改善專案績效

個案一之大陸家具企業經過一個月執行 2.1『抑制投單管理』步驟之後，在製 品金額快速且顯著的下降，由改善前約 5 億元新台幣降至 3.7 億元（改善幅度約 27%），同一時間內工單生產前置時間從改善前之平均 75 天下降至 29 天（改善 幅度約 60％）。這個績效數字讓管理團隊對於改善方案的實施產生極大信心及推 動後續改善之動力。改善再歷經兩個月進行 2.2『優先順序之管理』以及 2.3

『CCR 的處理』步驟，現場之在製品金額再次下降至大約 9 千萬元以及工單生產 前置時間下降至平均14 天，兩者均較導入前改善超過 80%之幅度。個案一之企業 在維持銷售不減少之情況下，包含教育訓練的時間在內，僅以短短五個月時間在生 產前置時間及在製品下降方面，獲得極其顯著之改善績效，同時在其他資源全力配 合 CCR 產能之充分利用下，國內銷售金額也從 2006 年之約 3.5 億元人民幣快速 增加至 2007 年之 4.9 億元（增加幅度 40%），訂單準交率更從原來的低於 50%

提高至 88%（改善幅度 75%），最後在 2007 年改變為中央庫存之拉式補貨模式 後，準交率更提升至99％（詳如圖二十一）

HR Average Production Lead Time

0

LT (average)

HR Monthly Domestic Sales

HR Due Date Performance

0.00% 2007 Sales and WIP

RMB sales revenue

WIP

改善績效（詳如圖二十二a、b）。

達34%（詳如圖二十三）。

整體庫存金額之改善

57 63 66 65 60 59 71 65

35 28 26 28 40 35 39 37

330 296 274

230 191

150 162 153

152 148 155 157 158 150 141 129

575 536 522

482 450

396 413 385

0

2009年達交率(依台數)

54%

33%

55%

100% 100% 100%

95% 95%

三個個案之改善績效整理如表十所示

表十 三家個案企業改善績效綜合整理

項目 家具企業 航太企業 工具機企業

導入時間 2007.05—12 2008.06—12 2008.09—2009.08

使用時間 8 個月 7 個月 12 個月

相對較好的台灣企業，在沒有增加任何機具設備以及人員之情況下，只要根據 TOC SDBR 及拉式補貨之庫存管理 S&T Tree 的細部作法依序按部就班的執行，

都可以快速得到極其顯著之改善績效，與文獻統計之西方企業採用 TOC 之改善績 效相同，充分證明Goldratt 博士提出的戰略戰術樹是可行並且有效的。

第四節 改善成功之要素

成功導入方案獲得改善之績效之必要條件有三，首先必須是一個好的解決方 案，而所謂好的解決方案則必須可以增加有效產出、可以增加投資報酬率、可以增 加現金流、可以改善生產前置時間、減少庫存、提高準交率等。第二是必須有好的 領導者，而所謂好的領導者是一個願意承諾的領導者，願意為組織的持續改善承擔 責任的管理者。第三則是必須有支持改善之企業文化，願意學習新知、嘗試改變的 組織文化。

TOC 的各種解決方案已經被多次的驗證，符合好的解決方案的標準，但是要 如何確保公司同樣可以複製好的改善結果，重點在於組織領導者以及企業文化，個 案公司最高階管理者全程參與所有的教育訓練課程，展現其願意承諾改善之決心以 及意志力，加上管理團隊對新管理技能以及工具的學習，充分展現出『求知若渴』

的精神以及態度，這些都是改善專案可以成功的重要因素。

綜合三個個案之改善過程及經驗，本研究提出以下之看法，是個案改善成功 的關鍵因素：

（一）高階管理的充分支持及承諾

對任何組織來說，改變都是一種痛苦而且艱鉅的過程，尤其是對於個案一之大 陸家具企業來說，由從未認識 TOC 到全面導入 SDBR，是一個涉及內部典範之移 轉以及公司在生產作業上全面之改變之過程，如果缺乏高階管理者的理解以及充分 支持和承諾，幾乎是一件不可能達成的任務。而所謂高階管理的承諾不僅僅是口頭 的支持聲明而已，而是一種親力親為全程參與的過程：（一）、首先管理團隊願意 付出一個月的時間全程參與課程之訓練，並且逐一的確認改善工具 SDBR S&T

Tree 執行步驟，是合乎公司改善所需並且是作得到的。因為方案的導入涉及工作 習慣及文化的改變，縱使 S&T Tree 的所有步驟及細節都具有穩健之邏輯性，但是 當面對要改變工作多年的習慣及作法時，現場人員甚至管理者仍然不免會出現擔心 及猶豫的心態，如果高階管理者對於改善之工具沒有深刻理解及認識，要讓管理者 作出重要決策進行全面改變才是真正困難的事情。（二）、真正的承諾除了瞭解改 善工具支持改變之外，更重要的是高階管理者願意專注在此一改善專案上，所有可 能分散資源或是影響改善步驟實施進度之其他事宜，高階管理都願意暫時停止或是 延後處置，專心一意的將全副力量集中在SDBR S&T Tree 的導入實施。本研究特 別強調『高階管理的充分支持及承諾』是改善專案可以順利實施、並且快速獲得顯 著績效之最重要因素，本研究提出之三個個案最高階管理者，都完全符合此一要 素。因此，所有的改善若是缺乏此一關鍵因素，其效果將會大打折扣，甚至中途失 敗。

（二）嚴格依照 S&T Tree 步驟按部就班實施

Goldratt 博士針對 TOC 之解決方案僅是理論概念之質疑，在生產作業方面以 SDBR S&T Tree 提供了穩健可行之具體實施步驟，並且特別強調必須依照 S&T Tree 架 構 依 序 執 行 ， 然 而 在 導 入 的 過 程 中 卻 仍 就 會 出現 許 多 質 疑 ， 例 如 ：

『SDBR 只在特定的生產條件下才能有效』、『這個解決方案不適合我們的產 業』、『某些狀況下 SDBR 無法有效解決』等等聲音，拒絕改變或是對於改變心 存遲疑者，當實施過程中出現困難或是有所保留時，通常都會以特殊少見的例外狀 況來解讀 S&T Tree 可能無效，甚至打破改善步驟的基本原則，極有可能因此傷害 團隊改善之動力及減損共同一致的力量，甚至將會造成整個改善步驟的偏離而無法 獲得預期之績效，最後誤認改善工具是缺乏有效性的。本研究之作者親自參與多項 TOC 的改善過程，經驗顯示除了可以在不同環境下進行客制化之微調之外，嚴格 遵守 S&T Tree 的內容及步驟只會帶來好處，除了可以節省更多錯誤之嘗試之外，

更可以強化改善團隊的信心並加速改善績效的獲得。而透過緩衝會議中各項管理訊 號之展現，可以很清楚的確認改善過程是否依照 S&T Tree 之步驟按部就班的實 施。

例如完成抑制投單管理步驟，就應該看到生產現場工單及在製品之顯著下降或 是下降之趨勢，同時工單生產前置時間可以快速減少，生產現場會較以往更為整齊 清潔；當管理工單優先順序的機制落實之後，應該看到急單減少或是下降之趨勢，

同時管理者不會再疲於奔命的催詢急件；當以上兩者確實做到後，生產現場工單應 該可以加速完成，同時工單準時入庫之比率應該會顯著改善；若是落實充分利用 CCR 的資源，則在前述兩者之基礎上，可以快速提升系統有效產出。這些都是管 理之訊號，如果某一步驟沒有落實或是執行不徹底，也會呈現相反的管理訊號提醒 管理者檢討改善步驟之實施。

（三）落實第一個改善行動必須快速看到顯著績效

Goldratt 博士以其豐富的改善經驗在 SDBR S&T Tree 中特別提醒，在導入改 善方案中最重要的一項充分假設是：『要確保重要專案有好的開始，需確保每一部 分的第一個扎實行動可以馬上得到實質的效益』，這句話指出改變是一件不容易的 事情，要讓確保第一個重要的改善措施實施後，不會出現不良之負面效應，同時必 須事前充分討論並解決執行上可能之障礙，確認戰術實施的假設條件符合現實，並 且要紮實的進行改善程序，必然可以獲得預期之改善績效，藉此方可強化後續改善 措施的信心。SDBR S&T Tree 的設計架構就是希望按照其步驟及程序按部就班的 落實實施，當第一個步驟落實後可以快速看到預期之績效，接著第二個步驟的改變 就很容易被接受，同理，整個改善專案可以因此較為順利的推動。

在個案一的家具企業，為期一個月導入『抑制投單管理』步驟便顯著的讓在製 品金額快速下降 22%、產能增加 28%，管理者很清楚知道這是一個重要的績效改 善結果，就連生產現場的直接工作人員都能感受粉塵減少、環境整齊、工作環境變 好的改善利益（圖二十六 a、b）說明改善前後環境的變化。當管理者以及現場作 業人員都充分感受到，一個改善措施的導入在短短一個月之內，就可以獲得如此顯 著之改善效果，並且是大家親身受惠，這一點的確強化了改善團隊對於後續改善措 施的信心，並且激起團隊躍躍欲試的改善動機。

改善前

圖二十六a 家具企業改善前現場

改善後

圖二十六b 家具企業改善後現場

個案二雖然是一個具有超過百位 6-σ專家的生產線，經過多次持續的改善，

已經將在製品庫存以及工單生產前置時間改善到一定程度而沒有太多改善空間，但 是同樣經過一個月導入『抑制投單管理』步驟，同樣看到極其顯著之效果，這是個 案二之管理人員從未有過之改善經驗，當然也同樣激起團隊改善之興趣，希望更進 一步落實其他措施看到更豐富之改善效果。

個案三之工具機企業瞭解預測為主之推式生產及實際需求為主之拉式生產之間 差異後，改變以往預備半成品生產之模式，改用建立目標庫存以實際需求拉動生產 及物料之作法，立即減少 0.6 億元物料之支出，同時並不影響交機之時程，讓改善 團隊對於後續改善措施產生信心及激勵效果。

（四）S&T Tree 第五階層細部執行措施的客制化及修正

（四）S&T Tree 第五階層細部執行措施的客制化及修正