第二章 文獻探討
第四節 解決方案企業的觀點
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圖 2-4 瞭解方案提供─從客製化與整合角度
資料來源：Krishnamurthy, C., Johansson, J. E., & Schlissberg, H. E. (2003).
‘Solution Selling: Is the Pain Worth the Pain?’ McKinsey Marketing & Sales Practice, P.3
觀察以上兩種方案類型分法，本研究認為第一種觀點，著眼方案對顧客發揮 價值的角色，其中價值鏈整合與整合兩類並不互相衝突，相融合之後便產生最複 雜的綜合型方案；第二種方案分類，則延續方案的定義，就其整合與客製化的屬 性，以程度高低為區分依據，就如何創造價值未多加著墨，僅就方案的成果加以 區分，與第一種分類方式相比，較偏向方案供應商觀點。
第四節 解決方案企業的觀點
由於方案提供與一般產品賣出即宣告交易結束的概念截然不同，完全扭轉產 品中心角度的價值創造，(Brady et al., 2005)便提出四階段的「方案生命週期」概念，
較傳統交易生命週期，往前延伸至競標前、往後至導入階段，共四階段詳述如下：
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(一) 策略介入階段(Strategic Engagement Phase)：為了符合顧客需求，資深商 務與競標經理必須在標案釋出前，便與顧客高層進行策略層次的諮詢對 談，而此階段對整體方案生產力亦有決定性的影響；對談內容多為協助 顧客加強現有商務營運，有時也可能涵蓋改造企業商業模式、打進新市 場等策略議題。
(二) 價值定位階段(Value Proposition Phase)：此階段將決定方案提供商對顧客 採取提案(offer)或標案(bid)定位。針對潛力客戶、競爭強的競標過程，方 案提供商傾向標案的價值定位，以發展更長期的顧客關係；對現有形同 策略夥伴的顧客，則採取提案的價值定位。方案廠商亦致力於發展長期 的顧客關係，以提案取代成本高昂的標案。
(三) 系統整合階段(Systems Integration Phase)：當合約簽訂之後，便可進入整 合階段，成立專案組織以實現方案。此階段的方案提供商，需要傳統專 案管理的技巧、紮實的系統整合能耐，以在導入顧客端前，進行設計、
整合、驗證與測試系統。此階段除了會面臨傳統專案的挑戰，如預算、
時限、規格之外，更需特別注意方案性質帶來的第四項挑戰─顧客滿意。
(四) 營運服務階段(Operational Services Phase)：在傳統專案的情況下，移交 產品即代表專案結束，但方案型專案則包含後續的營運服務，通常由方 案廠商的功能單位接手負責，並可藉由售後服務發現方案問題，即時反 應給產品單位，用以改善未來產品的功能設計。
其中值得注意的是，方案與顧客的協同創造特性，已永遠改變了供應商與顧 客的關係，供應商不再被動地接受顧客指定的產品規格，彼此應更公開地分享資 訊，建立雙方組織各層級的非正式關係。方案生命週期的前兩階段，特別需要能 力多元、跨組織的團隊，成員應包含商務管理、技術設計、與專案管理的人才，
並與顧客妥善溝通衡量方案績效的標準、相關獎勵制度，避免後續的糾紛，確認
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方案價值達成顧客期望。前端單位需辨認合適的方案早期採用者，以建立指標性 案例；成功的前端單位會與領導廠商發展策略合作關係，以增進對顧客端的需求 掌握、知識學習，用來發展產品平台與服務組合，並向其他顧客加以推廣。
圖 2-5 整合方案的生命週期
資料來源：Davies, A., & Hobday, M. (2005). ‘The Business of Projects: Managing Innovation In Complex Products And Systems’. Cambridge: Cambridge University
Press, P.250
為完成以上各階段，(Davies, 2004)更進一步提出方案提供商必備的能耐：方 案整合廠商需具備挖掘顧客需求、設計與整合內部發展或外部購入硬體、軟體與 服務的「系統整合能耐」；後續代客營運、監督、維護與升級的「營運服務能耐」；
支持整個方案生命週期，提供顧客如何發展商業計畫、設計與建造系統、後續維 護與營運系統建議的「企業諮詢能耐」；及協助顧客購買高價產品，管理資本財 務操作的「融資能耐」。
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圖 2-6 資本財的支援服務活動
資料來源：Davies, A. (2004). ‘Moving base into high-value integrated solutions:
avalue stream approach’. Industrial & Corporate Change, 13(5), P.738
延續系統銷售是方案先驅的主張，(Davies et al., 2007)認為方案供應者的角色，
可依元件來源、價值鏈扮演角色，概分成以下兩種：
(一)系統販售商(systems seller)
方案中大部分產品與服務元件皆來自一家高度垂直整合的廠商，負責整體系 統設計、界面與元件的制定、元件生產、及方案生命週期中後續營運與維修 的服務(Mattsson, 1973)。其中組成元件部分，為預先設計的高度標準化、內 部高度相容性產品(Hannaford, 1976)，便於廠商組裝成不同的系統進行銷售，
以提高生產效率、增進獲利。最初流行於航空、資料處理產業，於 1970 年代 已廣為資本財市場所接受，如銀行提款機、科學設備、流程管理設備、工具 機等(Page & Siemplenski, 1983)。極致的系統販售商，則完全採用內部自行研 發的整合科技、產品與專屬介面。
(二)系統整合商(systems integrator)
方案中元件來自不同外部供應廠商，由一總包的系統整合商負責整體系統設 計與元件整合，並負最終系統運作成敗之責。由於元件來源廣泛，可利用不
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同供應商的專精特長，為企業顧客創造價值(Galbraith, 2005)。此類廠商強調 元件供應專業化與模組化、標準化介面、及整合不同元件來源供應商的能力。
(Brady et al., 2005; Davies, 2004; Davies et al., 2007)認為，其不僅扮演組裝者 的角色，更需具備關鍵的系統整合能耐(如：技術整合工程能力)，與協助顧 客進行變革、創造價值的策略性商業能耐。
圖 2-7 理想類別：系統販售與系統整合商
參考來源：Davies, A., Brady, T., & Hobday, M. (2007). ‘Organizing for solutions:
Systems seller vs. systems integrator’. Industrial Marketing Management, 36(2), P.186
方案供應商的兩種策略角色選擇各有其優點，若扮演純粹的系統銷售商，因 包辦元件的設計、製造與整合，完全掌握方案的每個元件、採用獨占的封閉元件 標準，可減少交易成本與元件計價爭議、保全自身的元件供應與能耐。若選擇純 粹的系統整合商，可採用多元的元件供應來源、利用不同領域的領導廠商能耐，
傾向採用開放式的元件標準、搭配模組化平台控制整合成本，形同一協調外部元 件供應商的整合者。一家方案供應商，在不同專案中扮演不同角色的情況亦所在 多有，端視企業顧客的需求複雜程度而定：若顧客需求複雜程度高，則偏好來源 多樣的方案組合；若顧客需求單純，則供應商使用內部自製元件、進行系統銷售 即可支應。近來顧客要求更複雜的整合方案，使得系統銷售商的吸引力下降，又
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因 1990 年代中期模組化、開放標準的潮流興起，促使外部元件供應商蓬勃發展，
原本得自製元件以確保供應來源的系統販售商，現可選擇專注於「整合」此核心 價值活動，而轉型為專職系統整合商(Davies et al., 2007)。