第五章 結論與建議
第一節 研究發現
國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
57
第五章 結論與建議
第一節 研究發現
過去的組織秉持產品中心思維，強調以頂尖技術打造新產品、獲得市場領導 地位；然而，所有的新產品推出之後，隨著消費者認知日漸普及、規格定調、競 爭者跟進，勢必面臨商品化的壓力，陷入毛利表現滑落、行銷費用高漲，終至差 異化盡失、成長面臨瓶頸的局面。因此，當今的企業莫不尋思提供整套解決方案，
以提升元件整合程度、客製化替顧客創造差異化，促使顧客整套購買；既回應顧 客自行整合、後續更新及維護困難的需求，亦為方案企業本身創造經濟利益及無 可取代的競爭優勢。
而方案的概念亦隨企業經營觀點而演變：面對競爭激烈的商品化市場，方案 企業首先利用旗下多樣產品的優勢，推出薄利多銷的產品配套，滿足顧客一次購 足的便利性，形成最初始的解決方案概念；而後，為充分發揮服務難以模仿、高 毛利表現的潛力，企業整合產品與服務為系統銷售，以保證使用效益的方式，便 於顧客導入及後續維護更新；近代，解決方案更強調元件客製化、提升元件彼此 整合程度，以追求最高程度之顧客滿意，同時發揮整體方案的最高附加價值。推 究方案提供的根本精神，為回應顧客整體的商務、營運需求，使方案企業需跳脫 產品規格的技術框架，思考方案對顧客企業產生的效益，再倒推回供應端的產品 及服務設計，方能無接縫地整合產品及服務提供，確保顧客達到隨插即用的境界。
因此，方案企業面臨提高組織顧客中心程度的挑戰，傳統如地理別、產品別的組 織結構已不再適用；先進企業為確保以顧客的角度思考，遂演化出一複雜的前後 端型組織結構，於現有後端產品、功能構面之外，加入前端地理、顧客構面，形 成多維度的矩陣式組織，並刻意維持前後端單位的平等獨立地位，以管理中心從
‧
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
59
發現一：當方案對顧客既有經營模式之衝擊程度高，方案企業傾向提供較高複雜 程度的方案類型、具備更長的方案生命週期。
IBM 為面對企業用戶的 IT 資本財方案供應商，P&G 則為供應終端零售通 路的民生消費品供應商，兩家企業提供之方案類型差異，與顧客對方案的需 求息息相關；IBM 的顧客藉助 IT 系統改善日常各層面的營運，甚至影響商業 流程及經營模式，能發揮根本支持顧客整體策略的功效；P&G 的顧客藉由完 整的採購方案降低成本、提升營運效率，但仍侷限於原有的銷售貨品，未徹 底改變顧客的經營模式。當解決方案能促進顧客進行革命性變革時，亦產生 較高程度的客製化與整合方案需求，使得 IBM 提供的方案類型，整體來說較 P&G 來得複雜、變動程度高，以顧客的角度來說更難以掌握，而衍生出後續 維修更新，甚至是代客營運的需求，使得 IBM 方案生命週期往後延伸至營運 服務階段，並促使其具備相應的營運服務能耐。
發現二：方案企業面對的顧客類型差異越大，越需經歷價值定位階段，以決定該 顧客是否為策略合作夥伴，而提供「標案」非「提案」。
由於 IBM 處於 IT 方案產業，在當今電子化興盛的趨勢下，服務形形色色 的企業顧客，使其方案提供需經歷價值定位階段，判斷該顧客是否有潛力成 為策略性合作夥伴，而提供格外優惠的「標案」，以創造先驅性的解決方案代 表案例，有利於 IBM 日後推行至該產業其他企業；反觀 P&G 的顧客夥伴相 對固定、類型單一，近年來更有集中於跨國零售通路業者的趨勢，長久下來 建立的策略合作關係，使其無需額外設計價值定位，方案生命週期自然不需 經歷價值定位階段。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
60
發現三：以技術背景起家之方案企業，提供方案時傾向保留系統販售商角色。
IBM 及 P&G 皆以研發、生產的技術背景起家，為維持方案的品質及創新，
至今皆沒有放棄自行研發、生產元件的方案價值鏈上游部分，而選擇堅守系 統販售商的角色。唯 IBM 為因應開放標準趨勢及貫徹顧客為先的理念，兼容 並蓄地容納競爭者的產品，為顧客整合出最佳方案，而另外選擇兼任系統整 合商的角色，此舉亦有助於謀求顧客對其客觀顧問角色的信任。
發現四：方案企業皆選擇維持原有的組織構面，以新增顧客構面的方式，增加顧 客選擇交易介面的彈性。
先進企業如 IBM 與 P&G，為追求新時代的顧客滿意目標，不約而同地保 留原有組織構面，以新增前端顧客構面的方式，讓顧客自由選擇是否維持既 有各產品別、地理別服務窗口分別交易的方式，抑或是啟用新制全球單一顧 客別服務窗口。如此一來，讓顧客可依自身規模、方案需求程度及職責劃分，
彈性選擇交易介面，正顯示出依顧客期望方式交易、追求顧客滿意的精神。
發現五：方案企業皆採取前後端模型之四維矩陣式組織結構，但四維構面中的權 力配置，視主要價值來源而定。
IBM 與 P&G 為因應崛起的全球顧客需求，皆選擇加入顧客構面於組織結 構之中，以提供顧客交易及服務的單一窗口，使得組織結構呈現前端以地區、
顧客別劃分，後端以產品、功能別劃分的型態。雖有同樣的四維矩陣式結構，
由於 IBM 可藉由客製化提升方案效益、進而反映客製化成本於方案售價上，
使路‧葛斯納回應員工對整合平台及顧客需求的取捨時，重視顧客勝於後端 產品構面，以回應經營模式各異的顧客特性、獲取客製化的經濟利益。相較 之下，P&G 無法以整合性的採購方案索取高額溢價，使其更注重後端的產品 類別構面，以創新的產品為本、強勢的品牌力行銷全球，達成集中生產、壓
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
61
低成本的規模效益。
發現六：方案企業致力提高顧客中心程度，而增加顧客構面的同時，亦連帶促使 組織扁平化發展。
IBM 與 P&G 皆將組織改造為四維矩陣式組織，在利用現有資源重新調配 的情況下，亦達到縮減組織層級、降低官僚組織營運成本的效果；路‧葛斯 納打破原地理別的層層節制，縮短決策中心與前線的距離，減少訊息傳遞的 漏損，拉進顧客與管理中心、及管理中心與前線人員間的距離；德克‧賈格 推行的 P&G 組織 2005 計劃，亦裁撤六個管理階層，將集團總裁與前線人員 的距離由 13 人拉近為 7 人，同時下放決策權力、縮短決策時間，以貼近顧客 需求，進而設計、傳遞合適的方案。
發現七：方案企業皆利用定期會議、規劃機制，以促進多維構面間訊息的交流與 統合運作。
IBM 及 P&G 皆設計創新溝通機制，以充分發揮團隊綜效：IBM 藉由年度 顧客計劃制定、機會管理系統的制度，充分於內部協調該年度的資源投入、
機會重點，並以各構面觸角蒐集顧客端商機，統一彙整於企業系統內，供各 構面相關員工瀏覽與分享，有助於促進各構面形成共識、有效掌握商機；P&G 則設置資料庫、交流平台，並密集召開全球領導理事會，由各構面高階管理 者建設性地挑戰各項機會、研擬潛在議題的發展方案，監督、控制執行成果，
可促進跨事業部的協調合作、彼此切磋與整合，提升整體組織反應敏捷度。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
62