改善專案導入程序

三個案例企業雖然生產環境及產品迥異，加上組織管理體系及人員管理知識差 異更是天壤之別，但是其生產型態卻是部份一致，案例一及二為 A 型之零工型

（Job Shop）生產型態，同屬接單式生產環境之製造型企業，並且符合 Goldratt 博士所提出SDBR S&T Tree 大部分描述之假設條件。案例一成品配銷議題與案例 三的原物料庫存議題，同樣與 Goldratt 提出之供應鏈拉式補貨之管理模式假設條 件符合。為了達成研究之目的，因此決定以戰略戰術樹圖為藍本，依照 Goldratt 所提之改善導入細部作法，按部就班依序執行，藉此驗證該方法架構之可行性及有 效性。本研究將以三個案例分別導入 TOC 改善方案之過程，針對三者共同之部分 記錄其導入程序，並對個別個案導入過程之特殊部份亦提出說明，以說明 S&T Tree 在實務操作中執行的程序、注意事項及可能針對不同狀況提出需要客制的部 份，作為實務操作者及後續研究者重要之參考。

一 改善導入程序之共同部份

Goldratt [56] 對 TOC 當時無法被有效廣為接受並使用提出自己的看法，他認 為是公司內缺乏一種可以普遍傳揚該理念之能力、公司內缺乏一種將理念轉換成實 際工作程序及規則之能力、無法有效說服決策者接受如此之改變。基於此一論點，

TOC 的相關觀念及改善工具，除了航太企業內部有一部份經理人曾經接觸並瞭解 過之外，其他兩個個案企業都是第一次接觸，絕大多數個案企業內之經理人及現場 作業人員，對於 TOC 的方法、概念及改善程序都是陌生的，尤其是對個案企業的 高階主管而言，更是一個全新的『管理理論』。因此，為了要能將 TOC 之改善工 具被案例企業接受，除了 Goldratt 提出的三點障礙之外，還有一個前提條件是必 須讓高階管理者認識並且接受 TOC，因此本研究認為改善專案在個案企業內成立 之前，必須對高階主管（企業內具有絕對權力可以決定改善專案實施與否者）進行 說明及說服，以 TOC 的邏輯論理向高階主管說明，以實際得到改善績效之成功案 例向企業舉證，再以目前 Goldratt 提出之 S&T Tree 執行工具與企業溝通，這些是 企業要成功導入TOC 的最重要之首要步驟。

本研究提出成功導入 TOC 於企業的四個階段，分別是共同部份的說服階段、

知識移轉階段、建立共識及承諾階段以及個案分別之實際導入階段：

（一）、第一階段：對高階主管的說服

透過改善的過程取得更佳的經營績效是所有經理人、甚至高階主管的天職，是 他們不可迴避的任務，但是管理理論、工具、手法何其之多，為何一定要使用 TOC 的解決方案？因此，高階主管如何接觸或是相信 TOC 的解決方案可以為其帶 來改善之績效，就成為導入 TOC 改善方案的最重要開端。一味的推銷或是描述解 決方案的有效性並不是讓企業接受的最佳方式，讓高階主管同意該企業存在著解決 方案使用的假設條件才是第一要務，只有這些假設條件在現實環境中存在，則解決 方案才能有用武之地，例如生產方面：『在產業界, 能夠以高交期績效（>99%）

服務所有的需求(不是只有少許關鍵客戶而已 )幾乎很少聽過』，再加上『準時達交 是客戶的一項重要需求』、那麼做到『傑出的交期績效（幾乎超過 95%以上或是 更高）』就成為重要的目標，而 TOC 在生產方面的解決方案 SDBR 及緩衝管理

（Buffer Management, BM）已經是被眾多實務經驗及文獻證實可以做到很高的交 期績效（超過 99%），所以推動 SDBR 及 BM 就可以有效達成『傑出交期績效』

的目標。於此高階主管認同交期績效是追求的目標之後，更進一步的確認生產現場 的可能的問題，例如：『工廠內是否有太多工單或是訂單而讓生產的優先順序混 亂』、『是否太多訂單在生產現場拉長了前置時間而傷害了交期績效』，若是有此 現象存在，則『抑制工單的投放』就變成一個重要工作，因為『以傳統方法管理的 工廠其真正機台實際製作時間（Touch Time 只佔前置時間（Lead Time）一小部 份 （<10%） 』、加上文獻及實務已經證明『以傳統方法管理的工廠，如以訂單 交期日為基準，只提前半個現在的前置時間投料，只會帶來好的結果不會有負面的 效應，可以讓前置時間縮短一半，交期績效顯著改善，有效產出增大，多餘產能暴 露出來，這樣的效果跟瓶頸存在與否無關』，因此『對每一產品群，將緩衝時間

（Buffer Time）設定等於現在前置時間的 50%，只依承諾交期日提前一個緩衝時 間將訂單投入生產線』就可已以有效達成『抑制工投放』的目標，而這些方法都以 經是經過長時間在實務中驗證可行的TOC 解決方案。

本研究之三個個案中，家具及航太企業同屬 A 型生產型態，均面對在製品庫

生產 SDBR＋BM，成 品庫存拉式補貨＋

服改變之過程不同意以及缺乏承諾，因此，為了讓主要的管理團隊具備充分的知識 可以理解改善工具的基本概念在組織中是否可行，尤其是對於第一次接觸 TOC 的 個案一公司（家具企業）而言，教育訓練顯然是要推動這個改善專案的首要之務；

個案公司二（航太企業）雖然部份人員已經接受過相關知識之一般概念，但是改善 團隊仍缺乏一致並且細部的瞭解；個案三（工具機企業）是一個傳統機械製造的家 族企業，雖然曾接受日本顧問對於精實生產的輔導但是僅限於局部的應用，對於其 他管理概念的接觸也不多，TOC 對他們也是首次接觸。基於改善專案必須讓整體 團隊對於解決方案的全盤理解之後，在企業內推動才能事半功倍，因此第二階段的 教育訓練成為改善活動開始的最重要基礎。

Goldratt [31] 在目標一書中就曾經提及，TOC 雖然強調是一種常識的管理，但 是這常識並不普通，並且通常不被人們使用，而且企業組織的政策及績效指標通常 是指引員工行為的最主要力量，因此，具有決定政策及指標的最高階主管人員是最 主要且絕對必要之參與人員，其次是與生產與庫存配銷相關的管理者包含生產廠 長、品保、生管、物料、銷售等等。其目的就在於大家必須對於改善使用的知識及 工具有一致的理解，團隊建立具備共識的改善推動才可能有機會成功。

本階段進行課程之主要內容包含 TOC 之基本概念，聚焦的改善五步驟、

SDBR 觀念及作法、拉式補貨的庫存管理觀念及作法、TOC 之財務績效衡量、思 考程序基本介紹、戰略戰術樹圖的應用及解讀方法，如表九所示。許多經驗顯示接 受新觀念及新知識的初期，通常無法在第一次就能完全理解並且接受，因此在此階 段便應用許多生產模擬遊戲（Holt [61], Lee, Hwang, Wang and Li [28] ）、電腦模 擬軟體（Goldratt [62] ）及自學工具 TOC Insight（Goldratt [63] ）以提高學習之 興趣並強化課程內容之易理解性，同時以角色扮演之方式實際練習，並加以課後的 測驗之方式確認學習之效果。本階段進行所需要之時間會因為單位執行之強度差異 而有所不同，雖然使用之時間長度會有所不同，但是整體所需之時數大約 20 個上 課天，本研究之大陸企業個案在一個月密集的每天進行，所以在很短時間內完成第 一階段之工作。兩個台灣企業由於執行的強度較為緩和，每週最多一天進行課程之 訓練，因此使用約兩個月時間才完成第一階段基本知識之傳遞及理解。

表九 三家個案企業教育訓練之狀況整理

6-Sigma、品管圈）

曾受日本顧問輔導精

知識移轉階段雖然完成主要的內容說明，但是並不代表教育訓練的需求就此結 束，雖然所有的解決方案都會透過思考程序分析執行前可能的障礙以及執行後可能 的負面效應，但是並不代表可以完全避免障礙以及負面效應，所以教育訓練反而需 要因應生產現場操作之後出現的種種問題而進行個別議題的加強，在改善專案進行 的過程中針對各種生產現場之議題，必須不斷的在生產現場持續進行教育訓練。

（三）第三階段：建立共識及承諾

第二階段主要是使用SDBR 以及 Demand Pull S&T Tree 如圖十五（Barnard [57] ）及圖十八進行溝通及說服，目標是讓改善團隊採用 TOC 作為改善專案之解 決工具達到一致之共識，同時對於細部的執行程序及導入步驟作出承諾。Goldratt 認為的承諾不是口頭上的宣示而已，而是組織高階主管願意將此改善過程列為組織 第一優先事項，其他可能會造成改善進行受阻的任何事項，都應該被合理的排除或 是解決，這才是真正的承諾，也因為如此，所以需要高階主管親自參與第一階段之 知識移轉，因為唯有對改善解決方案真正理解，才能作出真正的承諾。

要讓管理團隊對於改善工具建立共識及作出承諾，首先必須讓管理團隊清楚理 解TOC 之解決工具（SDBR 及 Demand Pull Replenishment） S&T Tree 該如何 解讀以及應用，本研究之作者經過高德拉特學校（Goldratt School）認證合格成為 TOC 改善方案應用導入之專家（TOC Expert, TOCE），以高德拉特學校訓練之知 識及經驗，對管理團隊解說 SDBR 以及 Demand Pull S&T Tree，依照 Barnard [57] 所提出的步驟（如圖十六）進行說明如下：戰術欄位所提內容之可行性：

Strategy

以上步驟以圖十七為例說明，首先檢視必要假設（NS）『提出罰款條款,最終 卻因為表現不佳而不得不付罰款,是自毀聲譽(付高額罰款會吃光公司的利潤,讓公司

以上步驟以圖十七為例說明，首先檢視必要假設（NS）『提出罰款條款,最終 卻因為表現不佳而不得不付罰款,是自毀聲譽(付高額罰款會吃光公司的利潤,讓公司