同生產型態、不同的改善及管理基礎，且環境迥異之企業作為本研究之個案，其中大陸之實木家具製造及配銷商公司為傳統製造業，屬於管理基礎及架構較差之企業，台灣的航太企業則是屬於管理基礎極佳之國際化公司。本研究採用相同之 TOC 改善工具，以相同之人員協助個案企業進行導入，進行相同之改善程序，使用大致相同之導入時間，雖然由於企業之改善基期不同而出現不同幅度之改善效果，但是均可認定為短期內顯著之改善績效。在管理基礎差異極大的兩個案案中出現相同之結果，由此即提供了『TOC 的改善與管理基礎無直接相關』的證明，也就是為前述文獻結論之『歐美企業改善績效都在管理基礎良好之企業中發生』一個最佳的反證。本研究藉此可以得到之結論是改善應該注重其程序及方法，首重穩定系統之後再進行聚焦之改善將可獲得事半功倍之效，同時驗證 TOC 之改善與管理基礎並無直接相關。

三、驗證 Goldratt 所提之四個改善概念及程序是有效且可行的方法

Goldratt 強調 TOC 的改善概念源自於大野耐一 TPS 的四個改善程序，文獻也指出很多 Lean 或是 TPS 之導入案例失敗主因是違背了大野耐一所強調的四個改善概念順序，在混沌系統尚未穩定之前，就優先進行各種局部的改善措施，同時持續使用各種局部績效指標試圖降低各種局部的變異。也有文獻以實際案例證明遵守該四項程序及概念進行改善可以獲致事半功倍之效。本研究以實際案例進一步驗證該概念之有效性及可行性，依照Goldratt 改善方案架構在 S&T TreeS&T Tree 之內容及程序執行，結果獲得顯著之改善績效，以下將說明所有之改善程序與 Goldratt 所提之四個改善概念之間的相關性。

（一）改善作業流動性能（或等同生產前置時間）是首要目標

作業管理（Operation Management, OM）應包含程序、品質、產能及庫存等主要四個決策層面，Boyd, L., Gupta. M. [63] 將 TOC 定義為以有效產出

驅動的管理哲學，主要包含三個主要面向（ Thinking Processes and performance measurement and decision making）並指出 TOC 符合好的作業管理標準，建議可以作為組織管理之哲學。R. Anthony Inman, Martha Lair Sale [24] 則驗證指出組織若執行了 TOC 的主要成分（Logistics, Thinking Processes and Performance Measurement），便可產生 TOC 的績效改善（增加有效產出、

降低庫存水準、降低作業費用），而此績效可以被證實為是組織的主要經營績效。

TOC 以時間的改善為主要的精神精神發展出各項改善方案，均一致強調時間的縮短是主要目標，例如生產強調準交率之改善、配銷強調庫存周轉率之提升、專案管理強調準交並縮短專案時間，其基本概念都是強調系統作業流動性的改善是首要之務。

本研究個案採用SDBR 及配銷、庫存解決方案在 S&T Tree 之內涵，強調導入改善程序後主要目標在於準交率之提升、生產前置時間之縮短及庫存周轉率之提升，因此 TOC 強調改善之基本方向與 Goldratt 所提之改善首要步驟在於『作業流動性之改善是首要目標』不謀而合。個案導入改善程序後有效的中第一步驟就是之解決方案能首要目標為促使各個製程中的在製品能夠有效流動，減少在製品存貨的數量。導入生產改善方案後之績效顯示準交率都提升至 95%以上，生產前置時間縮短 82%、28%及 33%，在製品分別減少 82%、43%及 34%[64]。也進一步證實 Goldratt 所提之改善程序與 S&T Tree 的方向是一致且有效的。

（二）系統必須建立『知道何時不生產』的運作機制（防止過度生產）

汽車業之先驅者亨利福特在百年前首創汽車生產流水線，管理大師大野耐一創建豐田式生產廣為企業改善者學習，他們均一致強調要達到作業流動性之改善目標，必須有一個機制引導系統知道何時不生產。福特以流水線站別之間的空間作為控制系統不過度生產的機制，當下游工作站前的物料置放空間飽和後，前站之工作中心即應停止生產；而大野耐一則以看板系統（Kanban System）引導系統不作出過多的零件，當前站未接到下游之物料需求生產看板指示前，不能進行任何生產之作業，以確保系統中維持合適數量之在製品。此一概念乃是基於系統流動性改善

才是生產作業之主要目標，因此強調建立不生產機制以確保系統在製品控制在一合理範圍，可以有效提升生產系統之流動性。而傳統管理方法卻經常聚焦在成本改善觀念下，強調資源使用之效率，於是出現大批量及提早生產之行為，最後導致在製品數量劇幅上升、生產速度變慢、準交率績效低落以及更多不良之負面效應。

本研究個案採用 SDBR 在 S&T Tree 執行的第一個步驟就是『抑制投單管理』，相對應於 Goldratt 改善概念之第二點，系統必須建立『知道何時不生產』

的運作機制，福特與大野耐一分別以空間及看板作為系統不生產之機制，Goldratt 則以時間作為不生產之機制，若以 SDBR 之運作方式解釋此一作法，則是依照系統 CCR 之計畫負荷所決定之安全交期，回推一個生產前置時間可獲得工單之投料時間，投料時間未到嚴禁進行投料，當工單緩衝狀態出現負值時即代表過早投料，

TOC 的緩衝管理機制可以檢視及監控是否提早投料，確保系統不生產之機制有效運作。

個案一之家具企業執行『抑制投單管理』步驟之後，一個月之內在製品金額由 5 億元新台幣降至 3.7 億元（改善幅度約 27%），同一時間內工單生產前置時間從平均75 天下降至 29 天（改善幅度約 60％），訂單準交率更從原來的低於 50%提高至 88%（改善幅度 75%）。個案二執行同樣之步驟第一個月後在製品金額快速下降 17%，生產現場工單總量由原來 1200 張顯著縮減至 900 張（減少幅度 25%），但是由於生產前置時間超過兩個月，因此執行抑制投單之不生產機制後，生產前置時間之縮減在第一個月尚不顯著，經過五個月後工單生產前置時間由平均 76 天下降至 53 天（改善幅度 28%），工單準時入庫率由平均 75%提升至 95%（改善幅度 27%）[64]。個案三之工具機企業，影響其現場物料流動性之主要原因在於物料無法準時備齊，而採用一邊生產、一邊催料之作法，導致現場積壓過多在製品而流速緩慢，TOC 在個案三企業之『不生產機制』在於建立原物料之目標庫存後，以市場實際需求拉動生產線以及物料之採購，取消以預測為主的半成品提前生產及物料之提前採購作法，機制導入後立即減少約 0.55 億元新台幣之在製品金額（占原有1.15 億元在製品之 48%）。

由以上之過程及數據顯示Goldratt 的第二個改善程序，建立系統不生產之機制與 S&T Tree 之執行步驟所希望達成之目標不謀而合，透過不生產之機制控制在製品數量在合理範圍內，可以有效提升生產作業的流動性。

（三）系統必須放棄局部效率的觀念及作法

改善流動（flow）亦即希望製造中的庫存快速移動，福特為了達到更好的流暢度，限制每兩個工作中心之間在製品的使用空間，同時為了提升流暢度，福特廢止局部效率（local efficiencies）避免為了追求效率而製造出不是目前需要的零件。

在文檔中以實務驗證TOC營運管理解決方案之可行性及有效性 (頁 112-119)