各種不同的企業改善理念及其成效

企業生產的改善是甚麼？最終的目的莫不是希望透過生產改善提升企業經營績 效，在生產層面是透過生產前置時間的縮短（Production Lead Time）、在製品

（Work In Process, WIP）及庫存的減少、以及訂單的準時達交，品質的精進、成 本的控制等手段，進一步達成企業有效產出的增加、提升淨利、投資報酬率或是現 金流量的目標。所以改善在局部流程上的表現，最終必須在系統整體績效上顯示出 來，才能表現其真正的改善意義。不同的管理觀念、制度、工具對於改善有不同的 見解，全面品質管理（Total Quality Management, TQM）專注系統全面的改善、

ISO 強調的是一致性，及時生產系統（Just In Time, JIT）以及 LEAN 的重點放在 消除所有可能的浪費、6-Sigma 則是透過降低以及減少系統變異使其獲得更一致性 之產出，這些都是很好的改善觀念以及工具，實證資料也證明其獲致良好的改善績 效。但是使用這些改善工具的背後都要求一定的執行基礎以及順序，這些工具的共 同特性都是針對某一管理議題進行全面的改善，但是需要一定之導入前提或是程 序，同時需要一段不算短的時間，才有機會獲得系統整體績效的提升效果。

企業不斷的透過各種改善活動的進行希望達成獲利增加的目標，然而在展開改 善活動開始之前，必須面對的一個首要問題是，這些改善活動的進行有執行的前提 基礎條件以及順序嗎？對於執行成果會產生什麼影響？Ahlstorm [18] 的研究指 出，企業可用的管理資源有限，各種改善提案的導入都有一定的順序以及前提，才 有機會達成最後預期之改善目標。Hayes [11] 指出各種改善作為與活動之間都存在 著系統性之關係，改善的方案（元件）不能單一獨立的導入而能得到預期成效。

Ross [12] 指出導入 JIT 的前提是改變作業人員之品質態度、工廠生產之流程布置 必須重新加以規劃、同時Kanban 系統必須在導入之前就必須完成建置。Ahlstorm [18] 將 Lean 生產的八個主要原則區分成四大類，並指出該四大類 Lean 的改善方 案執行順序。Storhagen [15] 指出，先進行程序要素（process factors）的改善、

例如人員職務之輪替、團隊合作等等；接著才能進行結構要素（structure factors）的改變，例如生產布置之改變，以及設定時間之減少等等，各種文獻均 指出改善有前提條件及執行之順序如表一整理。為了達成企業增加獲利之改善目 標，是不是所有的企業都必須在各種程序上進行逐步的改善，建立很好的改善基 礎，然後循序漸進的全面化，點滴累積改善之成效，最終才能達成改善之目標？

企業的改善除了需要循序漸進全面進行之外，企業經營強調要持續不斷的進行 改善，所以改善是一條永無止盡漫漫長路，而且通常都要花費一段不短的時間才能 將改善的績效顯現出來。Berg and Smith [14] 的個案研究指出以兩年時間導入 JIT 以及TQM 進行改善，生產前置時間縮短 77%、在製品降低 90%、產品良率提升 15%。Huson and Nanda [16] 說明 55 個美國企業導入 JIT 四年後，平均庫存降低 25%、銷售平均增加 41%。Kasul and Motwani [17] 的個案研究指出導入豐田生產 系統（Toyota Production System, TPS）三年時間，使庫存平均下降 47%。

Swamidass [19] 指出導入 TPS 生產系統七年後庫存周轉率（ Total Inventory /Sales, TIS ratio）出現顯著下降趨勢。Naguib [20]說明 Xerox 企業花了 5 年的時 間，導入TQM 以及 JIT、全面生產保養（Total Produvtive Maintainese, TPM）、

作業成本管理制度（Activity Based Costing, ABC）等方法改善，產品良率提升 30%、銷售增加 180%、訂單準交率提升到 100%。Loiselle [10] 指出個案導入

TQM 五年，讓維修前置時間縮短 61%。Alexander [32] 指出持續導入 TQM 兩年 使得工時成本下降20%。Gallear [33]指出四家小型企業導入 TQM 三年之結果，

在製品減少50%、生產週期時間縮減 75%。這些文獻紀錄均顯示改善績效的獲得 花費一段很長時間（如表二），然而是不是所有的改善過程都必須經歷一段這麼漫 長的時間才能展現顯著之改善績效呢？

表一 各種改善執行之順序及前提

項次 作者 內容簡述

1 Hayes et

al.1988 各種改善作為與活動之間都存在著系統性之關係，改善的方案

（元件）不能單一獨立的導入而能得到預期成效 2 Ross

1990 導入JIT 的前提是改變作業人員之品質態度、工廠生產之流程 布置必須重新加以規劃、同時Kanban 系統必須在導入之前就 必須完成建置

3 Storhagen

1993 先進行程序要素（process factors）的改善、例如人員職務之 輪替、團隊合作等等；接著才能進行結構要素（structure factors）的改變，例如生產布置之改變，以及設定時間之減少 4 Par

Ahlstrom 1998

將Lean 生產的八個主要原則區分成四大類，並指出該四大類 Lean 的改善方案執行順序。

企業可用的管理資源有限，各種改善提案的導入都有一定的順 序以及前提，才有機會達成最後預期之改善目標

表二 各種改善獲得績效使用之時間