第三章 IBM
第一節 個案公司背景描述
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第三章 IBM
去年成立恰滿 100 週年的 IBM 是少數策略變革成功、至今屹立不搖的企業；
1962 年的美國前 25 大企業，如今僅通用汽車、埃克森美孚能源集團、福特汽車、
奇異電器與 IBM 六家企業，還留在 2011 年美國財星五百強前 25 名的榜單上。身 為科技業領導者，曾因錯判局勢自外於個人電腦趨勢，一度產生巨大虧損而岌岌 可危，後轉型為資訊技術和業務解決方案公司，營運範疇涵蓋解決方案、硬體、
軟體、資訊安全等相關產品與服務，並於去年達到服務收益首度超越產品收益、
占總收益 60%，顯示出方案策略轉型之成功。
第一節 個案公司背景描述
1911 年，三家生產計數機械設備的小型製造商，合併成立 C-T-R(Computing -Tabulating-Recording-Company)公司，1914 年聘請老華生(Thomas Watson Sr.)擔任 總經理，倚重他的才能管理整併後的企業，並於 1920 年更名為 International Business Machines(IBM)，彰顯公司立足於世界的願景。遠至老華生在位時期，便體認到資 訊的商業價值、提倡思維文化，並以行動實踐經營的核心理念：尊重個人、追求 卓越、提供最佳顧客服務。具體作為包括對員工一視同仁，立下任何階層員工都 可以直接向總裁表達意見的政策；打造專業的銷售團隊，規定正式上班穿著，並 設立獨一無二的銷售學院，招收最優秀的大學畢業生進行六星期訓練，奠定專業 服務的新標準，建立以信任為基礎的客戶關係典範。早年的 IBM，便善於將銷售 部隊打進業界、強調重視顧客的信念，老華生最為欣賞的格言之一，就是：「別只 談機器，要談未來的事業。」足見即使在那個時代，老華生便已瞭解顧客對機器 或科技的關心程度，遠不及這些機器對其事業有何幫助的一半(袁世珮，2000)
1952 年，小華生(Tomas Watson Jr.)上任，進行以 GM 為模範的組織改造，將
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題，內部眾多事業部間的權力角力，比外部競爭更耗損公司能量。當時的執行長 John Akers 大幅刪減成本、員工福利計劃，最後不得已進行大幅裁員，動搖指標人 物─華生時代奠定的不裁員政策，仍無法力挽頹勢(Applegate, Austin, & McFarlan, 2009)。
毫無科技背景的路‧葛斯納(Louis V. Gerstner)，於 1993 年披掛上陣，有感於 IBM 與顧客的疏離、老華生時代推崇的顧客服務蕩然無存，而推行擁抱顧客計劃，
以行動證明：顧客為先。並在親自傾聽客戶聲音後，打破原先外界對 IBM 分割拆 解的預期，決定維持其完整的面貌，以善用產品規模與廣度的優勢、扮演科技整 合者的角色。此策略轉型來自深入的顧客洞察，在路‧葛斯納與顧客直接面對面 的會議中，顧客提出希望回到過去 IBM 的作法，由一位業務人員代表眾多產品線 與其交涉，而不是無法對整體需求負責的各別業務員，對顧客進行輪流轟炸；再 加上曾身為企業用戶的背景，路‧葛斯納亦預料顧客自行整合組件將遭遇困難，
而率先提供完整的解決方案，奠定 IBM 新時代由服務領軍的轉型基礎。1998 年的 IBM 年報中，路‧葛斯納曾談到對服務事業的觀點：「資訊科技產業最大的競爭優 勢不再是科技本身……因為科技進步的速度太過快速，任何公司皆無法單獨依賴 科技維持長久競爭優勢，總有人發明速度更快或更便宜的新軟體或設備。越來越 多的現象顯示，成功關鍵來自於：『如何幫助顧客使用科技』─利用競爭者的成果，
實踐全新的商業模式，亦即創造整合全線產品與服務的整合方案(羅耀宗，2003)。
就產品中心的觀點來說，靈活的小公司較大公司容易勝出，但是當提供全套 整合方案時，「規模」反倒成為獨特的競爭優勢來源，能發揮 IBM 最大價值。同時，
為了跳脫產品中心的窠臼、消除顧客對 IBM 服務事業的疑慮，路‧葛斯納賦予服 務事業部，採用其他軟體供應商產品的權利，即開放部分 IBM 單位與 Oracle、Sun Microsystems、Microsoft 等競爭者密切合作。當時此舉形同為科技產業投下一枚震 撼彈，路‧葛斯納形容為：「從顧客的眼光看科技」。並搭配關鍵性決策─開放系
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統，使競爭對手的產品可以在 IBM 硬體上運作、IBM 軟體亦可與主要競爭對手硬 體相容，大大拓展了服務事業的運作空間。
此外，當時所有的權威專家，皆認為個人電腦將取代企業後端運算系統、Wintel 勢必從個人辦公桌上蔓延至大型伺服器及儲存系統，IBM 卻預見網際網路時代的 來臨，將扭轉個人電腦席捲市場的局面，龐大的運算需求勢必使大型系統再次進 駐企業後端。為全力擁抱此新趨勢，IBM 出售公司原有私網給 AT&T，原軟體事 業群下新增網際網路事業部，大力促進原有產品全面 e 化，並於 1995 年宣布以網 路運算為基礎的「新 IBM 計劃」，提出 5S(伺服器、標準、服務、軟體與方案)方針、
投資 Lotus Notes 與其他套裝軟體，並將硬體產品線重新設計，以符合通訊與運算 時代的來臨。隔年正式對外發布 e-business 策略，協助客戶進行全面 e 化。此舉亦 形同敞開客戶對 IBM 的大門；企業 e 化，意謂著一天 24 小時、一周 7 天運轉不止 息的伺服器、龐大的硬碟儲存空間、嚴密防護的資料庫、龐大的資訊處理能力、
專業的系統整合、諮詢服務協助、人員培訓服務、財務融資、保全建議等各種有 助整體運作的硬體、軟體及服務商機。在葛斯納的重整再造之下，IBM 在 1998 年 達到年成長 4%、營業額破紀錄的 817 億美元、獲利達 63 億美元，較前一年大幅 增加兩億美元(羅耀宗，2003)。
2002 年繼任的帕米沙諾(Samuel J. Palmisano)，選擇出售一個個已大眾商品化 的業務，如硬碟驅動器、印表機及個人電腦事業，轉而加碼高價值、獲利的科技 服務、企業諮詢與軟體事業。當時歷經網路泡沫的衝擊後，顧客對 IT 採購態度更 趨保守、投資報酬率要求更高，希望 IBM 不僅出售硬體，更能協助顧客進行策略 應用，將系統的商業效應發揮到最大。於是，為了增進顧問服務能耐，帕米沙諾 宣布併購普華永道諮詢(PwC Consulting)公司，與自有的全球服務部門(IBM Global Services, IGS)整併後成立 GBS，將原有偏下游的 IT 顧問及系統整合，向上游的商 業顧問服務擴張，一舉成為全球最大的諮詢服務企業。併購後的 IBM，推出兩項
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新服務：企業轉型委外(BTO)與隨機應變創新服務(ODIS)，皆充分展現結合 IT 系 統與商業顧問能耐的實力，顛覆過去賣產品才有服務的交易流程，邁向先有服務 才談產品的新商業模式(Maney, Hamm, & O'Brien, 2011)。
為消除全球供應鏈的無效率，帕米沙諾於 2005 中期啟動 IBM 全球改造計劃，
欲透過企業流程再設計、科技升級與全球人力調遣，改善品質、回應力，提升年 度服務組合 10~15%生產力。他更投書 2006 年五月 Foreign Affairs 特刊，主張：「過 去跨國性企業的模式，將被全球整合型企業所取代。」意即，以往全球化企業在 各地設立母公司縮小版的「跨國企業」，隨著關稅壁壘消除、科技弭平各地溝通落 差後，新一代的全球整合企業模式，將不再是總部概念；憑藉著支援性強大的企 業環境，將功能別，如會計、人力資源與採購等，依合理的成本、各地專長技能，
分散於全球各地最具成本與服務優勢的國家中，除了可達規模經濟效益以外，更 進一步達成組織扁平化，以快速服務客戶。IBM 首先以區域型整合的方式，縮減 原先三百個採購單位至三個，以中國（深圳）、印度（邦加羅爾）與匈牙利（布達 佩斯）為主，並促使全球超過一百七十個國家的三十八萬五千位員工，每天密集 合作，在全球各地發掘商機。轉型後的 IBM 新價值，也直接反應在營收上，IBM 的毛利率因此大幅成長，由 2000 年的 37.1％，提升到 2006 年的 41.9％(徐仁全，
2007 年)。
甫於 2012 年上任的現任總裁維吉妮亞‧羅梅娣(Virginia Rometty)，在 IBM 任 職長達 30 年，曾任全球事業服務部(Global Business Service)高級副總裁，並成功 主導與普華永道的合併案。自 2009 年起成為掌管銷售、市場、策略的高級副總裁，
負責 IBM 在 170 多個國家的營收、利潤、客戶服務，其掌管商業服務的豐富經驗，
充分展現出 IBM 持續藉服務擴張的企圖心。剛過 100 歲生日的 IBM，矢志貫徹「二
○一五年企業成長藍圖」（roadmap to 2015），達到獲利增加一倍、加重中國及印度
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等新興市場成長力道，使該部分市場收入占總體 23%，提升至 2015 年占公司總體 的 30%(吳怡靜，2011 年)。